這些問題，你們公司占幾個？
樊輝老師在(zai)幾(ji)年IPD的(de)咨詢和培訓過(guo)程中，通過(guo)大量的(de)調研和訪談，整(zheng)理(li)出了企業(ye)(ye)在(zai)產品開發和研發管理(li)中存在(zai)的(de)八個典型問題，大家可以對照一下自己所在(zai)的(de)企業(ye)(ye)，這些問題占(zhan)幾(ji)個？
問題一：我們以為的需求不是客戶的真實需求
1、客戶不會為研發的閉門造車買單：銷售認為(wei)研發不懂市場，不了解客戶需求(qiu)，只會在(zai)家里閉門造車。“我們想(xiang)要的產品(pin)做不出來，做出來的產品(pin)賣(mai)不出去”，研發整(zheng)天就是在(zai)做無用功。
2、一線人員是客戶聲音失真的傳話筒：研(yan)(yan)發(fa)認為(wei)銷(xiao)售(shou)對產品只停留在(zai)一知(zhi)半解，只會傳遞客(ke)戶(hu)的原話(hua)，不(bu)(bu)能幫(bang)助客(ke)戶(hu)為(wei)研(yan)(yan)發(fa)提供(gong)有價值且可實現的需求，所以我們不(bu)(bu)能按照銷(xiao)售(shou)的要求去開發(fa)產品。
3、以領導的要求代替客戶需求：因為領(ling)導經常跟客(ke)戶交流，也(ye)經常跑(pao)市(shi)場，所以領(ling)導的要求，就代(dai)表客(ke)戶的需求，而且(qie)沒有(you)人敢(gan)提出反對意(yi)見。
問題二：想用一款超級產品通吃天下
1、只有超級產品才能與競爭對手比拼：一線銷售人員總是要(yao)求(qiu)產品提供的功能越多越好(hao)，性能越高越好(hao)。競爭(zheng)對手有(you)的，我(wo)們都要(yao)有(you)而且還要(yao)比對手好(hao)，競爭(zheng)對手沒有(you)的，我(wo)們也要(yao)有(you)，這樣才有(you)差異化優勢。
2、特性越多，亮點越多，才越好賣：不知道下一個版(ban)本什么時候推出，最好在當前正在開發的版(ban)本上實(shi)現(xian)所有能想到(dao)的特性。
3、質量、進度是研發的事情，我們只要功能：進入(ru)開發(fa)、測試階段了，還(huan)在通過(guo)高層領導(dao)施(shi)壓，往項目上大量增加或修改(gai)功能特性，否則研(yan)發(fa)就是(shi)不支持一線銷售(shou)，沒(mei)有全局觀。
問題三：職能部門架空了產品經理和項目經理
1、誰手上有資源，誰就有權：產(chan)品和項目相(xiang)關的任務進入(ru)(ru)各(ge)職能部門后，各(ge)職能經理手(shou)上都握(wo)有“生殺”大權，資源投入(ru)(ru)、流程決策、績效考(kao)核(he)都是他們說了算。
2、每個部門都認為自己做得很好了，但產品就是不成功：針對業務設計方(fang)案，職能部門也能提出各自(zi)的卻(que)又相互矛盾的“最優(you)解決(jue)方(fang)案”，而且(qie)還不愿(yuan)意放棄(qi)各自(zi)的部門立(li)場，最終“局部最優(you)”損害(hai)了(le)“整體(ti)最優(you)”。
3、基層員工只對部門領導負責：“部門墻”弱(ruo)化了一線市(shi)(shi)場壓力和客戶信息向企業(ye)內部的(de)傳遞(di)，造成研發(fa)對外(wai)部客戶需(xu)(xu)求(qiu)的(de)理解不充分，對內部需(xu)(xu)求(qiu)（DFX等非(fei)功能性需(xu)(xu)求(qiu)）不關心(xin)，研發(fa)的(de)市(shi)(shi)場緊迫感和創新能力下(xia)降。
問題四：研發流程流于形式
1、流程與實際脫節或是錯誤的：流(liu)程是由體系部門(men)或(huo)綜合(he)管理部“想象”出來的，“不接地氣”，甚至把錯誤的經驗固(gu)化成流(liu)程。
2、流程可操作性差：流程(cheng)粗放，不(bu)規范、不(bu)具(ju)體、不(bu)細化，可操作(zuo)性(xing)差，讓研發(fa)人員無所適從，只好(hao)(hao)按(an)各(ge)自的理解(jie)和喜好(hao)(hao)選擇(ze)性(xing)地執行(xing)流程(cheng)。
3、異步并行的端到端開發流程缺失：只有零(ling)散(san)的(de)功能性(xing)流程（如軟(ruan)件開(kai)發流程、集(ji)成測試流程），研(yan)發過程是一種(zhong)在各功能部門間(jian)接力式串行的(de)過程，大量(liang)工藝性(xing)、可(ke)靠性(xing)、可(ke)維護性(xing)的(de)問(wen)題遺留到(dao)后端。
問題五：項目管理沒有發揮“管理”職能
1、把項目經理的管理職能弱化成“項目文員”：項(xiang)目(mu)管(guan)(guan)理(li)是一個只需要跟蹤項(xiang)目(mu)進度輸出項(xiang)目(mu)周報(bao)的(de)人人皆可兼(jian)職的(de)崗位。項(xiang)目(mu)經理(li)沒有(you)權力也(ye)沒有(you)能(neng)力較好地(di)執行“計(ji)劃、組織、領導、控制(zhi)”等基本的(de)管(guan)(guan)理(li)活動。
2、多項目管理下會哭的孩子有奶吃：面對多產品多項目的研發資(zi)源“爭奪”，強勢的或(huo)“會哭”的項目經理往往能得(de)到(dao)領導更多的“照顧”。
3、項目經理三無一有：項(xiang)目經理是典(dian)型的“三無(wu)一有”人(ren)員（無(wu)資(zi)源(yuan)、無(wu)權力、無(wu)任職通道，有項(xiang)目失敗的責任） 。
問題六：產品質量不穩定，修改頻繁
1、以犧牲質量換取重頭再來的時間：產(chan)品質量在(zai)開(kai)發過程中逐步穩定，卻又要不斷被(bei)修改，需求要變更(geng)，方案要修改，代碼要重寫(xie)，測試要重做。每一次“重頭(tou)再來”都會讓研發人(ren)員抓(zhua)狂。
2、“自掃門前雪”是為了更好的推卸責任：“部(bu)門(men)墻(qiang)”的(de)意(yi)識使各部(bu)門(men)都(dou)采“拋過墻(qiang)去”的(de)工(gong)作方(fang)式，既不(bu)關心(xin)其它部(bu)門(men)拋過來的(de)工(gong)作質(zhi)量，也(ye)不(bu)積(ji)極參(can)與跨(kua)部(bu)門(men)的(de)質(zhi)量活動如(ru)技術評審。
3、質量部成了研發對立的部門：質(zhi)量(liang)部變成(cheng)了質(zhi)量(liang)“警察(cha)”部，成(cheng)為了各(ge)部門(men)認為“不懂業務，只會找碴”的對立部門(men)。或(huo)者弱化為生產部下的質(zhi)量(liang)“檢查”部。
問題七：缺乏繼承和共享機制，每個項目都是全新的
1、每一個項目都從造輪子開始：公司內部(bu)有(you)許多新(xin)產品開發項目，但(dan)每個新(xin)產品或新(xin)項目都在重復開發類似的技(ji)術(shu)和(he)零部(bu)件，浪(lang)費(fei)研發資源和(he)時間，產品質量很難穩定(ding)。
2、每一個功能模塊都是定制的：經常出現在某個型號的產品(pin)發(fa)生過(guo)的質量問題或事(shi)故，會在其它(ta)類似(si)產品(pin)或型號上接二連(lian)三地(di)重復發(fa)生，解決方案也(ye)需(xu)要(yao)根據(ju)不同產品(pin)或型號進行定制。
3、技能和經驗沒有傳承和分享：新入職的(de)研發(fa)人(ren)員(yuan)(yuan)成長太慢，新員(yuan)(yuan)工要(yao)重走老員(yuan)(yuan)工“走過的(de)路(lu)”，重犯(fan)一(yi)遍老員(yuan)(yuan)工的(de)“錯誤”，“自生自滅”式(shi)的(de)自由(you)成長。
問題八：研發管理“后繼乏人”
1、技術型主管管理能力不足：隨著公司規模的(de)擴大，公司提拔(ba)了一(yi)批(pi)技術骨干(gan)到研發管理(li)崗(gang)位上，結(jie)果(guo)卻是研發效(xiao)率和質量嚴重下降。
2、有全局觀，既懂市場又懂技術的產品經理缺失：公司也想推行產品經理(li)負責制，全(quan)員(yuan)掃描后發(fa)現只(zhi)有總(zong)經理(li)才(cai)能擔任產品經理(li)。
3、項目經理不對項目結果負責：項(xiang)目(mu)經理只是名義上的“經理”，真正在為項(xiang)目(mu)各種管(guan)理活動操(cao)心的是技(ji)術總(zong)監或(huo)總(zong)經理。
上(shang)述(shu)這些(xie)問題(ti)(ti)的(de)(de)描述(shu)，都只是問題(ti)(ti)的(de)(de)表象(xiang)，背后反映出的(de)(de)原因(yin)有認(ren)識和能(neng)力層(ceng)(ceng)(ceng)面的(de)(de)、組織和流程層(ceng)(ceng)(ceng)面的(de)(de)、工(gong)具和方法層(ceng)(ceng)(ceng)面的(de)(de)，甚至企(qi)業(ye)(ye)文化層(ceng)(ceng)(ceng)面的(de)(de)。就拿第一個(ge)問題(ti)(ti)來說(shuo)，銷售說(shuo)研發不了(le)解市場需(xu)求(qiu)，研發說(shuo)銷售不懂(dong)產品(pin)，瞎接納(na)需(xu)求(qiu)：“客(ke)戶(hu)放個(ge)屁也成了(le)需(xu)求(qiu)”。”到底(di)誰該(gai)對需(xu)求(qiu)負責？“這可能(neng)是絕大多數企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)一樁公案了(le)：
在給(gei)出樊輝(hui)老師的(de)解決方案之(zhi)前，有(you)必要(yao)澄清四(si)個(ge)重要(yao)概念：客戶需(xu)求、市場需(xu)求、產(chan)品(pin)需(xu)求、設(she)計需(xu)求。客戶需(xu)求大家都容(rong)易理解，其(qi)它三(san)個(ge)概念的(de)解釋(shi)和舉例如下：
除了理(li)解(jie)概念，還(huan)要搞清楚它們之間的關系，從客戶(hu)要求(qiu)（也就是(shi)客戶(hu)的一(yi)個(ge)“屁“，want）到客戶(hu)需(xu)(xu)求(qiu)（need）,是(shi)需(xu)(xu)求(qiu)的第(di)一(yi)次蛻變，后面還(huan)要再經歷增(zeng)加(jia)了行(xing)業趨勢和競爭分(fen)析(xi)的市場(chang)需(xu)(xu)求(qiu)、增(zeng)加(jia)了內部質量要求(qiu)和DFX（諸可性(xing)，如可制(zhi)造性(xing)、可服務性(xing)等）的產品包需(xu)(xu)求(qiu)兩次分(fen)析(xi)整理(li)，并通過評審后才能進(jin)入研發領域(yu)的設(she)計(ji)需(xu)(xu)求(qiu)：
通過(guo)上述(shu)的(de)(de)(de)解釋和分(fen)析，相信大家對如何來判前面提到(dao)的(de)(de)(de)那樁公案應當(dang)有了答案。但(dan)是(shi)要想從根(gen)本上解決本文提到(dao)的(de)(de)(de)第一(yi)個問題，還需要構建起完(wan)整的(de)(de)(de)需求(qiu)管(guan)(guan)理體(ti)系(xi)(xi)以及需求(qiu)管(guan)(guan)理體(ti)系(xi)(xi)與產品規劃、產品開發(fa)項目(mu)管(guan)(guan)理、研發(fa)績效(xiao)管(guan)(guan)理等體(ti)系(xi)(xi)的(de)(de)(de)配(pei)合關系(xi)(xi)，這(zhe)是(shi)一(yi)個系(xi)(xi)統工(gong)程(cheng)，這(zhe)個工(gong)程(cheng)就(jiu)是(shi)大家所熟知的(de)(de)(de)IPD（Integrated Product Development，集成產品開發(fa)）。
關于這八個問題(ti)的完整解(jie)決方(fang)案，樊輝老師會在《向(xiang)華為學習：構(gou)建(jian)卓越(yue)產品開(kai)發體(ti)系》中娓娓道來。
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