現(xian)實中，大多(duo)數的(de)企業都在妄圖通(tong)(tong)過強化(hua)培訓(xun)、優化(hua)流程、提升管理與完(wan)善(shan)管理技術(shu)等等辦法去(qu)提升營銷執(zhi)行(xing)力，甚少有人想過如何通(tong)(tong)過打造、糾偏及優化(hua)執(zhi)行(xing)型機制，去(qu)實現(xian)營銷執(zhi)行(xing)力的(de)提升。
事實上，執(zhi)(zhi)行型機制就如樹之根(gen)莖，倘若(ruo)根(gen)莖的吸收和給養能力(li)(li)不(bu)行，縱(zong)使外部營養再好，都是長不(bu)成執(zhi)(zhi)行力(li)(li)這顆參天大樹的；執(zhi)(zhi)行型機制就如大廈之地基(ji)，沒有(you)這地基(ji)或這地基(ji)不(bu)穩，再好再多的磚瓦，都是筑不(bu)成執(zhi)(zhi)行力(li)(li)這座大廈的。
可是(shi)，什么(me)是(shi)執(zhi)(zhi)(zhi)行型機制(zhi)呢？它指的(de)是(shi)圍(wei)繞高效營銷執(zhi)(zhi)(zhi)行力得以實現，促成組織及其個(ge)人(ren)由消極執(zhi)(zhi)(zhi)行到(dao)積極執(zhi)(zhi)(zhi)行、由被(bei)動(dong)執(zhi)(zhi)(zhi)行到(dao)主(zhu)動(dong)執(zhi)(zhi)(zhi)行的(de)機制(zhi)，它由信任機制(zhi)、授權機制(zhi)、溝通機制(zhi)、薪酬(chou)績效機制(zhi)等(deng)一(yi)系列的(de)內涵構成。
本(ben)文(wen)即將展開探討的是如(ru)何在組織內部建立信任機制，以信任力(li)推動(dong)執行力(li)提升。
維護(hu)規則鞏固組織(zhi)信任力
在聯縱智達營銷(xiao)執行力研究中心跟蹤(zong)服務過的(de)數(shu)百家企(qi)業(ye)中，至少有60%的(de)企(qi)業(ye)存在著營銷(xiao)團隊(dui)對企(qi)業(ye)信任不足的(de)問題。正是(shi)因為(wei)這個原因，才造成(cheng)了市場一線(xian)的(de)封(feng)疆大吏(li)及其團隊(dui)，畏(wei)首畏(wei)尾不敢放手去(qu)(qu)干，拖拉折(zhe)扣不愿(yuan)盡力去(qu)(qu)做。是(shi)故，執行力也因此難從(cong)談起。比如下面講到的(de)張奎(kui)就是(shi)這么(me)一例(li)。
張奎是(shi)一家藥(yao)企企業的區域(yu)經(jing)理，他近(jin)日向(xiang)李政權大(da)倒(dao)苦水。
“公(gong)司給我們(men)每(mei)人辦了(le)一張(zhang)信用卡，要(yao)求每(mei)個人請客(ke)戶、請招標(biao)辦的(de)(de)人吃(chi)飯(fan)，都必(bi)須刷卡，可(ke)現實的(de)(de)問題是能刷卡的(de)(de)地方消費(fei)高，去一次超(chao)標(biao)一次，價格合適的(de)(de)地方許(xu)多餐廳又不能刷卡，不刷卡公(gong)司就不報賬，搞(gao)得我們(men)現在(zai)就怕請人吃(chi)放(fang)”。張(zhang)奎狠抽了(le)兩口煙(yan)，皺起的(de)(de)眉頭在(zai)煙(yan)霧飄渺(miao)中愈(yu)發顯得愁困。
“公司這不(bu)是(shi)明擺著不(bu)信任(ren)我(wo)們嗎？弄得我(wo)們請客都不(bu)敢，能做好(hao)后面的招標(biao)嗎？”他帶著的幾個同事齊聲(sheng)應和著“是(shi)”。
“公司不信任(ren)我們(men)，我們(men)也很難信任(ren)公司。去(qu)年年終大會的時候，說好完成了(le)多少任(ren)務給多少獎金，這半年剛過，看見今年增長得快，前(qian)幾天就發(fa)通知下來(lai)，說基準任(ren)務上(shang)調20%……”
類似張奎這般的事例我(wo)們(men)碰到過很多。這些(xie)封疆大吏們(men)之所以對企業(ye)缺(que)乏信(xin)任，通常都和企業(ye)規則不(bu)穩(wen)定、不(bu)平衡有關系。
一、企業規(gui)則三(san)天(tian)兩頭的變缺乏穩(wen)定性(xing)。
“計劃沒有(you)變化快(kuai)”，常(chang)被許(xu)多(duo)企(qi)業的(de)(de)管(guan)理(li)者(zhe)拿來當著(zhu)自己改弦易轍的(de)(de)理(li)由，甚至許(xu)多(duo)人都(dou)認為(wei)這是(shi)(shi)企(qi)業及其管(guan)理(li)者(zhe)自我調整(zheng)與修正的(de)(de)必然途(tu)徑。但問(wen)題是(shi)(shi)，你的(de)(de)執行團隊剛(gang)(gang)剛(gang)(gang)向西(xi)跑(pao)(pao)(pao)出了(le)(le)50米，現在你卻(que)說“兄弟們(men)，咱們(men)之(zhi)前(qian)跑(pao)(pao)(pao)偏(pian)了(le)(le)，讓我們(men)向東”；執行團隊剛(gang)(gang)向東跑(pao)(pao)(pao)出了(le)(le)50米，你又發現方向偏(pian)了(le)(le)，于是(shi)(shi)再(zai)度改變規(gui)則“兄弟們(men)，向南跑(pao)(pao)(pao)”。如(ru)此這般一來二去的(de)(de)折(zhe)騰，團隊的(de)(de)執行力就(jiu)難免出問(wen)題了(le)(le)：其一是(shi)(shi)大家(jia)不(bu)敢(gan)跑(pao)(pao)(pao)快(kuai)了(le)(le)，因為(wei)折(zhe)回(hui)來麻煩(fan)；其二大家(jia)不(bu)敢(gan)用(yong)力跑(pao)(pao)(pao)；其三(san)是(shi)(shi)前(qian)面的(de)(de)折(zhe)騰已經用(yong)了(le)(le)太多(duo)的(de)(de)力氣，沒有(you)勁跑(pao)(pao)(pao)了(le)(le)。
和這(zhe)個問題(ti)有(you)類似(si)破壞效應的(de)是政出(chu)多門、令(ling)出(chu)多人(ren)。不(bu)同(tong)管理者對(dui)重要及關(guan)鍵點的(de)把握與認識是存在差異的(de)，無論是管理者的(de)變(bian)動，還是管理者之間在溝通(tong)協調上沒有(you)達成一致(zhi)認識，他(ta)們都可能對(dui)執行(xing)團隊(dui)說出(chu)聽起來完(wan)全是兩回事的(de)指令(ling)。
二、企業規則的(de)變化只利于企業和管理者(zhe)(zhe)，而不利于執行(xing)者(zhe)(zhe)。
前面(mian)(mian)的(de)(de)案例中我們(men)(men)提到(dao)過(guo)企業(ye)給(gei)營銷(xiao)團隊(dui)辦(ban)信用(yong)卡(ka)(ka)。這其實不是個(ge)案現象(xiang)。部(bu)分企業(ye)的(de)(de)管理(li)層當(dang)初主(zhu)張辦(ban)信用(yong)卡(ka)(ka)，出(chu)發點完全是出(chu)于企業(ye)或(huo)自己事(shi)業(ye)部(bu)、分公(gong)司(si)的(de)(de)管理(li)需要。如辦(ban)了(le)信用(yong)卡(ka)(ka)，就(jiu)(jiu)不用(yong)擔心(xin)個(ge)別員(yuan)工(gong)借(jie)款“跑路”了(le)；就(jiu)(jiu)不會(hui)占用(yong)企業(ye)流(liu)動資金(jin)，從(cong)而把資金(jin)壓力轉給(gei)銀行了(le)。也就(jiu)(jiu)是說，他們(men)(men)在(zai)(zai)制訂與信用(yong)卡(ka)(ka)及(ji)費用(yong)使用(yong)相(xiang)關規則的(de)(de)時候(hou)，很少從(cong)營銷(xiao)團隊(dui)的(de)(de)角度去設身處地的(de)(de)想：信用(yong)卡(ka)(ka)會(hui)推(tui)高(gao)消費的(de)(de)場(chang)所，在(zai)(zai)同(tong)樣費用(yong)比例的(de)(de)情況下(xia)，團隊(dui)成員(yuan)們(men)(men)能(neng)做好平(ping)常的(de)(de)公(gong)關和客情事(shi)務嗎？加入我們(men)(men)的(de)(de)主(zhu)要市場(chang)在(zai)(zai)二三(san)(san)級(ji)市場(chang)或(huo)者是三(san)(san)四級(ji)市場(chang)，錢包里(li)面(mian)(mian)裝張卡(ka)(ka)的(de)(de)營銷(xiao)團隊(dui)能(neng)找到(dao)合適的(de)(de)消費場(chang)所嗎？
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