企業文化對薪酬(chou)績(ji)效的影響
向左(zuo)走(zou)還是向右(you)走(zou)
企業在(zai)制(zhi)(zhi)定員工激勵方案過程中(zhong)，企業文化對激勵規(gui)則有(you)如下影響：一(yi)是(shi)(shi)激勵對象到底傾向于(yu)個體還(huan)(huan)是(shi)(shi)團(tuan)隊？員工個人和(he)集體的視角不(bu)同(tong)，意見無(wu)法達(da)成一(yi)致；二是(shi)(shi)獎勵制(zhi)(zhi)度是(shi)(shi)推行(xing)公平競爭，還(huan)(huan)是(shi)(shi)堅持平均主(zhu)義？薪酬提升到底應該延續論資排輩的方式，還(huan)(huan)是(shi)(shi)以業績為標準？在(zai)現(xian)實中(zhong)，這些(xie)激勵規(gui)則都或多或少(shao)地融合了這兩種文化因素，表現(xian)出“論功行(xing)賞(shang)”與“大家(jia)共享”之間的對立統一(yi)（見表1）。到底向左走還(huan)(huan)是(shi)(shi)向右走，這似乎是(shi)(shi)一(yi)個選擇。
表1：兩種企(qi)業文化(hua)對于激勵方案的(de)影響(xiang)
企業(ye)文化(hua) 業(ye)績文化(hua) 平(ping)均主義文化(hua)
激(ji)勵導向 市場(chang)導向 集體(ti)導向
激勵對象個體 團隊
獎勵制度 公平競爭 平均分享
獎勵基礎 價(jia)值(zhi)貢獻 員(yuan)工需求
薪酬變化 業績 論(lun)資排輩
在影(ying)響企業(ye)業(ye)績(ji)的(de)(de)因(yin)素(su)方面，世界(jie)*的(de)(de)質(zhi)量(liang)管(guan)理專家戴明博士(W.Edwards.Deming)在他(ta)的(de)(de)一篇著作(zuo)中(zhong)明確地揭示了體制的(de)(de)作(zuo)用(yong)。他(ta)將(jiang)(jiang)影(ying)響企業(ye)效(xiao)益的(de)(de)原(yuan)因(yin)分為(wei)兩種：普遍原(yuan)因(yin)和個體原(yuan)因(yin)。他(ta)認(ren)為(wei)，企業(ye)無論(lun)是(shi)盈(ying)利或虧損，這一結果(guo)與普遍原(yuan)因(yin)的(de)(de)關系較大(da)，過分獎勵個人(ren)會(hui)使激勵薪酬變得更為(wei)隨(sui)意。事實上(shang)，這是(shi)過份獎勵個人(ren)方法最根本的(de)(de)缺陷(xian)，公司常常回(hui)避其體制自身(shen)的(de)(de)矛(mao)盾和問題，將(jiang)(jiang)企業(ye)的(de)(de)虧損歸罪于個人(ren)，懲(cheng)罰過重。但從國內企業(ye)管(guan)理現(xian)狀、管(guan)理水平(ping)以及發展歷史來(lai)看，在長期平(ping)均主(zhu)(zhu)義思想影(ying)響下，員工的(de)(de)積極性(xing)、主(zhu)(zhu)動性(xing)都有待(dai)提高(gao)，團隊合作(zuo)應該(gai)不斷加強，在此(ci)背景下，提倡業(ye)績(ji)導向的(de)(de)薪酬分配(pei)還是(shi)很有必(bi)要的(de)(de)。
激勵(li)的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)是調動員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)積(ji)極性，它決定(ding)了(le)獎勵(li)的(de)(de)(de)覆蓋范圍不能(neng)太廣(guang)泛，因(yin)而在薪(xin)酬(chou)績效(xiao)管(guan)理體(ti)系(xi)中(zhong)就(jiu)應該體(ti)現出員(yuan)工(gong)(gong)之(zhi)間的(de)(de)(de)差別。客觀地說，由(you)于企業(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)的(de)(de)(de)不同，有時(shi)過(guo)分(fen)推(tui)崇個(ge)(ge)人(ren)(ren)英雄主義(yi)往往會(hui)引(yin)起(qi)一些弊端：比如在沒有業(ye)績文(wen)(wen)化(hua)(hua)氛圍的(de)(de)(de)企業(ye)里，給予某個(ge)(ge)人(ren)(ren)的(de)(de)(de)獎勵(li)過(guo)高(gao)，可能(neng)會(hui)引(yin)起(qi)“紅眼病(bing)”， 而個(ge)(ge)人(ren)(ren)激勵(li)性過(guo)強的(de)(de)(de)薪(xin)酬(chou)績效(xiao)體(ti)系(xi)也會(hui)給企業(ye)帶(dai)來負面影響，導致(zhi)員(yuan)工(gong)(gong)為了(le)獎勵(li)而工(gong)(gong)作，違背了(le)企業(ye)激勵(li)的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)。因(yin)此(ci)，在制定(ding)具體(ti)薪(xin)酬(chou)績效(xiao)方案(an)時(shi)，必須(xu)對企業(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)的(de)(de)(de)考量納入其中(zhong)，將個(ge)(ge)人(ren)(ren)與團隊(dui)獎勵(li)綜合起(qi)來，充分(fen)考慮和權(quan)衡兩者的(de)(de)(de)關系(xi)，以適(shi)應企業(ye)實際發(fa)展的(de)(de)(de)要求。
筆者在一次(ci)薪(xin)酬績效(xiao)管理咨詢項目中就深刻體驗到了企業文化對員工激勵方案的深刻影響。
項(xiang)目背景
C公(gong)司(si)是(shi)某(mou)國(guo)有(you)集(ji)團(tuan)企(qi)業(ye)(ye)所屬(shu)招(zhao)(zhao)(zhao)標(biao)(biao)代理(li)機構，主要從事招(zhao)(zhao)(zhao)標(biao)(biao)代理(li)、進(jin)出口貿易(yi)、實業(ye)(ye)投資(zi)(zi)和(he)網絡信息化等業(ye)(ye)務。公(gong)司(si)依托國(guo)有(you)企(qi)業(ye)(ye)集(ji)團(tuan)的(de)品牌優(you)勢(shi)，在國(guo)內(nei)招(zhao)(zhao)(zhao)標(biao)(biao)代理(li)行(xing)(xing)業(ye)(ye)內(nei)已(yi)具有(you)較高(gao)的(de)知名(ming)度，目(mu)前擁有(you)*投資(zi)(zi)項目(mu)招(zhao)(zhao)(zhao)標(biao)(biao)甲級資(zi)(zi)質(zhi)(zhi)、政府采購項目(mu)招(zhao)(zhao)(zhao)標(biao)(biao)甲級資(zi)(zi)質(zhi)(zhi)、工程(cheng)建(jian)設項目(mu)招(zhao)(zhao)(zhao)標(biao)(biao)甲級資(zi)(zi)質(zhi)(zhi)和(he)國(guo)際招(zhao)(zhao)(zhao)標(biao)(biao)項目(mu)招(zhao)(zhao)(zhao)標(biao)(biao)甲級資(zi)(zi)質(zhi)(zhi)。由于近(jin)些年招(zhao)(zhao)(zhao)標(biao)(biao)代理(li)行(xing)(xing)業(ye)(ye)競爭加劇，公(gong)司(si)面(mian)臨著眾多新興企(qi)業(ye)(ye)的(de)挑戰。與(yu)此(ci)同(tong)時，因母公(gong)司(si)股東有(you)所變動而處于戰略(lve)調(diao)整期。為(wei)了在未來戰略(lve)調(diao)整中爭取(qu)有(you)利的(de)形勢(shi)，近(jin)期開始著手在開發新業(ye)(ye)務和(he)強化內(nei)部管理(li)兩個方面(mian)做規劃(hua)調(diao)整。公(gong)司(si)高(gao)層希(xi)望(wang)通過對現有(you)崗位體系(xi)進(jin)行(xing)(xing)梳理(li)和(he)評價，建(jian)立一套相應的(de)薪酬績(ji)效管理(li)體系(xi)，以激(ji)發員工的(de)工作熱(re)情，從而提高(gao)公(gong)司(si)整體績(ji)效的(de)目(mu)的(de)。
解決方案
我(wo)們(men)經過(guo)(guo)多(duo)次與(yu)C公(gong)司(si)(si)(si)高管、相關部門負責人(ren)和(he)(he)部分(fen)普通座談(tan)，同時開展問卷調(diao)查和(he)(he)統計分(fen)析，從整(zheng)體(ti)(ti)上把握了(le)公(gong)司(si)(si)(si)薪(xin)酬(chou)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理現(xian)狀(zhuang)，并做(zuo)出(chu)了(le)一(yi)個基本(ben)判斷。公(gong)司(si)(si)(si)目(mu)前必須通過(guo)(guo)薪(xin)酬(chou)結構調(diao)整(zheng)來進(jin)行變革，我(wo)們(men)明確項目(mu)的(de)(de)整(zheng)體(ti)(ti)思路：首先，進(jin)行崗位評價、薪(xin)酬(chou)定級以(yi)及調(diao)整(zheng)薪(xin)酬(chou)結構比例，重點(dian)解決(jue)公(gong)司(si)(si)(si)的(de)(de)薪(xin)酬(chou)內(nei)部平(ping)衡問題；其次，完(wan)善績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)體(ti)(ti)系(xi)，加強過(guo)(guo)程控制，以(yi)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)的(de)(de)可操作性(xing)(xing)和(he)(he)適用性(xing)(xing)為原則(ze)，根(gen)據總公(gong)司(si)(si)(si)管理要求(qiu)、行業發展現(xian)狀(zhuang)、業務特點(dian)和(he)(he)企業戰略目(mu)標(biao)(biao)(biao)，建立適用性(xing)(xing)強的(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)體(ti)(ti)系(xi)和(he)(he)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)體(ti)(ti)系(xi)，從而使績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理體(ti)(ti)系(xi)與(yu)薪(xin)酬(chou)體(ti)(ti)系(xi)有機結合、互為支撐(cheng)，最終(zhong)達到(dao)激勵員工、提高整(zheng)體(ti)(ti)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)水(shui)平(ping)、實現(xian)企業戰略目(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)目(mu)的(de)(de)。
在整(zheng)個項(xiang)目實施過程(cheng)中，我(wo)們采取了以下(xia)幾個步驟：
企業文化對薪(xin)酬(chou)績效的影響(xiang)一． 梳理崗位(wei)體系并進行崗位(wei)價值評價。在C公司有(you)關人員的配合下，對(dui)公司現(xian)有(you)崗位(wei)
體(ti)系進(jin)行梳理(li)(li)(li)，建(jian)立統一規范的崗(gang)(gang)(gang)(gang)位管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)體(ti)系。對(dui)所有(you)崗(gang)(gang)(gang)(gang)位設計劃分(fen)(fen)(fen)為項目(mu)(mu)(mu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)和職能(neng)(neng)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)兩大系列，職能(neng)(neng)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)崗(gang)(gang)(gang)(gang)位包括總經理(li)(li)(li)、副總經理(li)(li)(li)、總經理(li)(li)(li)助(zhu)理(li)(li)(li)、部門經理(li)(li)(li)、部門主管(guan)(guan)(guan)、員工層(ceng)級(ji)；項目(mu)(mu)(mu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)崗(gang)(gang)(gang)(gang)位包括高級(ji)項目(mu)(mu)(mu)經理(li)(li)(li)、主管(guan)(guan)(guan)項目(mu)(mu)(mu)經理(li)(li)(li)、項目(mu)(mu)(mu)經理(li)(li)(li)、項目(mu)(mu)(mu)助(zhu)理(li)(li)(li)層(ceng)級(ji)。同時，采用28因(yin)(yin)素(su)(su)(su)(su)對(dui)所有(you)崗(gang)(gang)(gang)(gang)位進(jin)行崗(gang)(gang)(gang)(gang)位價(jia)值評(ping)定。崗(gang)(gang)(gang)(gang)位評(ping)價(jia)因(yin)(yin)素(su)(su)(su)(su)包括責(ze)任因(yin)(yin)素(su)(su)(su)(su)、知識技能(neng)(neng)因(yin)(yin)素(su)(su)(su)(su)、崗(gang)(gang)(gang)(gang)位性質(zhi)因(yin)(yin)素(su)(su)(su)(su)和環境因(yin)(yin)素(su)(su)(su)(su)。四項因(yin)(yin)素(su)(su)(su)(su)總薪點為1000，其(qi)中責(ze)任因(yin)(yin)素(su)(su)(su)(su)9小(xiao)項375分(fen)(fen)(fen)，知識技能(neng)(neng)因(yin)(yin)素(su)(su)(su)(su)11小(xiao)項375分(fen)(fen)(fen)，崗(gang)(gang)(gang)(gang)位性質(zhi)因(yin)(yin)素(su)(su)(su)(su)6小(xiao)項200分(fen)(fen)(fen)，環境因(yin)(yin)素(su)(su)(su)(su)2小(xiao)項50分(fen)(fen)(fen)。
企(qi)業文化對薪(xin)酬(chou)績效(xiao)的影響(xiang)二、薪(xin)酬(chou)數(shu)據調查和薪(xin)酬(chou)水(shui)平設(she)計。首(shou)先對典型崗位薪(xin)(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)數(shu)據調(diao)查，并結合典型崗位價值評價分(fen)(fen)數(shu)繪(hui)制(zhi)市場薪(xin)(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)線，然后(hou)制(zhi)定(ding)(ding)公(gong)司(si)(si)薪(xin)(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)水(shui)平(ping)政策，繪(hui)制(zhi)出公(gong)司(si)(si)薪(xin)(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)政策線。以前期崗位評價為基(ji)礎(chu)，在參(can)考行業(ye)薪(xin)(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)水(shui)平(ping)和整個集團企業(ye)薪(xin)(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)水(shui)平(ping)的基(ji)礎(chu)上(shang)，構建薪(xin)(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)體系(xi)。我們將公(gong)司(si)(si)崗位職等級別劃(hua)分(fen)(fen)為8個等級，每個等級間薪(xin)(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)差距充分(fen)(fen)考慮行業(ye)特點、公(gong)司(si)(si)經營發(fa)展趨勢(shi)以及(ji)員(yuan)工需求，在此基(ji)礎(chu)上(shang)對薪(xin)(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)結構進行了較大(da)調(diao)整，確(que)定(ding)(ding)各部(bu)(bu)門固定(ding)(ding)薪(xin)(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)部(bu)(bu)分(fen)(fen)和浮(fu)動(dong)薪(xin)(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)的比(bi)例，大(da)幅度(du)提高了固定(ding)(ding)薪(xin)(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)部(bu)(bu)分(fen)(fen)的比(bi)例，同(tong)時(shi)將崗位薪(xin)(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)中(zhong)的一部(bu)(bu)分(fen)(fen)與(yu)績效考核掛鉤，明確(que)公(gong)司(si)(si)管理政策以及(ji)各部(bu)(bu)分(fen)(fen)薪(xin)(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)支付的依(yi)據和標準，重點解決薪(xin)(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)管理的內(nei)部(bu)(bu)平(ping)衡問題和激勵性問題。
企業文(wen)化對薪酬(chou)績(ji)效(xiao)的影(ying)響三、建立(li)組織績(ji)效(xiao)模型(xing)和績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)指標庫(ku)。我們對(dui)C公司(si)所處行(xing)業總(zong)體(ti)(ti)發展趨勢、總(zong)公司(si)發展戰(zhan)略(lve)及整個企業運作(zuo)過(guo)程(cheng)進行(xing)價(jia)值分析，通(tong)過(guo)剖析企業價(jia)值創造(zao)過(guo)程(cheng)，構(gou)建組(zu)織績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)模(mo)型、績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)體(ti)(ti)系(xi)和(he)(he)關鍵(jian)業績(ji)(ji)(ji)(ji)考(kao)核(he)(he)(he)指標(biao)庫，實(shi)現(xian)整個企業戰(zhan)略(lve)目標(biao)的(de)(de)(de)層(ceng)層(ceng)傳(chuan)遞(di)和(he)(he)價(jia)值創造(zao)過(guo)程(cheng)的(de)(de)(de)清晰化，解決績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)(he)的(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)導向(xiang)和(he)(he)激勵(li)性(xing)問題。績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)(he)指標(biao)庫結合(he)各種(zhong)(zhong)類型考(kao)核(he)(he)(he)指標(biao)的(de)(de)(de)優(you)點和(he)(he)操作(zuo)簡便性(xing)，既重(zhong)(zhong)視結果指標(biao)的(de)(de)(de)應用，又(you)通(tong)過(guo)過(guo)程(cheng)指標(biao)的(de)(de)(de)設計實(shi)現(xian)了對(dui)各種(zhong)(zhong)工(gong)作(zuo)過(guo)程(cheng)的(de)(de)(de)關鍵(jian)節點監控。整個考(kao)核(he)(he)(he)體(ti)(ti)系(xi)的(de)(de)(de)重(zhong)(zhong)點在(zai)于考(kao)核(he)(he)(he)框架體(ti)(ti)系(xi)的(de)(de)(de)完整性(xing)、考(kao)核(he)(he)(he)過(guo)程(cheng)的(de)(de)(de)組(zu)織有序性(xing)和(he)(he)具體(ti)(ti)考(kao)核(he)(he)(he)指標(biao)的(de)(de)(de)可操作(zuo)性(xing)，重(zhong)(zhong)視績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)人員(yuan)(yuan)尤其(qi)是直線經理(li)對(dui)整個體(ti)(ti)系(xi)和(he)(he)考(kao)核(he)(he)(he)指標(biao)的(de)(de)(de)深入理(li)解與具體(ti)(ti)應用，確保企業戰(zhan)略(lve)目標(biao)的(de)(de)(de)有效(xiao)傳(chuan)遞(di)和(he)(he)對(dui)員(yuan)(yuan)工(gong)行(xing)為(wei)的(de)(de)(de)導向(xiang)作(zuo)用。
企業文化(hua)對薪酬績效的影響四(si)、構建(jian)個人能力素質(zhi)模型和能力素質(zhi)考核表。在對各部(bu)門的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)作流程和各崗位(wei)的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)作要求(qiu)進行分析的(de)(de)基礎上，提煉出(chu)C公司(si)各崗位(wei)所需員工(gong)(gong)(gong)(gong)的(de)(de)核(he)心素質以及(ji)能(neng)力(li)(li)要求(qiu)，構建了個人(ren)能(neng)力(li)(li)素質模(mo)型。針對不同(tong)(tong)部(bu)門的(de)(de)不同(tong)(tong)崗位(wei)，編制出(chu)個性(xing)化的(de)(de)員工(gong)(gong)(gong)(gong)能(neng)力(li)(li)素質考核(he)表。
企(qi)業文化(hua)對薪酬績(ji)效的影(ying)響五、強化(hua)應用培訓(xun)。在與客戶充(chong)分溝(gou)通(tong)的(de)(de)基礎上，就(jiu)各(ge)(ge)(ge)部門和(he)崗位績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)指(zhi)標(biao)庫達(da)成(cheng)一(yi)致。為了使各(ge)(ge)(ge)級考(kao)(kao)核(he)者(zhe)和(he)被考(kao)(kao)核(he)者(zhe)更好地理(li)解和(he)應用績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)指(zhi)標(biao)，深(shen)入(ru)分析(xi)，對各(ge)(ge)(ge)部門和(he)各(ge)(ge)(ge)崗位的(de)(de)考(kao)(kao)核(he)指(zhi)標(biao)進行了初選(xuan)，設計出個(ge)(ge)性化的(de)(de)績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)表單。最后，就(jiu)整個(ge)(ge)項目成(cheng)果(guo)向C公司(si)中高層管(guan)(guan)理(li)者(zhe)進行了匯報，對如(ru)何具體實施項目為各(ge)(ge)(ge)級管(guan)(guan)理(li)者(zhe)做(zuo)了培(pei)訓，獲得了一(yi)致的(de)(de)認可(ke)。
通過這個案例(li)可以看到，企(qi)業(ye)(ye)文化(hua)(hua)雖然貌似(si)看不(bu)見摸(mo)不(bu)著，但在企(qi)業(ye)(ye)管(guan)理中卻自始至終起著潛(qian)移默化(hua)(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)作(zuo)用。只有深刻理解和把握(wo)了企(qi)業(ye)(ye)文化(hua)(hua)，才能(neng)制定出真(zhen)正切合企(qi)業(ye)(ye)實際(ji)情況(kuang)的(de)(de)(de)(de)(de)薪酬績效(xiao)管(guan)理方案。當(dang)然，這里所說(shuo)的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)文化(hua)(hua)與激(ji)勵方案的(de)(de)(de)(de)(de)影響不(bu)是(shi)單方面的(de)(de)(de)(de)(de)，它們的(de)(de)(de)(de)(de)作(zuo)用應該(gai)是(shi)相(xiang)互的(de)(de)(de)(de)(de)。不(bu)是(shi)說(shuo)管(guan)理變革必須順應企(qi)業(ye)(ye)當(dang)前的(de)(de)(de)(de)(de)文化(hua)(hua)，而是(shi)在適當(dang)的(de)(de)(de)(de)(de)時候需要根據企(qi)業(ye)(ye)戰略(lve)重新塑(su)造(zao)良性(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)文化(hua)(hua)，使之(zhi)適應企(qi)業(ye)(ye)變革的(de)(de)(de)(de)(de)需要，否則企(qi)業(ye)(ye)只能(neng)原(yuan)地(di)踏步甚(shen)至倒退。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/4270.html
