有些企業家經常感到自(zi)己的(de)(de)好想法(fa)不(bu)能實現，具體表現在(zai)：新的(de)(de)營銷(xiao)策略已(yi)經開會說明了(le)(le)(le)，一到下(xia)面就走樣；即便確實按照公司(si)的(de)(de)指示(shi)去做了(le)(le)(le)，但就是產生不(bu)了(le)(le)(le)預(yu)期(qi)的(de)(de)結果；財(cai)務部對促銷(xiao)費(fei)用審核(he)(he)非(fei)常嚴格，但年終核(he)(he)算時發現費(fei)用增(zeng)加了(le)(le)(le)但銷(xiao)量沒(mei)增(zeng)加；大(da)區經理都(dou)簽了(le)(le)(le)目(mu)標責任書了(le)(le)(le)，但還是完成(cheng)不(bu)了(le)(le)(le)任務；公司(si)員工都(dou)在(zai)忙，但就是不(bu)出成(cheng)績；一件小(xiao)事吩咐下(xia)去3個月還解決不(bu)了(le)(le)(le)，并且(qie)沒(mei)有主動的(de)(de)反饋，要等到自(zi)己過問(wen)才知道……
此時大部分企(qi)業家(jia)都(dou)認為(wei)公司執(zhi)行(xing)力差是(shi)(shi)員(yuan)工(gong)能力和態度的問(wen)題，這種觀點是(shi)(shi)不對(dui)的。執(zhi)行(xing)力差是(shi)(shi)現象，管理不善才是(shi)(shi)本質。外企(qi)執(zhi)行(xing)力強是(shi)(shi)現象，有(you)提高(gao)員(yuan)工(gong)執(zhi)行(xing)力的機制才是(shi)(shi)本質。實(shi)際上可以這樣(yang)認為(wei)：
個別員工執行(xing)力差是能力的問題(ti)；公司整體執行(xing)力差就(jiu)是管理(li)的問題(ti)！
執行力差的五大(da)原因
通過(guo)對大量國(guo)內(nei)企業(ye)的(de)研究并與外企進行(xing)對比，可以發(fa)現執行(xing)力差的(de)原因不外乎(hu)以下五各方面：
1、員(yuan)工不知道干(gan)什么
有的(de)公(gong)(gong)司沒(mei)有明(ming)確(que)的(de)能夠落實的(de)戰略(lve)規劃(hua)，沒(mei)有明(ming)確(que)的(de)營銷(xiao)策(ce)(ce)略(lve)，甚至沒(mei)有年度營銷(xiao)大綱(gang)，使員工(gong)(gong)得不(bu)到(dao)明(ming)確(que)的(de)指令(ling)；也有的(de)公(gong)(gong)司營銷(xiao)策(ce)(ce)略(lve)不(bu)符合(he)市(shi)場需求，員工(gong)(gong)只(zhi)(zhi)好(hao)自(zi)發(fa)的(de)進行修改(gai)；還(huan)有一些公(gong)(gong)司政策(ce)(ce)經常(chang)變(bian)，策(ce)(ce)略(lve)反復改(gai)，再加(jia)上信息溝通(tong)不(bu)暢，使員工(gong)(gong)們很(hen)茫然(ran)，只(zhi)(zhi)好(hao)靠慣性和(he)自(zi)己的(de)理(li)解去做事。
這(zhe)就(jiu)使員工的工作(zuo)重(zhong)點和公司脫節(jie)，公司的重(zhong)要(yao)工作(zuo)不(bu)能執行或(huo)完成。
2、不(bu)知道怎么干(gan)
外企(qi)的員工入職后(hou)一般都(dou)要(yao)經(jing)過嚴格(ge)的培訓，幾年(nian)前(qian)(qian)外企(qi)流行招(zhao)聘(pin)非醫藥專(zhuan)業(ye)的大(da)學生(sheng)做代表，但是正式上崗前(qian)(qian)都(dou)要(yao)把(ba)產品知識爛(lan)熟于(yu)胸，都(dou)要(yao)經(jing)過1-2周的銷售技(ji)巧培訓，以后(hou)每年(nian)都(dou)有規(gui)定時長（如(ru)40小時/每年(nian)）的培訓。
而國內企業則不然，要么沒(mei)(mei)有(you)(you)培(pei)(pei)訓(xun)(xun)直接(jie)上(shang)崗，要么培(pei)(pei)訓(xun)(xun)沒(mei)(mei)有(you)(you)針對性和實操性，如有(you)(you)的(de)公(gong)司對員工(gong)做(zuo)勵(li)志(zhi)培(pei)(pei)訓(xun)(xun)和拓展訓(xun)(xun)練，使員工(gong)熱血沸騰(teng)但工(gong)作(zuo)怎(zen)么干還是不知道(dao)；有(you)(you)的(de)公(gong)司給低(di)層(ceng)員工(gong)做(zuo)一些行業趨勢、宏觀戰(zhan)略(lve)的(de)培(pei)(pei)訓(xun)(xun)，也還是沒(mei)(mei)有(you)(you)交給他們方法。
當然，這里面(mian)還有一個比較普遍的(de)(de)深層(ceng)次原(yuan)因，就是中高(gao)層(ceng)領導業(ye)務能力(li)差(cha)，自己不(bu)知道怎么(me)干(gan)，就沒法對下面(mian)的(de)(de)人(ren)說(shuo)清楚，總(zong)監說(shuo)不(bu)清，經理也說(shuo)不(bu)清，最后是真(zhen)正執行的(de)(de)最底層(ceng)不(bu)會(hui)干(gan)，有苦說(shuo)不(bu)出。
3、干起來不順(shun)暢；
如果士兵(bing)在前(qian)線打仗，后勤(qin)給養(yang)供應(ying)(ying)不上，通訊(xun)中段，請求支援但是指揮部沒(mei)有反應(ying)(ying)，負傷了得不到快(kuai)速的(de)救護(hu)，那士兵(bing)的(de)斗志顯然會受到很大的(de)影響。
公司亦(yi)然，2000元的(de)促(cu)銷費用要(yao)給經理(li)批(pi)(pi)，經理(li)批(pi)(pi)完總(zong)監批(pi)(pi)，總(zong)監批(pi)(pi)完副(fu)總(zong)批(pi)(pi)，副(fu)總(zong)批(pi)(pi)完財(cai)務(wu)批(pi)(pi)，財(cai)務(wu)批(pi)(pi)完老板批(pi)(pi)。結果總(zong)監出差耽誤了(le)15天，副(fu)總(zong)出差耽誤了(le)15天，財(cai)務(wu)不(bu)(bu)懂業務(wu)，搞(gao)不(bu)(bu)懂這筆(bi)錢該(gai)花(hua)不(bu)(bu)該(gai)花(hua)，也(ye)不(bu)(bu)想去(qu)求證，就把這事(shi)擱置了(le)1個月(yue)，最后(hou)這筆(bi)錢終(zhong)于批(pi)(pi)下來了(le)，但是(shi)用了(le)3個月(yue)，已經不(bu)(bu)需(xu)要(yao)做促(cu)銷了(le)。申請者(zhe)一開始要(yao)不(bu)(bu)斷(duan)的(de)解(jie)釋為(wei)什么花(hua)這筆(bi)錢，然后(hou)又(you)要(yao)不(bu)(bu)斷(duan)的(de)解(jie)釋為(wei)什么不(bu)(bu)花(hua)，或(huo)者(zhe)是(shi)花(hua)了(le)但效果不(bu)(bu)好又(you)要(yao)編造一堆理(li)由，熱(re)情被(bei)消(xiao)耗，慢慢的(de)就變得不(bu)(bu)主動做事(shi)了(le)。
4、不知道干好(hao)了有什(shen)么好(hao)處
古代作戰時(shi)，如果一(yi)座城池(chi)久攻(gong)不下，攻(gong)城的(de)將軍一(yi)般會下一(yi)道(dao)命令：城破后3天內士兵可以隨(sui)意(yi)燒殺搶掠。結果士氣大振，一(yi)天城破。
國內企業也大都有對員工的激(ji)勵措(cuo)施，尤其是(shi)對銷售(shou)更是(shi)必(bi)不(bu)可少的。但是(shi)在制定激(ji)勵政策(ce)時卻往往犯一(yi)個錯誤，就(jiu)是(shi)把政策(ce)制定的太(tai)過復雜，使員工很(hen)難(nan)算出(chu)來下個月自己花多少精力達到什么(me)結果就(jiu)能拿多少獎金。這樣就(jiu)使激(ji)勵政策(ce)的作用大打(da)折扣。
銷售(shou)永遠都是只看(kan)眼前的(de)，這是工作性質決定的(de)，當(dang)眼前的(de)好處看(kan)不到時自然就沒有太大的(de)興致去做。
5、知(zhi)道干不好沒什么壞處
如果(guo)只(zhi)有(you)“城破(po)后3天內士兵(bing)可以隨意燒殺(sha)搶掠(lve)”的承諾(nuo)而(er)沒(mei)有(you)“當逃兵(bing)立斬”的規定，肯(ken)定會(hui)有(you)一部分士兵(bing)找機(ji)會(hui)開溜，從而(er)動搖軍心。知道(dao)干不(bu)好沒(mei)什么(me)壞處(chu)來自于三個方面：一是(shi)(shi)沒(mei)有(you)評估；二是(shi)(shi)考(kao)核指標(biao)不(bu)合(he)理；三是(shi)(shi)處(chu)罰不(bu)重或沒(mei)有(you)處(chu)罰。
很(hen)多部(bu)門的(de)(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)成(cheng)果不適(shi)合用硬性的(de)(de)(de)指(zhi)標(biao)來考核(he)，比如(ru)財務部(bu)、市(shi)場部(bu)和(he)后勤部(bu)就很(hen)難設定直接的(de)(de)(de)評(ping)(ping)(ping)價指(zhi)標(biao)，這些部(bu)門的(de)(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)就需要(yao)懂(dong)業務的(de)(de)(de)高(gao)管根據經驗評(ping)(ping)(ping)估，如(ru)果高(gao)管沒有能(neng)力(li)做出公允的(de)(de)(de)評(ping)(ping)(ping)估，內驅(qu)力(li)不強的(de)(de)(de)員工(gong)(gong)就可能(neng)懈怠工(gong)(gong)作(zuo)。
考核指標不(bu)(bu)合(he)(he)理是(shi)國內企(qi)業最常(chang)犯的(de)(de)嚴重錯誤，突出(chu)表現(xian)在(zai)定性指標太(tai)(tai)多(duo)，諸如團隊精神(shen)、創新(xin)能(neng)(neng)力、忠誠度等等五(wu)花八門，這(zhe)些指標的(de)(de)考核分帶有太(tai)(tai)多(duo)的(de)(de)人為因素，而實(shi)際生活(huo)中又偏偏有一個共性的(de)(de)現(xian)象(xiang)，就是(shi)“業務能(neng)(neng)力強的(de)(de)人往往不(bu)(bu)太(tai)(tai)聽話，不(bu)(bu)干活(huo)的(de)(de)人往往人緣(yuan)比較好(hao)”，這(zhe)會造成(cheng)什么(me)后果呢？不(bu)(bu)干活(huo)的(de)(de)人照(zhao)樣能(neng)(neng)夠獲得很高的(de)(de)綜(zong)合(he)(he)評分，個人利(li)益不(bu)(bu)受影響。
處罰不(bu)重或沒有(you)處罰也比較常(chang)見，有(you)的(de)(de)是(shi)親緣(yuan)、血緣(yuan)、地緣(yuan)關系，能(neng)放一(yi)馬就(jiu)放一(yi)馬；有(you)的(de)(de)是(shi)自己的(de)(de)人，當然(ran)不(bu)能(neng)處罰；有(you)的(de)(de)雖然(ran)是(shi)民企但(dan)是(shi)保留(liu)著國企作風，你好(hao)我好(hao)大家(jia)好(hao)。當罰而(er)不(bu)罰嚴重破(po)壞了(le)游戲(xi)規則，“榜樣的(de)(de)力量是(shi)無(wu)窮(qiong)的(de)(de)，壞榜樣的(de)(de)危(wei)害(hai)也是(shi)無(wu)窮(qiong)的(de)(de)”。
解決執行差難題的五大方法(fa)
清楚了執行力差的(de)原因(yin)，解決的(de)辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核(he)有效”。
1、目標明確
對于銷售(shou)(shou)業務(wu)線來說，目標(biao)(biao)(biao)明確就是(shi)要落實(shi)(shi)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)。指(zhi)標(biao)(biao)(biao)定的(de)準(zhun)確、能(neng)落實(shi)(shi)，是(shi)做(zuo)預(yu)算(suan)、定政策(ce)、激勵考核的(de)基礎，是(shi)銷售(shou)(shou)管理(li)中最重要的(de)事。大多數公(gong)司(si)的(de)年度銷售(shou)(shou)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)也都(dou)分解(jie)到大區(qu)、省區(qu)、辦事處和代表(biao)，但這還遠(yuan)(yuan)遠(yuan)(yuan)不(bu)夠，銷售(shou)(shou)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)要想既準(zhun)確又能(neng)落實(shi)(shi)必須層層分解(jie)，直(zhi)到不(bu)能(neng)再分。
使(shi)目標明(ming)確(que)(que)的(de)另一個輔(fu)助手段是(shi)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)單制，工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)單上(shang)明(ming)確(que)(que)描述工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)內容(rong)、期望結果、完成時(shi)限(xian)、可用資源(yuan)、負責(ze)人、主要協(xie)助人等(deng)，簽字(zi)生效。工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)單在兩(liang)種情況(kuang)下會發揮明(ming)顯的(de)作(zuo)(zuo)用：一是(shi)跨(kua)部(bu)(bu)(bu)(bu)門協(xie)作(zuo)(zuo)時(shi)。由于各(ge)部(bu)(bu)(bu)(bu)門都(dou)有(you)自己的(de)重(zhong)點工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)和(he)業務(wu)側重(zhong)，所以(yi)各(ge)個部(bu)(bu)(bu)(bu)門對(dui)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)的(de)理解(jie)很(hen)難一致，并(bing)且協(xie)作(zuo)(zuo)的(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)容(rong)易被本部(bu)(bu)(bu)(bu)門的(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)擠(ji)占而(er)造(zao)成拖延。比如(ru)，市場部(bu)(bu)(bu)(bu)和(he)生產(chan)部(bu)(bu)(bu)(bu)就(jiu)包裝改進問題的(de)合作(zuo)(zuo)中就(jiu)可用到，包裝如(ru)何(he)改動，尺寸、色值、字(zi)體、字(zi)號(hao)等(deng)等(deng)很(hen)多細節，如(ru)果單純電話溝通(tong)會有(you)很(hen)多歧義，寫出(chu)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)單就(jiu)很(hen)清(qing)楚(chu)，從(cong)而(er)提高工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)效率。二是(shi)中層管理者(zhe)給執(zhi)行(xing)者(zhe)下達指令時(shi)，由于執(zhi)行(xing)者(zhe)的(de)業務(wu)能力限(xian)制可能對(dui)該指令不能完全理解(jie)，也有(you)可能中層管理者(zhe)自己都(dou)沒(mei)有(you)想清(qing)楚(chu)，而(er)執(zhi)行(xing)者(zhe)又不敢仔(zi)細問，造(zao)成執(zhi)行(xing)不利。
所以，工(gong)作(zuo)單的主要作(zuo)用是要讓工(gong)作(zuo)要求(qiu)更加(jia)清(qing)楚，而不是為了(le)簽字落實責(ze)任(ren)。
2、方法可行
岳飛靠發(fa)明(ming)鉤鐮*，教給士(shi)兵鉤馬腿而(er)(er)大(da)破金(jin)兀術的(de)(de)(de)拐子(zi)馬。如果沒(mei)有(you)(you)這個可行的(de)(de)(de)方法，岳家軍再勇猛也(ye)未必(bi)能取勝(sheng)。執(zhi)行層的(de)(de)(de)任(ren)務既(ji)然是執(zhi)行，管理者就應該假(jia)設他們沒(mei)有(you)(you)思想，從而(er)(er)對其提供具(ju)體(ti)的(de)(de)(de)操作(zuo)方法。
制定一個(ge)可行的方法需要決策、支持、反(fan)饋(kui)三個(ge)環節有效配合。
首(shou)先決(jue)策不能是根據(ju)領導的(de)意愿拍腦門決(jue)定，而是要(yao)結合市場(chang)情況充分(fen)論(lun)證；
支持可(ke)以是(shi)(shi)(shi)高(gao)級員工(gong)給下屬的(de)業務(wu)指導，也(ye)可(ke)以是(shi)(shi)(shi)專(zhuan)業的(de)內部或外(wai)部培訓，其中需要注意的(de)是(shi)(shi)(shi)，對于執行層來說，傳(chuan)授(shou)工(gong)具和方法(fa)遠比傳(chuan)遞思想更(geng)重(zhong)要，勵志培訓不會帶來多少業務(wu)增長，解決問題(ti)更(geng)多是(shi)(shi)(shi)靠方法(fa)而非熱情(qing)；
任何一個(ge)方法總有(you)不足(zu)之(zhi)處，執行中的(de)反饋有(you)助于使其進一步完善(shan)。
3、流程合理(li)
在(zai)大多(duo)數企業里(li)，流程在(zai)形式上沒有問題，而是在(zai)執行(xing)中表現(xian)出不(bu)(bu)合理。不(bu)(bu)合理的原(yuan)因有兩(liang)個：（1）外行(xing)管(guan)內行(xing)；（2）責(ze)權利(li)不(bu)(bu)對(dui)等。
比(bi)如有些企業里營銷老總不(bu)掌握業務代表(biao)的人事權，招聘和辭退都是人力資(zi)源說(shuo)了算，這樣如何保(bao)證代表(biao)的工(gong)作(zuo)能力，又如何處(chu)理不(bu)該留用的員(yuan)工(gong)，又怎(zen)么能保(bao)障執行力？這是外行管內行的典型表(biao)現。
責(ze)權利不對等則造成(cheng)了工作互相推諉，人(ren)人(ren)都(dou)管(guan)(guan)，人(ren)人(ren)都(dou)管(guan)(guan)不了，最終所有(you)小事都(dou)推到(dao)老(lao)板那里。
所以(yi)，要(yao)(yao)想(xiang)使流程合理(li)，首先要(yao)(yao)轉變管(guan)(guan)理(li)思想(xiang)，一(yi)是(shi)老(lao)板要(yao)(yao)適度放權，二(er)是(shi)部門之(zhi)間要(yao)(yao)強(qiang)(qiang)化(hua)支持功(gong)能(neng)(neng)、淡(dan)化(hua)管(guan)(guan)理(li)功(gong)能(neng)(neng)，尤其是(shi)不(bu)能(neng)(neng)讓外行(xing)管(guan)(guan)內行(xing)。比如說財(cai)(cai)務(wu)(wu)部和(he)銷售部的(de)(de)(de)(de)關系(xi)，財(cai)(cai)務(wu)(wu)部的(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)功(gong)能(neng)(neng)應(ying)該體(ti)現在(zai)兩個方面，一(yi)是(shi)審核票據真實性和(he)合理(li)性，二(er)是(shi)在(zai)做(zuo)下一(yi)年度的(de)(de)(de)(de)預(yu)算時控制財(cai)(cai)務(wu)(wu)指標(biao)。但(dan)是(shi)有很多(duo)國內公司(si)則不(bu)然，市(shi)場和(he)銷售部門的(de)(de)(de)(de)每一(yi)筆錢該花(hua)不(bu)該花(hua)掌(zhang)握在(zai)財(cai)(cai)務(wu)(wu)部手里，而(er)(er)財(cai)(cai)務(wu)(wu)部不(bu)懂具(ju)體(ti)的(de)(de)(de)(de)營(ying)銷業務(wu)(wu)，所以(yi)既不(bu)批也不(bu)拒(ju)，一(yi)直拖著，嚴(yan)重影響了銷售進行(xing)。這實際上(shang)就是(shi)財(cai)(cai)務(wu)(wu)部的(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)職能(neng)(neng)太強(qiang)(qiang)而(er)(er)支持功(gong)能(neng)(neng)太弱。營(ying)銷的(de)(de)(de)(de)費用應(ying)該營(ying)銷總(zong)監(jian)或副總(zong)說了算，只(zhi)要(yao)(yao)沒(mei)有超(chao)出(chu)年度的(de)(de)(de)(de)預(yu)算即可。同(tong)樣(yang)的(de)(de)(de)(de)尷尬也經常發(fa)生在(zai)人力資源(yuan)部和(he)營(ying)銷部之(zhi)間，人力資源(yuan)經理(li)如何去(qu)評價一(yi)個市(shi)場總(zong)監(jian)或營(ying)銷總(zong)監(jian)是(shi)否合格呢？反之(zhi)，人力資源(yuan)認為(wei)合格的(de)(de)(de)(de)營(ying)銷人員一(yi)定能(neng)(neng)做(zuo)好業務(wu)(wu)嗎？在(zai)很多(duo)國內醫藥(yao)企業，人力資源(yuan)在(zai)員工招聘和(he)管(guan)(guan)理(li)中發(fa)揮(hui)了過多(duo)的(de)(de)(de)(de)作用，導(dao)致(zhi)員工多(duo)干活多(duo)犯錯，不(bu)干活不(bu)犯錯，只(zhi)要(yao)(yao)態度好就行(xing)。這樣(yang)的(de)(de)(de)(de)公司(si)很難(nan)做(zuo)出(chu)好業績(ji)。人力資源(yuan)部門還是(shi)多(duo)加強(qiang)(qiang)辦理(li)員工保險福利等(deng)支持功(gong)能(neng)(neng)為(wei)好。
4、激勵到位
所謂的激勵到(dao)位(wei)(wei)有三層意(yi)思(si)：力(li)度到(dao)位(wei)(wei)、描(miao)述到(dao)位(wei)(wei)和兌(dui)現到(dao)位(wei)(wei)。
激(ji)勵力(li)度要做到市場上(shang)有競爭力(li)、員工中有吸引(yin)力(li)、公(gong)司里有承受力(li)。
激(ji)(ji)勵的(de)描述要簡潔易懂(dong)，最好能(neng)夠形象化(hua)。所謂(wei)的(de)簡潔易懂(dong)，比如說“100%完成(cheng)(cheng)任(ren)務后(hou)超(chao)出(chu)部分每盒激(ji)(ji)勵1塊”，就(jiu)比“100%完成(cheng)(cheng)任(ren)務后(hou)超(chao)出(chu)部分按(an)流向(xiang)的(de)1%發放獎金(jin)”要有吸(xi)引(yin)力；所謂(wei)的(de)形象化(hua)，比如說“你今年(nian)(nian)完成(cheng)(cheng)任(ren)務就(jiu)能(neng)買一輛帕薩特(te)”，要比說“你今年(nian)(nian)完成(cheng)(cheng)任(ren)務能(neng)拿回款3%的(de)獎金(jin)”要有吸(xi)引(yin)力。
兌現到(dao)位就是(shi)公司說的(de)話一(yi)定(ding)要(yao)算數(shu)，因為公司原因造成的(de)中途政策變化不能影響(xiang)業務(wu)人員的(de)年(nian)度獎金。
5、考核有(you)效
考核(he)有效(xiao)要(yao)做到三點：一是考核(he)要(yao)真正發揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處(chu)罰措施要(yao)嚴格執(zhi)行不能估息(xi)。
考(kao)(kao)核指(zhi)標不合理(li)的現象(xiang)并非(fei)鮮見，如有(you)的公(gong)司(si)對銷(xiao)售考(kao)(kao)核純(chun)銷(xiao)但不考(kao)(kao)核回(hui)款(kuan)，結(jie)果造成(cheng)(cheng)大(da)量應收，公(gong)司(si)回(hui)款(kuan)指(zhi)標不能(neng)完成(cheng)(cheng)。也有(you)很多公(gong)司(si)的考(kao)(kao)核面面俱到(dao)，指(zhi)標過于分(fen)散，主(zhu)要指(zhi)標所占的權重必(bi)然減少，同樣會削(xue)弱(ruo)其導向作用(yong)。
避免人為因(yin)素(su)干擾的(de)(de)(de)(de)*手(shou)段就(jiu)是考核(he)指(zhi)標全部是定量的(de)(de)(de)(de)或半(ban)定量，并且去除難(nan)以評(ping)價對錯的(de)(de)(de)(de)指(zhi)標。比如不(bu)設忠誠度(du)、團隊(dui)意識、創新能力(li)、主動性等指(zhi)標。有(you)的(de)(de)(de)(de)公司(si)設有(you)代理(li)商(shang)投(tou)訴(su)一項(xiang)，這(zhe)項(xiang)指(zhi)標就(jiu)很難(nan)評(ping)價對錯，因(yin)為并非代理(li)商(shang)投(tou)訴(su)的(de)(de)(de)(de)都(dou)是有(you)理(li)的(de)(de)(de)(de)，如果對招商(shang)經(jing)理(li)考核(he)這(zhe)個指(zhi)標，只會迫(po)使他向代理(li)商(shang)“投(tou)誠”從而犧(xi)牲公司(si)利益。
處罰(fa)措施(shi)必(bi)須嚴格執行(xing)，毫不含糊(hu)，否則就破壞了游戲規則，寬容了一個，損害了一批。
近些年來(lai)靠抓住機(ji)遇快(kuai)速發展(zhan)(zhan)起來(lai)的(de)國內企(qi)業，練就了很強的(de)抓機(ji)會(hui)、碰運氣、拉關系、盯政策的(de)能(neng)力(li)，卻(que)沒有意識和精力(li)來(lai)完善公司(si)的(de)管理(li)，造成了公司(si)管理(li)水平和企(qi)業規模嚴重的(de)不匹配(pei)。當行(xing)業高(gao)速成長時，這種不匹配(pei)被高(gao)利潤(run)掩蓋；行(xing)業發展(zhan)(zhan)到了平穩(wen)整(zheng)合時期后，管理(li)能(neng)力(li)不足的(de)弊端開始顯現，而(er)執行(xing)力(li)差(cha)就是最典型的(de)表(biao)現之一。
所以(yi)說，執行(xing)力差是老板的(de)問題(ti)，是管(guan)理的(de)問題(ti)。要提(ti)高執行(xing)力，必須(xu)轉變管(guan)理思(si)想，完善管(guan)理工具，最起碼(ma)要做好上述五個(ge)方面的(de)工作。
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