全員合伙平民化
隨著人(ren)力(li)成本越來越高，創業(ye)門(men)檻越來越低
廣大的(de)中(zhong)小微(wei)企(qi)業可(ke)謂戰戰兢兢如履薄(bo)冰(bing)，不僅面(mian)臨著成(cheng)本(ben)的(de)持(chi)續增加、利潤不斷被(bei)壓縮，還要面(mian)臨著核(he)心人才自立門戶成(cheng)為(wei)競爭對(dui)手的(de)擔憂(you)。可(ke)以說已(yi)經(jing)成(cheng)為(wei)中(zhong)國(guo)大多數企(qi)業的(de)通病。
傳統(tong)的(de)管理手段(duan)在職場新生(sheng)代中也越來越不被接(jie)受，于(yu)是各種武林秘籍層出不窮，讓人眼花繚亂目不暇接(jie)，導致(zhi)走火入魔的(de)企業是批量產(chan)生(sheng)，其中比(bi)較熱門的(de)有：股權激勵、阿米巴等(deng)，具體的(de)區別公眾號（zibzzh）已經分享(xiang)過了，這(zhe)里就不多描(miao)述(shu)了
標題有提到全員合伙平民化，所以今天分享的重點也是全員合伙制
很(hen)多人理解的(de)(de)(de)合伙(huo)(huo)(huo)(huo)制可(ke)(ke)能(neng)更多是(shi)停留(liu)在股(gu)東層(ceng)(ceng)面(mian)，而我們說企業(ye)可(ke)(ke)以實(shi)行(xing)全員合伙(huo)(huo)(huo)(huo)平民化(hua)是(shi)因為把企業(ye)的(de)(de)(de)人才分成不同(tong)的(de)(de)(de)層(ceng)(ceng)次，叫多層(ceng)(ceng)次合伙(huo)(huo)(huo)(huo)人體系(xi)，比如股(gu)東有股(gu)東層(ceng)(ceng)面(mian)的(de)(de)(de)合伙(huo)(huo)(huo)(huo)模(mo)式(shi)，中(zhong)層(ceng)(ceng)有中(zhong)層(ceng)(ceng)的(de)(de)(de)合伙(huo)(huo)(huo)(huo)模(mo)式(shi)，普通(tong)員工有普通(tong)員工的(de)(de)(de)合伙(huo)(huo)(huo)(huo)模(mo)式(shi)，技術層(ceng)(ceng)有技術層(ceng)(ceng)的(de)(de)(de)合伙(huo)(huo)(huo)(huo)模(mo)式(shi).
當然，內(nei)部(bu)縱(zong)(zong)向(xiang)梯(ti)隊的(de)(de)(de)合(he)伙模式(shi)并不(bu)能(neng)滿(man)足(zu)企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)可持續發(fa)(fa)展(zhan)，真正的(de)(de)(de)合(he)伙也不(bu)僅僅是(shi)內(nei)部(bu)合(he)伙（即縱(zong)(zong)向(xiang)經(jing)(jing)營），而(er)是(shi)包含外(wai)部(bu)橫向(xiang)梯(ti)隊的(de)(de)(de)合(he)伙建設（即橫向(xiang)經(jing)(jing)營），中(zhong)國(guo)大部(bu)分企業(ye)(ye)更(geng)多(duo)的(de)(de)(de)也只是(shi)停留(liu)在縱(zong)(zong)向(xiang)經(jing)(jing)營上(shang)，橫向(xiang)經(jing)(jing)營的(de)(de)(de)企業(ye)(ye)少(shao)之(zhi)又少(shao)。企業(ye)(ye)擁有的(de)(de)(de)資源永遠是(shi)有限的(de)(de)(de)，而(er)只有縱(zong)(zong)橫結合(he)才(cai)能(neng)突破(po)企業(ye)(ye)資源瓶頸(jing)和發(fa)(fa)展(zhan)邊界(jie)。（鬼(gui)谷(gu)子就是(shi)此道之(zhi)鼻祖）
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合伙制不是(shi)(shi)一個單純(chun)的(de)(de)動(dong)力提升的(de)(de)命題(ti)，它更是(shi)(shi)一個組織(zhi)建設的(de)(de)命題(ti)。
李賦剛老師說組織發展有三種力量：能力、動力和合力！
能力是基礎，動力是保障，合力是核心！
沒有能力，再多的激勵去提升個體動力都毫無意義！
沒有動力，能力毫無意義！
沒有(you)合力，動力和能力就是(shi)組織的(de)破壞力量(liang)！
企(qi)業做任何(he)利益機制的變革(ge)，從(cong)根本上(shang)都是組織設計的命題，而不只是針對個體動力(li)的提升！
三者(zhe)的交互，才能真正實(shi)現企業的快(kuai)速健(jian)康(kang)發(fa)展！否則要么沒有效果(guo)，要么適得其反！
如何區分？
市(shi)面(mian)上(shang)常見的(de)學(xue)習課題(ti)都(dou)是(shi)“某(mou)種(zhong)模(mo)式(shi)(shi)”，然后讓所有的(de)企(qi)(qi)業(ye)都(dou)去用，不(bu)管企(qi)(qi)業(ye)是(shi)處于(yu)什么(me)階段。而我(wo)們所說的(de)全(quan)員合伙(huo)差異性是(shi)基于(yu)企(qi)(qi)業(ye)在(zai)不(bu)同(tong)(tong)(tong)行業(ye)、不(bu)同(tong)(tong)(tong)發展(zhan)階段，不(bu)同(tong)(tong)(tong)背景(jing)(jing)下；提(ti)供一(yi)整(zheng)套針(zhen)對不(bu)同(tong)(tong)(tong)場(chang)景(jing)(jing)下的(de)方(fang)(fang)案選擇(ze)，科學(xue)組合、靈活可控、進退(tui)有余，極大(da)程度地提(ti)升了方(fang)(fang)案的(de)精準性，有效降低方(fang)(fang)案方(fang)(fang)法的(de)風險，并且不(bu)同(tong)(tong)(tong)的(de)合伙(huo)模(mo)式(shi)(shi)是(shi)要相互嵌套匹配企(qi)(qi)業(ye)的(de)戰略(lve)目標(biao)、商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)(shi)等，成果(guo)直接指(zhi)向企(qi)(qi)業(ye)利潤和價值的(de)倍(bei)數增長(chang)。就像下圖(tu)所示，單是(shi)合伙(huo)模(mo)式(shi)(shi)就有至少16個(ge)場(chang)景(jing)(jing)下的(de)選擇(ze)依據。
所(suo)以企業(ye)不(bu)是(shi)要一種模式解決(jue)一切問題，而是(shi)要用(yong)組合拳，分階段解決(jue)不(bu)同的問題，預先設計，有序推進。這就(jiu)是(shi)原(yuan)子彈(dan)和核電站(zhan)的區別，是(shi)破壞力還是(shi)建設力，完全取決(jue)于系統方案是(shi)單一還是(shi)組合，是(shi)一次釋放，還是(shi)逐級有序可控推進。
由于我們提(ti)供的(de)(de)(de)是一整套(tao)有梯(ti)度(du)的(de)(de)(de)合伙模式，是經(jing)過(guo)實(shi)踐驗(yan)證(zheng)的(de)(de)(de)系統性解決方(fang)案，而不是碎片(pian)化的(de)(de)(de)方(fang)法，徹底解決落地(di)問(wen)題，不僅(jin)提(ti)升了人(ren)才(cai)極(ji)(ji)強的(de)(de)(de)動(dong)力感知和體驗(yan)，也(ye)可以(yi)極(ji)(ji)大(da)程(cheng)度(du)低降低企(qi)(qi)(qi)業的(de)(de)(de)投入成本和用人(ren)風險，同(tong)時拉(la)長機制的(de)(de)(de)生(sheng)命周期，企(qi)(qi)(qi)業可以(yi)基于自身情況，做出幾套(tao)方(fang)案疊加實(shi)施(shi)，讓人(ren)才(cai)像打(da)游戲一樣，逐步晉級(ji)！這樣一來，企(qi)(qi)(qi)業的(de)(de)(de)戰略迂(yu)回空間(jian)更大(da)，安全(quan)性和驅動(dong)力也(ye)得到極(ji)(ji)大(da)的(de)(de)(de)提(ti)升。
那么如何實行全員合伙？
三大關鍵點：
從“體制”上我們要從雇傭制變為合伙制；
從“結構”上我們把公司變為平臺、生態系；
從“形態”上公司(si)要做大(da)組(zu)織要變小；
一、從“體制”上我們要從雇傭制變為合伙制
什么是合伙制？什么是雇傭制？
為何當下那么多的企業實行合伙制會出現系列的問題？
核心原因在于高舉合伙之名，行雇傭之實！！
我們都知道一個常識，風險是收益的最后一站！
這也是區分(fen)雇傭(yong)制(zhi)與合伙制(zhi)的核心要素！
傳統雇傭制的理論基礎是責、權、利的劃分！
而這真正的合伙制則是立體的責、權、利、風險四要素的系統優化！
風險，在合伙制中就像藥引子，是保證機制對人才和企業達到價值平衡的決定性因素！
而風險的平衡設計，既是科學，更是藝術，關鍵在于度的把握！
你的企業是雇傭制還是合伙制，區別就在于此；企業核心人才對機制是否真的滿意，也取決于此；企業中高層人才的激勵是不是在浪費，更在于此的設計！
簡單一(yi)點就是(shi)滿足人才(cai)從傳(chuan)統的升(sheng)官(guan)發財的需求(qiu)到升(sheng)官(guan)、發財、當老(lao)板、做(zuo)投(tou)(tou)資四個維度的需求(qiu)！以投(tou)(tou)資的視角(jiao)布局企業(ye)，通過平臺賦能孵化一(yi)群老(lao)板（內部創業(ye)者），同(tong)時設計好人生最后一(yi)份職業(ye)通道(dao)做(zuo)投(tou)(tou)資！
二、從“結構”上我們把公司變為平臺、生態系
平(ping)臺(tai)搭建(jian)的核(he)心在于“合(he)伙關(guan)系”，合(he)伙關(guan)系追求的是(shi)共贏。而雇傭(yong)關(guan)系永(yong)遠都是(shi)上(shang)下(xia)級(ji)之(zhi)間的博弈狀態，只要是(shi)雇傭(yong)關(guan)系就不可能(neng)成為一個真正(zheng)的平(ping)臺(tai)。
凡事(shi)被你(ni)雇傭并(bing)且依賴(lai)你(ni)的(de)都不可能(neng)成就(jiu)你(ni)，因為良將手下無弱兵，強將手下皆草包！恰(qia)(qia)恰(qia)(qia)那些有(you)能(neng)力(li)又不依賴(lai)你(ni)但是(shi)缺少機會的(de)人才，你(ni)只需要提供一個機會給他(ta)，他(ta)就(jiu)能(neng)成就(jiu)你(ni)的(de)輝煌(huang)事(shi)業，同時也成就(jiu)了自己，這才是(shi)共贏(ying)！
海爾曾經花巨資形成(cheng)的(de)精(jing)益化管控體系被(bei)眾(zhong)多企業爭相模仿的(de)時候，海爾卻一(yi)個華麗的(de)轉身，進行(xing)平臺化改造推行(xing)合(he)伙制，變傳統的(de)封(feng)閉(bi)科層體系為網絡化節(jie)點(dian)組織(zhi)，員工從雇傭者(zhe)(zhe)、執行(xing)者(zhe)(zhe)轉變為創業者(zhe)(zhe)、動態合(he)伙人(ren)。
截至2017年8月，在海爾(er)共享式創(chuang)業(ye)(ye)(ye)平(ping)臺上(shang)聚(ju)集了2246個創(chuang)業(ye)(ye)(ye)項目，平(ping)臺上(shang)有(you)4316家(jia)創(chuang)業(ye)(ye)(ye)創(chuang)新(xin)孵化資(zi)(zi)源，1333 家(jia)風險(xian)投(tou)(tou)資(zi)(zi)機(ji)構，118家(jia)孵化器空間， 120 億(yi)創(chuang)投(tou)(tou)基金，15個創(chuang)業(ye)(ye)(ye)創(chuang)新(xin)孵化基地，為(wei)創(chuang)客提(ti)供了豐富的創(chuang)業(ye)(ye)(ye)資(zi)(zi)源。海爾(er)平(ping)臺上(shang)有(you)200多(duo)(duo)個創(chuang)業(ye)(ye)(ye)小(xiao)微(wei)、3800多(duo)(duo)個節點小(xiao)微(wei)和122萬微(wei)店正在努力(li)實踐著資(zi)(zi)本和人力(li)的社會化，已(yi)有(you)超過(guo)100小(xiao)微(wei)個年營收(shou)過(guo)億(yi)元，有(you)52個小(xiao)微(wei)引(yin)入風投(tou)(tou)，18個小(xiao)微(wei)估(gu)值過(guo)億(yi)，為(wei)全(quan)社會提(ti)供的就業(ye)(ye)(ye)機(ji)會超過(guo)160萬。
全員合伙體現出(chu)的(de)能量、威力和(he)好處是(shi)(shi)毋庸置疑的(de)，但是(shi)(shi)切忌盲目(mu)跟風追(zhui)隨(sui)，這是(shi)(shi)系統工(gong)程(cheng)，應(ying)根據自身實際情況科學組合并請(qing)專業人士指導！
三、從“形態”上公司要做大組織要變小
沒有哪一個小國(guo)家(jia)會成為世界上(shang)的(de)強國(guo)，企業(ye)只(zhi)有做大(da)才能擴張(zhang)資源(yuan)的(de)接觸(chu)面，同時也(ye)要規(gui)避大(da)企業(ye)的(de)臃腫和低(di)效，這也(ye)是(shi)為什么海爾要進行平臺化改造的(de)根本原(yuan)因！
精彩賞析：
廣州(zhou)某(mou)服裝品牌（合(he)約期，名稱(cheng)保密），2014年(nian)年(nian)營(ying)業(ye)額1.2億，面對移動互聯網的沖擊，陷入(ru)低谷，核(he)心人才流失，2015年(nian)8月份(fen)聘請生態型組織設計師李賦剛深度輔導，引(yin)入(ru)全員合(he)伙(huo)制，離職(zhi)人員主動要求回歸(gui)，企(qi)業(ye)內部縱向(xiang)團(tuan)隊系(xi)統分割(ge)，形(xing)成十幾個(ge)戰斗(dou)單元，以機(ji)制變革帶動產品創新，突破業(ye)績僵局；
通過外(wai)部的(de)橫向團隊(dui)系統，為同(tong)行優秀的(de)設(she)計(ji)師提供合作(zuo)的(de)端口，一(yi)次(ci)性零成本擴充(chong)10倍的(de)設(she)計(ji)師使用(yong)數量(liang)，2016年(nian)實(shi)現營業(ye)額突破(po)了(le)(le)2.9億，同(tong)時實(shi)現了(le)(le)公司規(gui)范(fan)化治理(li)，老(lao)板轉變(bian)為投資(zi)人，實(shi)現了(le)(le)自由！
分享到這里相信你已(yi)經對全員合伙有了(le)一個(ge)大(da)致的認知，最終落實到企業(ye)(ye)的輸出成(cheng)果就是：各安(an)其位、各擔其責，各享其利；企業(ye)(ye)自動運轉，利潤(run)倍數增長，價(jia)值(zhi)指數級裂變！
資源(yuan)紅(hong)(hong)利，政策紅(hong)(hong)利，人(ren)口紅(hong)(hong)利的(de)時(shi)代已經過去，如何(he)借助機(ji)制(zhi)紅(hong)(hong)利來搶占行(xing)業稀缺的(de)資源(yuan)和人(ren)才(cai)，成為行(xing)業寡(gua)頭？結緣李賦剛老師，共(gong)謀大業！
編輯(ji)：liyahui613
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