如何提高企(qi)業投資(zi)(zi)回(hui)報率? 公(gong)(gong)司僅僅把(ba)注意(yi)力集中在(zai)安裝的(de)理由(you)以(yi)及預期的(de)效果(guo)上，那么資(zi)(zi)本優(you)化以(yi)及軟(ruan)件安裝項目(mu)(mu)總是成(cheng)功的(de)。可是根據(ju)最佳(jia)實(shi)踐，在(zai)實(shi)施任何軟(ruan)件解決方案或者其(qi)他資(zi)(zi)本優(you)化項目(mu)(mu)之前，公(gong)(gong)司都(dou)應(ying)該(gai)進(jin)行投資(zi)(zi)回(hui)報率的(de)分析，在(zai)等式的(de)一邊是投入，而更重要的(de)另(ling)一邊是產出。
1、確定所有改進方案
對于你(ni)要解決的問(wen)題，是不是只有一(yi)個正確(que)答案？這(zhe)不確(que)定(ding)。可是有一(yi)件事情是相(xiang)對確(que)定(ding)的，就是通常(chang)來說，只有一(yi)個最好的答案。要想確(que)定(ding)哪一(yi)條路能(neng)帶(dai)領你(ni)取得成(cheng)功，關鍵是把(ba)所(suo)有能(neng)夠助(zhu)你(ni)達到(dao)目標的途徑都找出來。
要(yao)做到這(zhe)一(yi)點，一(yi)個好(hao)辦法就是(shi)和公(gong)司的(de)(de)(de)高層舉行圓(yuan)(yuan)(yuan)桌(zhuo)會議(yi)。與(yu)會者應當包(bao)(bao)括各(ge)個部門的(de)(de)(de)領(ling)導者，包(bao)(bao)括制造、銷售(shou)、客戶服務(wu)、供應鏈(lian)、信息技(ji)術(shu)、財務(wu)以(yi)及人力資源等(deng)各(ge)個部門的(de)(de)(de)主管。圓(yuan)(yuan)(yuan)桌(zhuo)會議(yi)的(de)(de)(de)目(mu)(mu)的(de)(de)(de)是(shi)確(que)定行業的(de)(de)(de)新趨勢、公(gong)司目(mu)(mu)標、現(xian)有(you)的(de)(de)(de)以(yi)及正在建立(li)的(de)(de)(de)產品線、顧客需(xu)求、系統局限等(deng)等(deng)。在圓(yuan)(yuan)(yuan)桌(zhuo)會議(yi)上(shang)，你們要(yao)確(que)定不同的(de)(de)(de)、切實(shi)可行的(de)(de)(de)能夠提升股東價值(zhi)的(de)(de)(de)替代(dai)方(fang)(fang)案，并(bing)(bing)根據基本的(de)(de)(de)假設條件對之(zhi)進(jin)行評估。公(gong)司高層必須對這(zhe)些改進(jin)方(fang)(fang)案達成(cheng)一(yi)致意見，并(bing)(bing)且制定一(yi)個計(ji)劃來調查分析這(zhe)些改進(jin)方(fang)(fang)案。
2、進行投資回報率(lv)分(fen)析
一旦改進方(fang)案(an)被(bei)確定(ding)，并且財務分析指標（例如，資(zi)本成本、勞動力負(fu)擔(dan)和(he)貶值方(fang)法）被(bei)批準，就(jiu)要(yao)(yao)對這些方(fang)案(an)進行(xing)分析和(he)比(bi)較。你(ni)要(yao)(yao)回(hui)答下面這個重要(yao)(yao)問題：哪種投(tou)資(zi)方(fang)案(an)將會帶給(gei)我(wo)們最佳的(de)投(tou)資(zi)回(hui)報，迎(ying)合顧客的(de)需求以及使(shi)得(de)我(wo)們在(zai)未來占(zhan)據(ju)更加有(you)利的(de)競爭位置？
在等式投資的這(zhe)一邊(bian)，要輸(shu)入如下的因素(su)，它們(men)包括(kuo)：
3、執行成本
·工廠、設備成本
·軟件許可證費用
·聘請(qing)專(zhuan)業人員服務費用
·IT硬件成本
·項(xiang)目組成(cheng)員的勞動成(cheng)本
·其他(ta)執(zhi)行(xing)費(fei)用(差旅(lv)費(fei)和培訓)
4、在(zai)所有權方面(mian)付出的(de)成本
·每年的租約成本
·建筑和設備的(de)維(wei)修成本
·軟件許(xu)可和維護
·內部(bu)IT支持
·運營支持
這些成(cheng)本并(bing)非是全部的(de)成(cheng)本，但是它們提供了一個確定項目短期(qi)(qi)和長期(qi)(qi)花費的(de)總體框架(jia)。
在等式的回報一端，應該輸入如(ru)下的因素：
·勞動力(li)節省
·更(geng)高的利(li)用率
·稅(shui)費(fei)節(jie)省(sheng)：在研(yan)發方(fang)面節(jie)省(sheng)稅(shui)費(fei)的潛力；
在本地培訓(xun)許可方面(mian)節省稅費的潛力(li)
·庫存周轉率的提高(節(jie)省庫存成本)
·庫存精確率的提(ti)高
·提(ti)高定單完成(cheng)率——提(ti)高銷售
·提高定單準(zhun)確率——降低(di)退貨和(he)流程(cheng)成本
·節省空間(相(xiang)當于降(jiang)低了財產和建筑成(cheng)本(ben))
5、建(jian)立目標和關鍵績效指標
伴隨(sui)(sui)著投資回報(bao)(bao)率的(de)分析(xi)，企業(ye)接(jie)著要做的(de)是制定(ding)關鍵(jian)績效(xiao)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)，并且在高層(ceng)之間對(dui)之形成一致。其中(zhong)一些(xie)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)應(ying)(ying)該基于投資回報(bao)(bao)率分析(xi)的(de)等式中(zhong)回報(bao)(bao)一邊的(de)分析(xi)而確(que)定(ding)。在項(xiang)目(mu)(mu)實(shi)施的(de)過程(cheng)中(zhong)以及隨(sui)(sui)后的(de)運(yun)營中(zhong)，你要始(shi)終將這些(xie)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)放在心上。關鍵(jian)績效(xiao)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)將構成項(xiang)目(mu)(mu)實(shi)施之后的(de)審計工作的(de)基礎，一旦在實(shi)施過程(cheng)當中(zhong)，項(xiang)目(mu)(mu)的(de)某些(xie)環(huan)節(jie)出了問題(ti)或者需要對(dui)原先(xian)預想的(de)改(gai)進措施再(zai)做一些(xie)修正，都(dou)應(ying)(ying)當以關鍵(jian)績效(xiao)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)作為指(zhi)(zhi)(zhi)導原則(ze)。
關鍵績效指標可以是庫存周轉率(lv)(lv)(lv)、庫存準(zhun)確率(lv)(lv)(lv)、定(ding)單(dan)滿足(zu)率(lv)(lv)(lv)、定(ding)單(dan)準(zhun)確率(lv)(lv)(lv)、定(ding)單(dan)準(zhun)時送達(da)率(lv)(lv)(lv)、退(tui)貨率(lv)(lv)(lv)以及每(mei)個(ge)定(ding)單(dan)運送的(de)單(dan)位(wei)勞動成本等。
和其(qi)他目標(biao)一(yi)樣，關鍵(jian)績效(xiao)指標(biao)一(yi)定(ding)是具體的(de)。不能簡(jian)單(dan)地說(shuo)，“我們(men)要(yao)提(ti)(ti)高庫存周(zhou)轉率(lv)。”目標(biao)一(yi)定(ding)要(yao)是切實可(ke)行(xing)的(de)，并且可(ke)以(yi)在一(yi)定(ding)的(de)時間框架內衡量其(qi)成績。比(bi)如這樣，“我們(men)要(yao)在2011年12月之(zhi)前把庫存周(zhou)轉率(lv)從7.2提(ti)(ti)高到8.4。”再(zai)重(zhong)復一(yi)次，關鍵(jian)績效(xiao)指標(biao)應該能夠(gou)在很大程度上(shang)反映出投資回報(bao)率(lv)，以(yi)確保你投入的(de)資金能夠(gou)帶給你回報(bao)。
; 6、為最佳方(fang)案創立(li)項(xiang)目(mu)白(bai)皮(pi)書
接著，你要做的就是創立項目白皮書。這是一份提供給項目實施組成員的綱領性文件。一個標準的項目白皮書包括項目愿景、方案選擇背后的邏輯和理由、用以衡量成績的關鍵績效指標、組織期望、項目小組的組成（比如，高層指導者、項目經理以及全職的項目組成員等）、在各個時間段項目組應該完成的任務以及運用的報告機制等。
創立項目白皮書的第一個目的，是確保項目組和整個公司的大方向保持一致，并且確保項目在實施過程中能夠始終得到公司高層的全力支持和肯定。一些公司把項目白皮書看作是一個合同，公司高層同意投入各種資源支持項目，而項目組承諾用投入的資源帶來關鍵績效指標的改進。
有一(yi)(yi)點一(yi)(yi)定要記住：所謂(wei)資(zi)源投(tou)入，并不只是意味著花(hua)大(da)把現(xian)金去(qu)買設備，以及為(wei)項(xiang)目(mu)(mu)需要的(de)各種(zhong)外部服務付款，它還意味著整合內部的(de)各種(zhong)資(zi)源去(qu)為(wei)項(xiang)目(mu)(mu)提供支持(chi)。如果項(xiang)目(mu)(mu)組人(ren)員不足，或者組里成員經常被拉回原崗位去(qu)干一(yi)(yi)些活(huo)，那么項(xiang)目(mu)(mu)失敗(bai)的(de)可能性就會大(da)大(da)增(zeng)加。
7、制定實施計劃并與相關者溝通
實施計劃(hua)指的是對項目中的主要和(he)次要活動的一(yi)個詳細展(zhan)望，包括這(zhe)些(xie)活動會持續多(duo)長(chang)時(shi)間，需(xu)要投(tou)入哪些(xie)資(zi)源以確(que)保項目得以有效實施等。根據項目的大小(xiao)不同，計劃(hua)本身就可以被看作是一(yi)個小(xiao)項目。
在(zai)評(ping)估成(cheng)績時(shi)，一(yi)個(ge)關(guan)鍵的(de)因素就是(shi)員工(gong)(gong)對項(xiang)目計劃、項(xiang)目指(zhi)令(ling)以及(ji)新系統的(de)理解和(he)接受程(cheng)度(du)。員工(gong)(gong)在(zai)面對一(yi)個(ge)全新的(de)流程(cheng)、全新的(de)界面以及(ji)陌生的(de)系統時(shi)，很可能(neng)會(hui)感到不(bu)適(shi)應和(he)沮喪，尤(you)其是(shi)從全人工(gong)(gong)操作的(de)流程(cheng)轉到全電(dian)子化(hua)流程(cheng)時(shi)。制定(ding)實施(shi)計劃，對員工(gong)(gong)進行培(pei)訓，對于項(xiang)目的(de)最終成(cheng)功非常(chang)重要。
溝通能夠幫助你獲得項目組成員以及全體員工的理解和支持。如果得不到他們的認可，那么實施過程將會非常困難，并且成本也會非常高昂。在整個組織層面得到支持將確保公司的投入得到回報。
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