一家企業的文化能對企業的表現產生巨大影響。企業文化管理技巧，是將企業凝聚在一起的粘合劑，同時也是競爭者最難復制的東西。因此，它能夠是競爭優勢的持久之源。就像這些例子：
SteveJobs在蘋果建立(li)起了挑戰性文化，即“現實充(chong)滿懸念”和“一切皆有可能”，從而(er)使得蘋果成(cheng)為了世界上*價值的公司。
KentThiry在DaVita建(jian)立(li)起了(le)以價值觀為本(ben)的(de)(de)文(wen)化(hua)，從(cong)而使得這家企業(ye)從(cong)落(luo)后(hou)者轉變為*的(de)(de)腎透析服(fu)務(wu)供應商(shang)。
AlanMulally在福特汽車(che)公司創造了“齊心協力”的精神，旨在集(ji)中與重振，從而使得(de)數十年(nian)的市場份額(e)下(xia)滑得(de)到逆轉。
HerbKelleher在(zai)西南(nan)航空(kong)孕育(yu)了員工(gong)授權與成(cheng)本(ben)控(kong)制(zhi)的(de)文化，從(cong)而(er)使得這家航空(kong)公司成(cheng)為了世界最負盛(sheng)名(ming)且(qie)*盈(ying)利能力的(de)航空(kong)公司之一。但文(wen)化并(bing)不(bu)總有積極的效(xiao)果。實際(ji)上，去(qu)年，當(dang)我在貝恩(en)咨(zi)詢(xun)公司(si)(si)的同事調(diao)查(cha)了(le)超過400位來自大(da)型跨國企(qi)業(ye)的高管之(zhi)后，他們發(fa)現(xian)，不(bu)到四分之(zhi)一的人(ren)表(biao)示文(wen)化在支持公司(si)(si)業(ye)務(wu)表(biao)現(xian)方面極具(ju)效(xiao)果。大(da)多數人(ren)感覺他們企(qi)業(ye)的文(wen)化與制勝要素基(ji)本沒有關聯(lian)。為(wei)何會有(you)這樣的(de)(de)脫(tuo)節(jie)？以(yi)我們的(de)(de)經(jing)驗來(lai)看，太(tai)多的(de)(de)企(qi)業將(jiang)文(wen)(wen)化(hua)視為(wei)讓(rang)人對(dui)工作(zuo)地點感(gan)(gan)到滿(man)意的(de)(de)工具，而非(fei)幫(bang)助員工乃至于企(qi)業表現更(geng)好的(de)(de)方式。高績效(xiao)的(de)(de)公司(si)對(dui)文(wen)(wen)化(hua)則有(you)不(bu)同看法(fa)。他們知道，制勝文(wen)(wen)化(hua)并非(fei)只是歸屬感(gan)(gan)，它(ta)們更(geng)當(dang)之無愧地與最(zui)終結果息息相(xiang)關。
我們的研(yan)究表(biao)明，制勝(sheng)文化由兩部分相(xiang)互(hu)關聯又(you)相(xiang)互(hu)鞏固(gu)的因素構成(cheng)。首先，是每一家高績效(xiao)企業(ye)都(dou)有(you)其(qi)(qi)獨特的個(ge)性，即將其(qi)(qi)與其(qi)(qi)他企業(ye)區分開來的顯著特征。這些特征，使得員工(gong)感到僅(jin)僅(jin)只是作(zuo)為這家企業(ye)的一員就(jiu)很有(you)意義(yi)，同時也創造了與公司同追(zhui)求的熱情。*西南(nan)航(hang)空(kong)(kong)是(shi)一(yi)個典型(xing)例(li)子(zi)。在HerbKelleher的(de)(de)(de)(de)(de)(de)領導下，這(zhe)家企業開(kai)始以其幽(you)默感、隨(sui)意感以及對員工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)關注而聞名(ming)。這(zhe)一(yi)獨特(te)個性，不僅使得乘客感受(shou)到選擇西南(nan)航(hang)空(kong)(kong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)樂趣，同時也讓員工(gong)工(gong)作更有效率(lv)。乘務員，而非清潔人員，在航(hang)班之間(jian)清理(li)飛(fei)(fei)機，減(jian)少(shao)了(le)門口等候的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時間(jian)，同時提高了(le)航(hang)班的(de)(de)(de)(de)(de)(de)準(zhun)點(dian)率(lv)。維修工(gong)人總(zong)是(shi)能夠想(xiang)出更好(hao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)法來保養(yang)西南(nan)航(hang)空(kong)(kong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)波音737航(hang)隊(dui)，降(jiang)低成(cheng)本的(de)(de)(de)(de)(de)(de)同時，延長了(le)飛(fei)(fei)機的(de)(de)(de)(de)(de)(de)可正常使用時間(jian)。公司的(de)(de)(de)(de)(de)(de)這(zhe)一(yi)特(te)質鞏固了(le)許多(duo)其他對西南(nan)航(hang)空(kong)(kong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)策略(lve)來說至關重要的(de)(de)(de)(de)(de)(de)因(yin)素，比如說保持低成(cheng)本。因(yin)此(ci)最(zui)終，西南(nan)航(hang)空(kong)(kong)在成(cheng)為世界(jie)*的(de)(de)(de)(de)(de)(de)低成(cheng)本運輸商(shang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)同時，也躋(ji)身于*盈利能力的(de)(de)(de)(de)(de)(de)航(hang)空(kong)(kong)公司之列(lie)。然而，文化并不(bu)只是一(yi)個獨特的定位。績(ji)效*的企業通(tong)常表現出一(yi)系列與企業策略相配、強(qiang)化正(zheng)確員工行為(wei)的屬性。我們(men)的研究揭露了(le)企業文化管理技巧這樣(yang)7點：
1.誠實。在所有(you)與員工、客戶、供應(ying)商和其他利益(yi)相關者的相互交流中，都(dou)極具誠信。
2.著眼于績效(xiao)。獎勵(li)、提升以及其他人才(cai)管理(li)措(cuo)施(shi)，都與作為潛在驅動力(li)的(de)績效(xiao)同(tong)步。
3.承(cheng)擔責任(ren)與(yu)主(zhu)人翁精(jing)神(shen)。角色、責任(ren)與(yu)權限都在工作過程與(yu)結果中鞏固了(le)主(zhu)人翁精(jing)神(shen)。
4.合作精(jing)神。“最(zui)好的想法(fa)，來源于個人與團(tuan)隊之間觀(guan)點的交流與分享”已獲公認。
5.敏銳(rui)而具適應性。企業(ye)能夠(gou)在必(bi)要(yao)時(shi)迅速(su)轉變(bian)，并快速(su)適應外(wai)部環境發生(sheng)的變(bian)化。
6.創新(xin)性。員工在(zai)新(xin)思維(wei)方式方面不斷挑(tiao)戰極限。
7.以成(cheng)功為目標。雄心集中于達到成(cheng)功的目標措施(shi)，無論是(shi)對抗競爭，或是(shi)對“卓越”這一(yi)*標準的挑(tiao)戰。
極少數的企業展(zhan)現了所有企業文化管理技巧7種屬性(xing)。但高績效企(qi)業往往會牢(lao)牢(lao)釘住(zhu)對它們的成(cheng)功最為(wei)重(zhong)要(yao)的三點(dian)(dian)或是四點(dian)(dian)。以福(fu)(fu)(fu)特(te)(te)(te)(te)(te)汽(qi)(qi)車公(gong)司(si)為例。當(dang)2006年，AlanMulally成為福(fu)(fu)(fu)特(te)(te)(te)(te)(te)的(de)(de)CEO之時，這家公(gong)司(si)正以地區各自為政(zheng)的(de)(de)形式運(yun)營。結(jie)果就(jiu)是(shi)，歐洲(zhou)(zhou)的(de)(de)福(fu)(fu)(fu)特(te)(te)(te)(te)(te)福(fu)(fu)(fu)克(ke)斯(si)(si)與美洲(zhou)(zhou)的(de)(de)福(fu)(fu)(fu)特(te)(te)(te)(te)(te)福(fu)(fu)(fu)克(ke)斯(si)(si)大不相同。此時的(de)(de)福(fu)(fu)(fu)特(te)(te)(te)(te)(te)擁有(you)太(tai)(tai)多的(de)(de)品牌(pai)，太(tai)(tai)多的(de)(de)平臺(tai)，太(tai)(tai)多的(de)(de)不相干的(de)(de)部(bu)(bu)分，太(tai)(tai)多的(de)(de)供應商以及其他。為使(shi)福(fu)(fu)(fu)特(te)(te)(te)(te)(te)的(de)(de)狀況得到好轉(zhuan)，Mulally著(zhu)眼于(yu)建(jian)構(gou)“一個福(fu)(fu)(fu)特(te)(te)(te)(te)(te)”，這是(shi)一種基于(yu)合作(zuo)、創新(xin)與再創勝績的(de)(de)希望的(de)(de)領(ling)導力模型。隨(sui)著(zhu)時間的(de)(de)推移，福(fu)(fu)(fu)特(te)(te)(te)(te)(te)的(de)(de)領(ling)導們(men)開始(shi)共同努力，在全球范(fan)圍內(nei)簡化公(gong)司(si)結(jie)構(gou)。他們(men)消減(jian)(jian)了(le)品牌(pai)，合并了(le)汽(qi)(qi)車平臺(tai)，使(shi)選擇(ze)與部(bu)(bu)件更(geng)具普遍性(xing)，而設計更(geng)加創新(xin)。在短短三年內(nei)，福(fu)(fu)(fu)特(te)(te)(te)(te)(te)就(jiu)由喪(sang)失份(fen)額、減(jian)(jian)少(shao)盈(ying)利(li)轉(zhuan)向獲(huo)取份(fen)額、增加盈(ying)利(li)。文化在績效方面(mian)起到了(le)至(zhi)(zhi)關(guan)(guan)重(zhong)要的(de)作用。制勝文化將(jiang)績效視(shi)為再明確不(bu)過的(de)產物(wu)，同(tong)時孕育了(le)一種(zhong)環境，正是這種(zhong)環境，為員工，乃至(zhi)(zhi)客戶、供(gong)應(ying)商，甚至(zhi)(zhi)利益相關(guan)(guan)者，創造出可(ke)能存(cun)在的(de)*結果。Michael C. Mankins是貝恩(en)咨詢公司的合伙(huo)人。本(ben)譯文由譯言網(wang)網(wang)友(you)已悔提(ti)供。
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