股(gu)權，狹(xia)義來(lai)講(jiang)是(shi)指(zhi)股東從(cong)公司(si)獲得經濟利益并參(can)與公司(si)經營管理的(de)權(quan)利，廣義來(lai)講(jiang)則是(shi)指(zhi)股東得以(yi)向公司(si)主(zhu)張的(de)各(ge)(ge)種權(quan)利。因此(ci)(ci)以(yi)股權(quan)作為激勵(li)物(wu)，它(ta)比常規的(de)激勵(li)措施例如各(ge)(ge)類獎金(jin)分紅，其激勵(li)的(de)作用自(zi)然寬廣和(he)深(shen)遠得許多。但它(ta)也是(shi)把雙(shuang)刃劍，企業也要同時向賦予的(de)權(quan)力買單(dan)的(de)。因此(ci)(ci)，設計(ji)是(shi)要審慎評估和(he)選擇(ze)的(de)。
股(gu)票，作為(wei)(wei)財富的(de)(de)衡量單(dan)位，類(lei)如作為(wei)(wei)交易媒介、儲藏價(jia)值(zhi)和(he)記帳(zhang)單(dan)位的(de)(de)貨(huo)幣(bi)，也是(shi)企業財富的(de)(de)交易媒介、價(jia)值(zhi)儲藏和(he)記帳(zhang)單(dan)位。它(ta)(ta)們最(zui)典型的(de)(de)區別是(shi)：貨(huo)幣(bi)代表的(de)(de)價(jia)值(zhi)是(shi)當下的(de)(de)，而股票代表的(de)(de)價(jia)值(zhi)包含未來(lai)的(de)(de)。由于(yu)有了包含未來(lai)價(jia)值(zhi)的(de)(de)內涵和(he)一(yi)些特定的(de)(de)權力主張，就使得它(ta)(ta)與其它(ta)(ta)的(de)(de)激勵物(wu)的(de)(de)激勵作用有了明顯的(de)(de)不(bu)同(tong)。
股份，企(qi)業所(suo)(suo)有權要素的一(yi)個份(fen)額，總股份(fen)永(yong)遠是100%。股份(fen)的不(bu)(bu)同(tong)占比代表了不(bu)(bu)同(tong)的權力。財富可以無限增長，但股份(fen)永(yong)恒不(bu)(bu)變(bian)，這使得股份(fen)的轉(zhuan)移(yi)是一(yi)件極(ji)為嚴肅的事件，因此，設計不(bu)(bu)可隨心所(suo)(suo)欲，約定必須(xu)周詳完(wan)備，慮事必須(xu)長遠籌謀，推(tui)行必須(xu)步步為營。
理論上講，任何時候都可以做股權激勵，只要企(qi)業(ye)謀求(qiu)長期發展，一定需(xu)要人才(cai)與企(qi)業(ye)長期捆綁(bang)，業(ye)界有個形(xing)象說明，說是(shi)給人才(cai)帶(dai)上黃(huang)金打造的“金手銬”。只是(shi)給誰帶(dai)？拿什么帶(dai)？為(wei)什么帶(dai)？不(bu)同企(qi)業(ye)在不(bu)同階段各有不(bu)同了。
股權對內(nei)是激勵：就是老板讓有能(neng)(neng)力的人不想睡(shui)覺，沒能(neng)(neng)力的人不敢睡(shui)覺，自己睡(shui)好覺的智慧(hui)。
股權(quan)對外(wai)是(shi)裂變：股權(quan)激勵本質上是(shi)用社(she)會的(de)財富(fu)、未(wei)來的(de)財富(fu)、員工(gong)及企業上下游的(de)財富(fu)，在企業內部建立(li)一套與(yu)利益(yi)相關者共贏的(de)機制(zhi)。
一、股權激勵的三要素評估
你企業的股權激(ji)勵(li)如何做？重點是要(yao)評(ping)估(gu)三(san)個方面的要(yao)素：確立你的激(ji)勵(li)目的→挖掘(jue)擁有的激(ji)勵(li)資源→對接利(li)益相關者的需求。三(san)者結合，循環互動(dong)。
1、激勵的目的。
激(ji)勵的(de)(de)目(mu)的(de)(de)自然(ran)是(shi)圍(wei)繞經(jing)營(ying)的(de)(de)目(mu)的(de)(de)來的(de)(de)，由于激(ji)勵的(de)(de)對象(xiang)是(shi)人，當然(ran)是(shi)要(yao)問目(mu)前(qian)的(de)(de)經(jing)營(ying)布(bu)局中，最(zui)需要(yao)激(ji)發什(shen)么人來參與經(jing)營(ying)，而且是(shi)常規的(de)(de)激(ji)勵手段(duan)所不能滿(man)足的(de)(de)。
或者(zhe)扼要地(di)說(shuo)，僅有(you)分紅(hong)的(de)權(quan)力就(jiu)能滿足的(de)，就(jiu)沒有(you)必要實(shi)施股(gu)權(quan)激勵，這(zhe)樣思考，就(jiu)能避免有(you)的(de)企業趕時髦，動輒就(jiu)喊(han)搞(gao)股(gu)權(quan)激勵。
有(you)的(de)企業搞股權(quan)激勵其實(shi)是別(bie)有(you)用心，以我這二十年(nian)看(kan)到的(de)例子看(kan)，發(fa)心不正(zheng)，失敗的(de)多成功的(de)少，真是印證佛教的(de)那(nei)句話：“因(yin)地不真，果招迂曲”。起心動(dong)念不對，一切(qie)白廢！回想(xiang)當初，還不如不做，老老實(shi)實(shi)經營別(bie)瞎(xia)折騰。
股(gu)權是(shi)共贏而非博弈(yi)，若(ruo)只存如(ru)何(he)“套牢”員工(gong)這種(zhong)想法(fa)的(de)(de)，沒有(you)不(bu)失(shi)敗的(de)(de)，聰明和笨蛋的(de)(de)區(qu)別僅(jin)僅(jin)是(shi)時(shi)(shi)間的(de)(de)區(qu)別，即(ji)便當初忽悠得很(hen)成(cheng)功，走上一兩年，再笨的(de)(de)人都會看明白(bai)，這時(shi)(shi)信任的(de)(de)危(wei)機(ji)就種(zhong)下了，當一個人的(de)(de)動(dong)機(ji)被(bei)懷(huai)疑(yi)時(shi)(shi)，他所做的(de)(de)一切都會蒙污(wu)。放眼看，真(zhen)誠*！那些誠心正意的(de)(de)老板(ban)，即(ji)便最初設計(ji)得不(bu)夠理想，后(hou)期調整時(shi)(shi)多半(ban)都能得到理解和寬宥。
分(fen)紅(hong)激勵(li)與股(gu)(gu)權激勵(li)的(de)*區別是：分(fen)紅(hong)激勵(li)不(bu)涉及以注(zhu)冊股(gu)(gu)（實股(gu)(gu)）進行(xing)激勵(li)的(de)階段，僅(jin)享有分(fen)紅(hong)的(de)權力。而(er)股(gu)(gu)權激勵(li)則最終(zhong)會進入擁有股(gu)(gu)權的(de)通道（盡管它也含了在進入注(zhu)冊股(gu)(gu)前的(de)各種分(fen)紅(hong)設計）。
如果您(nin)企業(ye)這(zhe)個(ge)階(jie)段(duan)的(de)(de)經(jing)營發展(zhan)是以資源型驅動為(wei)(wei)(wei)主(zhu)的(de)(de)，外部(bu)整合可能更重要(yao)，那(nei)么股權(quan)激(ji)勵(li)就(jiu)未必(bi)是必(bi)選項，至少(shao)它的(de)(de)涉及面不會那(nei)么廣。如果您(nin)企業(ye)這(zhe)個(ge)階(jie)段(duan)的(de)(de)經(jing)營發展(zhan)是以人才驅動型為(wei)(wei)(wei)主(zhu)的(de)(de)，那(nei)么股權(quan)激(ji)勵(li)就(jiu)應該(gai)是最好(hao)的(de)(de)選擇，給人才帶(dai)上“金手銬(kao)”，成(cheng)(cheng)為(wei)(wei)(wei)命運(yun)的(de)(de)共同(tong)體，是企業(ye)經(jing)營管理的(de)(de)重要(yao)組成(cheng)(cheng)部(bu)份。
2、激勵的對象。
激勵的(de)對(dui)象(xiang)當然是(shi)“人”。但是(shi)對(dui)“人”的(de)理解必須(xu)廣義化。
狹義地(di)(di)講，主指企業(ye)(ye)內外部的(de)各類人才(cai)；廣(guang)義地(di)(di)講包括(kuo)企業(ye)(ye)的(de)上(shang)下(xia)游(you)、客(ke)戶(hu)、資(zi)源提(ti)供方、券商(shang)、風投等組(zu)織(zhi)，這些亦是由人構(gou)成的(de)組(zu)織(zhi)。這個認識很重要，將來股權激勵的(de)設計會在(zai)一定程度上(shang)成為商(shang)業(ye)(ye)模式設計的(de)一部份(fen)，成為商(shang)業(ye)(ye)模式落地(di)(di)的(de)橋(qiao)梁。
選擇誰作為(wei)主(zhu)要激勵的對象，自然(ran)是認為(wei)它能夠給(gei)企業帶來(lai)超額(e)的收(shou)益！當(dang)人才成為(wei)企業核心驅動因素時(shi)，股權激勵則(ze)成為(wei)治理的核心手(shou)段。
3、激(ji)勵(li)的資源。
對(dui)(dui)激勵對(dui)(dui)象(xiang)實施(shi)激勵，當然得拿出激勵的(de)資源出來。
股票僅是(shi)激(ji)勵的載體(ti)，并不是(shi)激(ji)勵物的本身(shen)。
企業在初創時，幾乎拿不出實質性的激勵物。*能利用的是“希望”！你可能會覺得這個很空洞，可別忘了它是所有激勵物中力量最強大的一個，世間(jian)沒有比“希望”更值錢的了！在(zai)投資領域流傳一句話：賺錢(qian)(qian)的公(gong)司不(bu)值錢(qian)(qian)，值錢(qian)(qian)的公(gong)司不(bu)賺錢(qian)(qian)。公(gong)司的商業模式是*可以持續溢價的東西(xi)，因為(wei)最值錢(qian)(qian)的東西(xi)是未來！
最初，你拿著股權（無論虛股還是實股）去吸引人才，被激勵人相信你給予的股權價值，是因為它承載著某種“希望”，比如：金錢、增值、持續的回報、主權、身份等。不難看出，信任是維系這種“希望”的最重要保障。員(yuan)工要相信企業有發(fa)展的(de)預期，也要信任(ren)創業者的(de)能力(li)和(he)品(pin)行(xing)，缺少一樣，股權的(de)價值都不穩(wen)固。如果股權的價值不能被確立，那么股權激勵的游戲規則就等于零。畢竟，股權是分未來的錢。分過去的錢，會越(yue)分越(yue)少，分未(wei)來的(de)(de)錢，才會(hui)越分越多，所以基于(yu)未(wei)來的(de)(de)創造，是股權(quan)激勵的(de)(de)基本(ben)精神。
企業經過一段時間(jian)的經營和沉淀，逐漸(jian)掌握了(le)一些(xie)資源(yuan)，這時就(jiu)要有(you)商(shang)業眼(yan)光，把這些(xie)資源(yuan)作價為股權進行更深廣的激勵了(le)。
例(li)如(ru)你掌握了(le)一套最成(cheng)熟系統(tong)解決方案被(bei)軍方指定采用，那(nei)么你可(ke)以(yi)以(yi)此作為(wei)吸(xi)引上游(you)供(gong)應商(shang)，以(yi)該項目成(cheng)立持股平臺(tai)，讓供(gong)應商(shang)參與進(jin)來，供(gong)應商(shang)得到(dao)(dao)穩定的供(gong)貨通(tong)道，你則得到(dao)(dao)了(le)價廉質優的供(gong)應鏈，彼(bi)此成(cheng)為(wei)命運的共同體(ti)。
例如你(ni)(ni)研(yan)發(fa)出(chu)一款(kuan)世界上最好的(de)防水材料，價(jia)格(ge)比進口品牌有(you)優(you)勢，那么你(ni)(ni)可(ke)以(yi)以(yi)此作(zuo)為(wei)吸引(yin)下(xia)游的(de)經銷(xiao)商，以(yi)該項目成立持(chi)股(gu)平臺，讓經銷(xiao)商參與進來(lai)，經銷(xiao)商得到穩定(ding)的(de)供(gong)貨、技術指導和區域保護，你(ni)(ni)則得到忠誠的(de)分(fen)銷(xiao)渠道，彼(bi)此成為(wei)命運的(de)共同體。
例如你(ni)(ni)(ni)掌(zhang)握了美(mei)(mei)容產品和(he)服(fu)務的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)供應鏈，并且(qie)(qie)已有一(yi)(yi)(yi)家(jia)精致的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)體驗(yan)店，然(ran)后(hou)你(ni)(ni)(ni)到(dao)高(gao)檔(dang)小區(qu)找一(yi)(yi)(yi)批有美(mei)(mei)容消(xiao)費(fei)(fei)習慣的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)女性開一(yi)(yi)(yi)堂免費(fei)(fei)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)美(mei)(mei)體養(yang)生(sheng)課(ke)，你(ni)(ni)(ni)告訴她們(men)(men)，你(ni)(ni)(ni)將在這(zhe)個(ge)(ge)小區(qu)建一(yi)(yi)(yi)家(jia)分店，請(qing)她們(men)(men)都來做股(gu)(gu)東，條件(jian)是這(zhe)樣(yang)(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)：你(ni)(ni)(ni)們(men)(men)每(mei)年花(hua)在美(mei)(mei)容上的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)消(xiao)費(fei)(fei)平均(jun)在5萬(wan)(wan)(wan)元(yuan)以上，但是你(ni)(ni)(ni)們(men)(men)用(yong)(yong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)產品真假(jia)、接受的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)服(fu)務優劣、改善(shan)是否持續和(he)系統性等，著實令人擔擾(rao)。現在，我(wo)(wo)要幫你(ni)(ni)(ni)們(men)(men)要把這(zhe)些問(wen)題都解決了，而且(qie)(qie)花(hua)更少的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)錢獲(huo)得更多的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)服(fu)務，并且(qie)(qie)還(huan)(huan)可以賺到(dao)錢，好(hao)(hao)不(bu)好(hao)(hao)？我(wo)(wo)打算找20個(ge)(ge)股(gu)(gu)東，每(mei)個(ge)(ge)人投(tou)(tou)5萬(wan)(wan)(wan)元(yuan)，投(tou)(tou)資(zi)者將獲(huo)得10萬(wan)(wan)(wan)元(yuan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)產品及服(fu)務（美(mei)(mei)容業的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)利潤率是70%以上），我(wo)(wo)有最完善(shan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)供貨渠道，產品可由(you)大家(jia)一(yi)(yi)(yi)起(qi)來選擇，保證我(wo)(wo)們(men)(men)不(bu)會用(yong)(yong)到(dao)假(jia)貨；你(ni)(ni)(ni)還(huan)(huan)因此獲(huo)得1.5%的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)股(gu)(gu)權，如果(guo)(guo)這(zhe)個(ge)(ge)店盈(ying)利，你(ni)(ni)(ni)還(huan)(huan)可參與分紅，成(cheng)為這(zhe)個(ge)(ge)店的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)老板(ban)；如果(guo)(guo)由(you)你(ni)(ni)(ni)介紹(shao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)人到(dao)本店消(xiao)費(fei)(fei)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)，一(yi)(yi)(yi)律還(huan)(huan)照價給(gei)予10%的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)提成(cheng)，大家(jia)看這(zhe)樣(yang)(yang)好(hao)(hao)不(bu)好(hao)(hao)？如果(guo)(guo)你(ni)(ni)(ni)游說成(cheng)功，這(zhe)個(ge)(ge)店的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)啟動(dong)資(zi)金就有100萬(wan)(wan)(wan)，原始客戶就有20個(ge)(ge)，你(ni)(ni)(ni)不(bu)花(hua)一(yi)(yi)(yi)分錢，你(ni)(ni)(ni)便占(zhan)有這(zhe)個(ge)(ge)店70%的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)*控股(gu)(gu)權，你(ni)(ni)(ni)當然(ran)應有一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)班子去輸出標準化的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)店面管理，到(dao)年底(di)，你(ni)(ni)(ni)坐擁70%的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)分紅就好(hao)(hao)了。這(zhe)就是把客戶發展(zhan)為股(gu)(gu)東，彼(bi)此成(cheng)為命運的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)共同體。
為什么說誰(shui)(shui)控制了大數(shu)據(ju)，誰(shui)(shui)就掌握了商業的命脈？是因為在精準(zhun)營銷(xiao)、消費小眾化的今天，經(jing)由大數(shu)據(ju)來(lai)拓展業務、引導消費是所有人的需要(yao)，它（大數(shu)據(ju)）當然可(ke)以作(zuo)價，也可(ke)以變成股權，讓你參與(yu)進來(lai)，與(yu)大數(shu)據(ju)擁有方成為命運的共同體。
一句話，打造命(ming)運的共同(tong)體，是股權激(ji)勵(li)的根本目的。
把激勵(li)目的(de)→激勵(li)資(zi)源→利益相關(guan)者的(de)需求這三者放到一(yi)起(qi)來(lai)評估和整合(he)，就能找(zhao)到一(yi)條適合(he)你企(qi)業的(de)股權激勵(li)設(she)計(ji)之(zhi)路！
二、股權激勵的(de)“九定(ding)”設計(ji)
股權激(ji)勵設計的過程主(zhu)要包(bao)含了“九定(ding)(ding)(ding)”的內容：定(ding)(ding)(ding)對象→定(ding)(ding)(ding)模式→定(ding)(ding)(ding)目標→定(ding)(ding)(ding)額度→定(ding)(ding)(ding)績(ji)效→定(ding)(ding)(ding)進入條件→定(ding)(ding)(ding)退出條件→定(ding)(ding)(ding)協議→定(ding)(ding)(ding)系統。
1.定對象
股(gu)(gu)權激勵不是讓所有(you)(you)人成為股(gu)(gu)東，而是讓所有(you)(you)人有(you)(you)機會成為股(gu)(gu)東。
激(ji)勵(li)之所以重(zhong)要，是因為提高他的能力之前(qian)最好先(xian)激(ji)發他的動力。
由于激(ji)勵的(de)資源是有限的(de)，激(ji)勵對象(xiang)自然是集中于那些能夠給企業帶來超額(e)收(shou)益的(de)群體(ti)。
激勵的(de)(de)(de)(de)(de)對象當(dang)然也是(shi)無限擴展的(de)(de)(de)(de)(de)，它可能是(shi)你(ni)內(nei)部的(de)(de)(de)(de)(de)職(zhi)員(yuan)，也可能是(shi)外(wai)部的(de)(de)(de)(de)(de)高手，還可能是(shi)你(ni)上下游的(de)(de)(de)(de)(de)組(zu)織，甚(shen)至(zhi)(zhi)包括(kuo)你(ni)的(de)(de)(de)(de)(de)客戶。不過(guo)我始終(zhong)認為要高度重(zhong)視內(nei)部人(ren)才的(de)(de)(de)(de)(de)培養和(he)發展，至(zhi)(zhi)少應給予平等的(de)(de)(de)(de)(de)機會，這是(shi)歸屬感(gan)的(de)(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)個重(zhong)要組(zu)成(cheng)部份。人(ren)才，向(xiang)外(wai)求一(yi)(yi)世不如向(xiang)內(nei)求一(yi)(yi)次！
激勵對(dui)象對(dui)崗不(bu)對(dui)人，基于(yu)(yu)崗位是定數，基于(yu)(yu)個人是變(bian)數。
持股人分為(wei)自然人持股和(he)法(fa)人持股兩種，就(jiu)是通俗(su)講的個人和(he)機(ji)構。
股(gu)權是(shi)為有能力的(de)人分享未(wei)來(lai)的(de)機制，不(bu)是(shi)分錢的(de)工具，這是(shi)確立股(gu)權激勵(li)對象的(de)基本(ben)原則。
2.定模式
股(gu)權設計是公司(si)治(zhi)理中最為(wei)重(zhong)要(yao)(yao)的(de)(de)(de)部份，它(ta)在任何時候(hou)都是重(zhong)要(yao)(yao)的(de)(de)(de)。我們現在談的(de)(de)(de)股(gu)權激(ji)勵(li)，是默認原始股(gu)東己形成，現將以股(gu)權作(zuo)為(wei)激(ji)勵(li)資(zi)源，去吸(xi)引更多的(de)(de)(de)人(ren)才或公司(si)需要(yao)(yao)的(de)(de)(de)資(zi)源。
任何一種單一的(de)(de)激(ji)勵(li)模式(shi)都有(you)其局限性，因(yin)此在實際設計時應當是個組合拳(quan)，將之設計為(wei)多層(ceng)次的(de)(de)激(ji)勵(li)結構，以滿足不同(tong)的(de)(de)驅動目的(de)(de)。
我(wo)們(men)按一般的規律試(shi)舉例如下：
我們知道，股權(quan)不(bu)僅(jin)僅(jin)是分(fen)紅的問題，它還涉及(ji)其它可以向公司(si)主張(zhang)的各種權(quan)利，例如表(biao)決權(quan)，若處理(li)不(bu)好，就(jiu)會危及(ji)公司(si)的治理(li)生態。如果打(da)個形象的比方，授予了股權(quan)就(jiu)好比結(jie)婚，結(jie)婚易(yi)離婚難啊(a)！離婚不(bu)僅(jin)要分(fen)割財產還挫傷感情，就(jiu)算它不(bu)離婚，賴(lai)著不(bu)走，整天跟你玩(wan)冷暴力(li)，你也無力(li)消受啊(a)！
因此成為(wei)股(gu)東身(shen)份(fen)應(ying)該(gai)是(shi)個很嚴格的過程，最起碼先戀愛吧，看看對方是(shi)不是(shi)你要長期廝守的人；如果(guo)相處一(yi)(yi)段時間后，相互間能看得對眼(yan)，也先別(bie)忙結婚，再走近一(yi)(yi)點(dian)，同居一(yi)(yi)陣子(zi)，磨合(he)一(yi)(yi)下看是(shi)否和(he)諧(xie)；假如真的很不錯了，確(que)實都能對事業(ye)平臺做出(chu)長期貢獻(xian)，然后正式結婚，成為(wei)實際(ji)注冊的股(gu)東。
好，下面我就(jiu)按這個(ge)比喻來(lai)設(she)計激勵模式。
①、最先(xian)設計超額(e)分(fen)紅的規則。此(ci)時(shi)好比是(shi)戀(lian)愛(ai)期，只是(shi)相互(hu)看(kan)著有(you)眼緣，實際能力呀(ya)、品(pin)行呀(ya)、價(jia)值觀呀(ya)是(shi)怎(zen)樣(yang)的(de)(de)，還不知道，彼此(ci)取悅對方，行動很(hen)自(zi)由。因(yin)此(ci)公司確立了一(yi)個規則，計(ji)(ji)劃(hua)拿(na)出(chu)超(chao)出(chu)基本目標的(de)(de)部份，作為分紅的(de)(de)獎(jiang)金池(chi)，而員(yuan)工呢則拿(na)出(chu)優秀(xiu)的(de)(de)成績，按貢(gong)獻大小進行分配。此(ci)時(shi)激(ji)勵對象的(de)(de)范圍可以(yi)寬(kuan)一(yi)點，你(ni)(ni)一(yi)是(shi)要激(ji)勵這(zhe)些關鍵崗位做出(chu)更大貢(gong)獻，二是(shi)從中(zhong)找到你(ni)(ni)真正(zheng)需要的(de)(de)事業(ye)伙伴，你(ni)(ni)可以(yi)有(you)很(hen)多女朋(peng)友，但能與你(ni)(ni)結婚的(de)(de)畢竟(jing)是(shi)少(shao)數。這(zhe)一(yi)層的(de)(de)設(she)計(ji)(ji)，說穿了，你(ni)(ni)是(shi)拿(na)超(chao)額(e)業(ye)績的(de)(de)部份來與大家分享。
②、然(ran)后設計在職分紅的規則。此時好比(bi)(bi)要同居(ju)，有(you)實(shi)(shi)無(wu)名，用虛(xu)擬的(de)股(gu)份(fen)去吸引對方(fang)，統稱為在(zai)職(zhi)(zhi)股(gu)。可分(fen)(fen)紅(hong)(hong)，但沒有(you)表決權、繼承權、轉讓權等。怎么分(fen)(fen)呢？超(chao)額分(fen)(fen)紅(hong)(hong)是分(fen)(fen)超(chao)出基本(ben)目(mu)標以(yi)外的(de)錢(qian)；在(zai)職(zhi)(zhi)分(fen)(fen)紅(hong)(hong)是分(fen)(fen)基本(ben)目(mu)標以(yi)內的(de)錢(qian)。只不(bu)過(guo)雖是分(fen)(fen)基本(ben)目(mu)標以(yi)內的(de)錢(qian)，也必須達到基本(ben)目(mu)標后，方(fang)能(neng)啟動分(fen)(fen)配的(de)條件。并且按持有(you)股(gu)份(fen)（虛(xu)股(gu)）的(de)占比(bi)(bi)進(jin)行分(fen)(fen)紅(hong)(hong)。在(zai)職(zhi)(zhi)分(fen)(fen)紅(hong)(hong)激勵對象的(de)范圍可以(yi)窄一點(dian)，他們不(bu)像超(chao)額分(fen)(fen)紅(hong)(hong)那(nei)樣，必須用未來(lai)的(de)個人(ren)實(shi)(shi)際(ji)業(ye)績去分(fen)(fen)企業(ye)未來(lai)的(de)收益(yi)，而(er)是主要根據他過(guo)去的(de)貢獻，預(yu)期他未來(lai)有(you)良好的(de)表現，而(er)給予的(de)相較而(er)言(yan)較穩定的(de)收益(yi)。
③、最后設計注冊(ce)股(gu)的(de)規則。此時好比正式結(jie)婚了，有名有實(shi)，用(yong)實(shi)際的(de)(de)(de)股(gu)份(fen)吸引對方，擁有法定賦予(yu)的(de)(de)(de)各項權力(li)，統稱(cheng)為注冊(ce)股(gu)。激勵的(de)(de)(de)對象是經由戀愛到同居(ju)挑選出來(lai)的(de)(de)(de)事業伙伴，有時為了更穩健，還可以結(jie)合股(gu)票期權的(de)(de)(de)做法，用(yong)業績來(lai)獲取折價購(gou)買期股(gu)的(de)(de)(de)權力(li)。
按上面(mian)所舉，公(gong)司的股權設(she)計相當于做了三個(ge)層(ceng)次的設(she)計。
股(gu)權(quan)(quan)控制是股(gu)權(quan)(quan)設計首(shou)要(yao)考慮(lv)的(de)問題，因此股(gu)權(quan)(quan)設置的(de)九條生命線(xian)也一并扼要(yao)交(jiao)待：
66.67%，*治理(li)權。重(zhong)大(da)事項(xiang)(xiang)，如(ru)公司的股本變化，關于公司的增減資，修改公司章程、分立、合并、變更主營項(xiang)(xiang)目等重(zhong)大(da)決(jue)策(ce)，需要2/3以上票數(shu)支持(chi)的。
50.01%，相對控股(gu)權。一般事(shi)項(xiang)的(de)決策，聘(pin)請(qing)(qing)獨立董(dong)事(shi)，選舉董(dong)事(shi)、董(dong)事(shi)長、聘(pin)請(qing)(qing)審議機構，聘(pin)請(qing)(qing)會計師事(shi)務所，聘(pin)請(qing)(qing)/解聘(pin)總(zong)經理，需要1/2以上(shang)票(piao)數(shu)支持的(de)。
33.34%，重大事(shi)件(jian)一(yi)票(piao)否決權(quan)。股(gu)東(dong)持股(gu)量在1/3以(yi)上，叫否決性控股(gu)。
30%，上市公司要約(yue)收購線。通(tong)過證券交易所的(de)證券交易，收購人(ren)持有一個上(shang)市公司的(de)股(gu)份(fen)達到該(gai)公司已(yi)發行股(gu)份(fen)的(de)30%時，繼續增(zeng)持股(gu)份(fen)的(de)，應當采(cai)取要(yao)約(yue)方(fang)式進行，發出全面要(yao)約(yue)或者部分要(yao)約(yue)。
20%，重大同業競爭(zheng)警示(shi)線。是指(zhi)上市公司所(suo)從事的(de)業(ye)務與(yu)其控(kong)股股東（包括*控(kong)股與(yu)相對控(kong)股）或(huo)(huo)實際控(kong)制人或(huo)(huo)控(kong)股股東所(suo)控(kong)制的(de)其他企業(ye)所(suo)從事的(de)業(ye)務相同或(huo)(huo)近似，雙方構成(cheng)或(huo)(huo)可(ke)能構成(cheng)直接或(huo)(huo)間接的(de)競(jing)爭(zheng)關系(xi)，同業(ye)競(jing)爭(zheng)會影(ying)響上市計劃(hua)。
10%，臨時會議(yi)權。持有10%以上(shang)的(de)(de)股東，可(ke)申請調查報表，擁有臨時提出質詢、調查、起訴、清算、解散公司(si)的(de)(de)訴權。
5%，重大股權變動(dong)警示線。投資者(zhe)持有一個(ge)上市公司(si)已(yi)發(fa)行的股份的5%時，要轉(zhuan)讓(rang)和變(bian)更的話，應當(dang)在事實(shi)發(fa)生之日起三(san)日內，向*證券監督管理(li)機構(gou)、證券交易所作出(chu)書面報告，通(tong)知該(gai)上市公司(si)進行公示(shi)、披(pi)露(lu)。
3%，臨時提案(an)權。單獨或者合(he)計(ji)持有公司3%以上股(gu)份的股(gu)東，可以在股(gu)東大會召開10日前提出臨時(shi)提案并書面提交(jiao)召集人。
1%，代位訴訟權。亦稱派生訴訟(song)權，持(chi)有(you)公司(si)1%以上的股(gu)東可(ke)以提起監事(shi)會(hui)(hui)或董事(shi)會(hui)(hui)調查或訴訟(song)。
避免“死股”的結構是：若兩人合伙，股權一大一小，一強一弱；若三人合伙，*股東要超過51%，第二大股東不要超過33.4%；若四人及以上合伙的，分兩種情況，重資產的企業建議1>（2+3+4+5+n）；若輕資產的企業建議1<（2+3+4+5+n）。
以(yi)上是假定公(gong)司章程約定股東(dong)會是按(an)照(zhao)出資比例行(xing)使表決權的(de)情況，2014年后，國內(nei)也允許(xu)了同股不同權的(de)AB股設計，讓(rang)股權控(kong)制有了更(geng)靈活的(de)操作空間。
如果你用(yong)(yong)較(jiao)少的(de)資(zi)金去控股較(jiao)大的(de)資(zi)產(chan)，還能保障(zhang)控制權的(de)話，除使用(yong)(yong)AB股外，就得使用(yong)(yong)多層次持股平(ping)臺設計了。例(li)如五層設計：資(zi)產(chan)公(gong)司(si)布局→上(shang)市主體(ti)布局→集團公(gong)司(si)布局→產(chan)業(ye)(ye)公(gong)司(si)布局→業(ye)(ye)務公(gong)司(si)布局。
關于控(kong)制(zhi)(zhi)權的問題，成功的經(jing)驗告(gao)訴我們，誰(shui)能帶(dai)領公(gong)司(si)就應當讓(rang)誰(shui)來控(kong)制(zhi)(zhi)公(gong)司(si)。初創團隊不一(yi)定(ding)要當老大，這既是一(yi)種胸懷，更是一(yi)種遠見。
在最初(chu)設計時，一定要預留部份股(gu)權，栽(zai)下梧(wu)桐樹，引(yin)得鳳凰來。
總的來說，股(gu)權激(ji)勵(li)模式設計的*技巧(qiao)是：把不確定的貢獻放到(dao)非實股(gu)的激(ji)勵(li)中。
3.定目標
沒有目(mu)標(biao)的(de)股權叫福利，有目(mu)標(biao)的(de)股權叫激勵。
如(ru)(ru)果不(bu)設(she)定(ding)目(mu)標，有(you)(you)的(de)(de)你覺(jue)得挺(ting)不(bu)錯的(de)(de)人(ren)，很可(ke)能說的(de)(de)時候天下*，做的(de)(de)時候有(you)(you)心無力。面對(dui)這(zhe)樣的(de)(de)局面，你要么忍(ren)痛割肉，要么破壞(huai)誠(cheng)信，惡果還(huan)(huan)得自己(ji)咽。有(you)(you)了(le)目(mu)標就(jiu)(jiu)不(bu)一樣了(le)，例(li)如(ru)(ru)：目(mu)前公司利潤(run)1000萬(wan)(wan)，你的(de)(de)想(xiang)法(fa)能讓我們(men)變為(wei)(wei)1300萬(wan)(wan)，如(ru)(ru)果你加(jia)入，給(gei)你10%股權，如(ru)(ru)果真(zhen)的(de)(de)做到(dao)了(le)1300萬(wan)(wan)，讓你分掉130萬(wan)(wan)（10%），公司還(huan)(huan)能賺170萬(wan)(wan)。這(zhe)個辦法(fa)就(jiu)(jiu)是(shi)拿未(wei)來的(de)(de)錢給(gei)員工激勵。有(you)(you)了(le)目(mu)標，上半(ban)年為(wei)(wei)老板(ban)干，下半(ban)年為(wei)(wei)自己(ji)干。
目(mu)標當然是(shi)廣義的，非(fei)財務目(mu)標是(shi)否考慮(lv)進(jin)來就要具(ju)體分析。
目標怎么約定呢？
目(mu)標(biao)設定(ding)的(de)辦(ban)法(fa)可參考第(di)5章《指(zhi)標(biao)設計七步(bu)法(fa)》中“指(zhi)標(biao)的(de)目(mu)標(biao)值(zhi)”。舉(ju)例(li)來說，如(ru)上面講到的(de)超額分紅法(fa)的(de)基(ji)(ji)本目(mu)標(biao)，可以用行業增長法(fa)來設定(ding)：公司利(li)潤×行業增長率(lv)=基(ji)(ji)本目(mu)標(biao)。無論(lun)采取何種方式，一(yi)定(ding)要以雙方認(ren)同為(wei)前提，股權激(ji)勵(li)就(jiu)是一(yi)個游(you)戲規則，這種規則是選(xuan)擇性的(de)，而非強制性的(de)，有(you)人真心陪你玩才(cai)會(hui)有(you)效。
總的來說，把大(da)目(mu)(mu)標變成小(xiao)目(mu)(mu)標，把無數個小(xiao)希望(wang)變成大(da)希望(wang)，是目(mu)(mu)標設計(ji)最重(zhong)要的技巧。
4.定(ding)額(e)度
定額度是(shi)指激勵(li)的總額度和單個激勵(li)對象額度是(shi)多少？
在(zai)沒有涉(she)及(ji)實股(gu)前，測算一個比(bi)較均(jun)衡的雙贏分(fen)配機制(zhi)就好了，但若涉(she)及(ji)實股(gu)，情(qing)況就沒有那么簡單了，因為后面還涉(she)及(ji)控制(zhi)權的問題，要綜(zong)合(he)持股(gu)模式的設計來考慮。
有的(de)(de)企業把持股比(bi)例(li)又看得過度敏(min)感，其實小格局(ju)看比(bi)例(li)，大(da)格局(ju)看*值。多的(de)(de)是(shi)股權，少(shao)的(de)(de)是(shi)機(ji)會。只有把總蛋糕做大(da)，大(da)家才會是(shi)贏家！
實際額度分配(pei)時，須通過預估股(gu)東(dong)未來的(de)貢(gong)獻度，從而約定認購的(de)上(shang)限，最終確定其持股(gu)的(de)主(zhu)體。內部人(ren)員(yuan)的(de)預估可以按崗位評價(jia)的(de)方式進行(xing)。
5.定績效
由于激(ji)勵(li)是有業績(ji)要求，那么績(ji)效的評價與管控就是股權激(ji)勵(li)得以(yi)公(gong)平(ping)公(gong)正的保證。這個環節基本上按績(ji)效管理的操作(zuo)規(gui)程即可(ke)。
6.定進入(ru)條件(jian)
股(gu)(gu)東有四種類型(xing)(xing)(xing)：資金型(xing)(xing)(xing)股(gu)(gu)東、資源型(xing)(xing)(xing)股(gu)(gu)東、管理型(xing)(xing)(xing)股(gu)(gu)東、顧問型(xing)(xing)(xing)股(gu)(gu)東，讓那一類的股(gu)(gu)東進入視企業當前的需要而定(ding)。
資(zi)(zi)金型股(gu)東簡(jian)單地講，就是(shi)(shi)能(neng)夠為你(ni)提供大(da)筆資(zi)(zi)金的(de)。一般以(yi)外部為主，如(ru)天使投(tou)資(zi)(zi)、風(feng)險投(tou)資(zi)(zi)、股(gu)權投(tou)資(zi)(zi)等機構或(huo)(huo)個(ge)(ge)人(ren)。注意：企(qi)業(ye)不(bu)(bu)是(shi)(shi)每個(ge)(ge)階段都需要錢(qian)，人(ren)家投(tou)錢(qian)進來是(shi)(shi)要以(yi)你(ni)的(de)股(gu)權來置換(huan)的(de)。企(qi)業(ye)的(de)起步(bu)階段估值較底，這(zhe)個(ge)(ge)時候盲目引入外部投(tou)資(zi)(zi)，讓并不(bu)(bu)多的(de)資(zi)(zi)金占有(you)(you)比較大(da)的(de)股(gu)份比例(li)，有(you)(you)時是(shi)(shi)得不(bu)(bu)償失的(de)事情，往往會阻礙你(ni)后期對企(qi)業(ye)的(de)控制和(he)發展(zhan)。讓企(qi)業(ye)變值錢(qian)點，最(zui)好(hao)能(neng)有(you)(you)一個(ge)(ge)漂亮的(de)商業(ye)模(mo)式，或(huo)(huo)掌握了(le)一項獨(du)特的(de)甚(shen)或(huo)(huo)顛覆性的(de)技術。這(zhe)種出錢(qian)的(de)股(gu)東最(zui)好(hao)溢價進入，約定(ding)回報(bao)退出。如(ru)果企(qi)業(ye)走上市路線(xian)，這(zhe)個(ge)(ge)通(tong)道自然存在，如(ru)果沒有(you)(you)上市計劃，最(zui)好(hao)能(neng)事先約定(ding)。
資(zi)(zi)(zi)源型的(de)股(gu)東是指掌(zhang)握著某些你(ni)企業快速發展(zhan)所需要(yao)的(de)核(he)心資(zi)(zi)(zi)源的(de)，如商會協會、上下(xia)游、客戶群體等。讓資(zi)(zi)(zi)源型股(gu)東參與進來(lai)，能夠極(ji)大提高你(ni)企業資(zi)(zi)(zi)源配置的(de)效率，但難的(de)是，有的(de)資(zi)(zi)(zi)源看著很美，不(bu)見得為你(ni)所用(yong)。所以引入資(zi)(zi)(zi)源型股(gu)東時(shi)，要(yao)約(yue)定(ding)轉(zhuan)化流程，要(yao)約(yue)定(ding)價值創造時(shi)間，制定(ding)對賭條款。一般來(lai)，任(ren)何資(zi)(zi)(zi)源都(dou)有枯(ku)竭的(de)時(shi)候，最好對賭式(shi)進入、對賭式(shi)退出。資(zi)(zi)(zi)源型股(gu)東讓它(ta)賺了(le)錢(qian)后就退出，騰挪出股(gu)權來(lai)再次(ci)做其它(ta)有價值的(de)激勵(li)。
管(guan)理型(xing)(xing)股東就是那些在企業(ye)具體管(guan)理運營中能幫(bang)到你的人(ren)。初期做股權激勵(li)主要面對(dui)的是這批(pi)人(ren)，他們既是股東又是職業(ye)經(jing)理人(ren)。這類股東相當于(yu)出(chu)力型(xing)(xing)的，一般須(xu)經(jing)過超(chao)額激勵(li)、在職分紅等考察(cha)后進入(ru)。
顧(gu)問(wen)型股(gu)東是(shi)那些有特殊技術或特殊資源的(de)股(gu)東，多數情況下他不會在企業(ye)內任職，但是(shi)他的(de)知識或資源特別寶(bao)貴(gui)，對本(ben)企業(ye)的(de)發展(zhan)很重要，因此會吸納(na)這部份人(ren)進來，用(yong)股(gu)東的(de)身份來強化(hua)他的(de)責(ze)任感。
無論是那(nei)一類股東(dong)，原則上都希望能以或多或少(shao)的(de)(de)(de)現金購買股份(fen)(fen)，即便有(you)的(de)(de)(de)股東(dong)屬技術(shu)入股或帶有(you)贈送(song)的(de)(de)(de)成份(fen)(fen)，也應力爭讓對方象征性的(de)(de)(de)出點“血”。贈送(song)與花了錢的(de)(de)(de)，在心理(li)上的(de)(de)(de)珍惜程度還是有(you)很(hen)大不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)。
有(you)一種現(xian)實情況，員(yuan)工真的(de)拿不出錢來購買股(gu)份(fen)，怎(zen)么辦(ban)？
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/31550.html
