體驗式培訓起源于二戰時期的海軍訓練學校，軍方通過情景模擬的形式，訓練部隊的生存能力、作戰意志和團隊合作能力。此后，這一方法被逐步應用到企業人才培訓中，以企業員工為對象、以磨練心理素質和管理技能為目標，通過學員共同參與任務、游戲、挑戰活動等，激發學員的潛能，提高學員解決問題的能力，增強集體意識和責任心，改善人際關系。
體驗式培訓的三劍指的是寓教于樂、理論基礎、實用技法，寓教于樂就是運用故事、游戲、舉例、提問等方法引發學員的學習興趣，重在使學員在“樂”的趣味中進入學的情景；理論基礎就是所學內容的理念、原理、原則等學理依據，重在使學員明道明理、有根有據；實用技法就是學員通過培訓以后的能力提升，重在所學的內容在實際工作中的應用效果。
單從某一個方面來說，寓教于樂的方式有很多，如小品、相聲、電影電視、綜合娛樂節目等等都是通過這種方式傳播的；理論基礎方面也有很多，如學校教育、學理性書籍、媒介教程、各種網絡平臺等都能提供相應的內容；實用技法是在具體工作中總結出來的經驗，如機器設備的使用、解決問題的方法、操作流程等都是具體工作方法的內容。
三種方式在培訓課堂中都有所使用，只是每種都存在一些缺陷。寓教于樂是可以引起學員的興趣，也可以給學員帶來樂趣，但也有兩個方面的問題：一是學員只能一樂而過，不能深刻的體驗和感悟；二是內容如果不能與所表達的主題相符就會讓課程顯得松散，邏輯性不強，無法引發學員對要學內容的真正興趣。理論基礎實際上是課程的重點內容，沒有理論的方法是無根之水經不起風雨，但是理論講解也是課堂中最為痛苦的事情，因為理論有時候就是一句話的事，好像你一說學員就“懂”了。可是知行之間的距離太遠了，企業往往就是因為學員知道而不做才進行培訓的。實用技法實際上就解決問題的具體方法，方法的有效性很難長久，大多數都只是時效性的，現在有用，將來就沒有用了，以前有用的方法，現在去用就行不通了。
如何在培訓中(zhong)使寓教于(yu)樂(le)、理(li)論基礎、實用(yong)技法(fa)(fa)有機結合，是(shi)體驗式培訓的(de)關鍵。寓教于(yu)樂(le)就(jiu)(jiu)是(shi)引(yin)發學(xue)員(yuan)對要(yao)學(xue)內容(rong)(rong)的(de)興趣，理(li)論基礎就(jiu)(jiu)是(shi)引(yin)發學(xue)員(yuan)對要(yao)學(xue)內容(rong)(rong)的(de)探究思(si)考，實用(yong)技法(fa)(fa)就(jiu)(jiu)是(shi)引(yin)發學(xue)員(yuan)在實際工作中(zhong)的(de)應(ying)用(yong)。下面我以“問(wen)題解決(jue)”課(ke)題為(wei)例來體會。
首先是通過寓教于樂來引發學員的未知興趣，案例是一家生產企業要把人均產值從60元／天，提升到100元／天，由是就請咨詢公司來解決這個問題，咨詢公司的咨詢師分別對高層、中層、基層、員工進行了訪談
案例一：
首先是對董事長的訪談記錄：
咨詢師：董事長，您好，我想知道您對車間的產量的理想值是多少？
董事長：現在的人均產值是60元／天，我們現在的目標是100元／天。
咨詢師：這個差距有點大啊？
董事長：是啊，所以才請你們專家來解決這個問題。
咨詢師：您覺得是什么問題導致產值不能達標呢？
董事長：老實講，以前我們都能達到這個目標，但是現在的員工做事沒有以前的努力了，管理干部也沒有能力解決這些問題，只知道加班，可是加班也達不到，員工對加班也是很反感。
咨詢師：好的，謝謝您如實相告，我們再去了解一下。
董事長：好的，拜托各位了！
對生產副總的訪談記錄：
副總經理：各位專家，快請坐。
咨詢師：于總，你覺得咱們車間產值不達標的原因是什么？
于總：情況比較復雜。這個目標是前幾年訂的，那個時候也都差不多完成了，可是這幾年越來越達不到了。員工大都是95后，觀念和以前的老員工不一樣，也不能吃苦；管理隊伍差不多還是原來的人員，對于這些新生代員工又不知道怎么管理才好，壓力給大了員工受不了；機器設備這幾年的運轉也沒有以前好，經常維修，對生產影響也比較大。
咨詢師：那于總認為最為關鍵的問題是什么呢？
于總：這個嘛，我還真說不好，這個還需要各位專家來發掘呀！
咨詢師：好的，謝謝你于總。
對生產經理的訪談記錄：
張經理：你們好，你們是咨詢公司的人吧？
咨詢師：你好，張經理，我們是咨詢公司的。
張經理：各位請坐。
咨詢師：張經理，我想了解一下我們產值不達標的問題？
張經理：哎！是啊，現在員工的產值目標是個大問題，人越來越不好管了，現在的員工也管不得呀，一點苦都吃不得，加班也是一大堆意見。機器設備也不好用，還有一些待遇的問題，公司又不能給予解決，老員工流失的比較多，新招進來的員工又能馬上承接。我們管理也不好做，上面就給你一句話，想辦法解決問題。下面也給你一句話，太苦了不想干。難做呀！
咨詢師：我們現在員工的主要來源是哪里？
張經理：一線員工多是職業技能學校招來的，技術方面主要來自機械和自動化院校的。
咨詢師：好的，謝謝你。
對生產車間主任的訪談記錄：
羅主任：噢，張經理剛才電話通知了我，你們想問什么就問吧，我知道的都會告訴你們。
咨詢師：你覺得員工不能達標的主要原因是什么？
羅主任：又要馬兒跑，還要馬兒不吃草。讓員工做事，又不想給錢，誰會去做。周邊的工廠的工資都比我們高了很多，員工都到別人那里做事了，不用說員工了，這個月管理都走了好幾個了。還有我們的機器設備也總是出問題，維修部來修理，每次都搞好久，你去問問就知道了，維修部只有維修主任是原來的，其他都是新招來的，技術跟本不行嘛。修機器就要停產，這個影響也很大呀。還有品質方面的要求也很奇怪，該嚴不嚴，該放不放，到了成品才發現前面工序品質不達標，只有返工了，又是影響生產效率，不該嚴的地方很嚴，還是影響生產效率。
咨詢師：好的，謝謝你羅主任。
對員工的訪談記錄：
咨詢師：你們好，想了解一下你們車間關于產值不達標的事情？
甲員工：機器總是修不好，怎么工作嘛！
乙員工：不只是機器的問題，管理工作安排不當，經常為了趕急單把正在生產的產品換下來，這樣肯定影響生產了。
丙員工：管理總是罵人，什么事情做不好了就罵我們員工，當我們不是人一樣的！
丁員工：在這工作真的沒意思，什么娛樂活動都沒有，沒有年會，沒有體育活動，死氣沉沉的，好像我們就是機器一樣的。
甲員工：是啊，每天就是和機器在一起，想談個朋友的機會都沒有啊！
丙員工：還有工資低了點，現在的工資就是我們這里*，誰還愿意做呢？
咨詢師：好，謝謝你們。
通過上面的案例，讓學員通過不同級別的回答，發現問題的雜性和邏輯上的合理性，更重要的是引發學員想找到真正原因的興趣。通過案例引導出“問題解決”的理論內容就是問題解決的問題界定
咨詢師的訪談就是在“識別問題”、“問題分類”、“時間界定”、“問題屬性”、“問題范圍”的分析。
接下來(lai)就是界(jie)定問題
案例二：
咨詢師把在工廠了解決的情況帶回了咨詢公司，馬上進行問題分析，通過對不同級別管理者的訪談記錄和員工的走訪問答，專家組認為這都能成為產值不達標的核心問題。第二天，咨詢師和生產流程專家和品質管理顧問共同來到工廠進行調研。
經過細致的調研的分析，專家的結果是：
生產流程專家：1.生產流程復雜，流程之間有重復現象；2.不同工段之間半成品流通不暢，有的環節多，有環節不夠；3.生產經常在原材不齊全的情況下投產；4.流程中人員過多，員工的關鍵技能嚴重不達標。
品質顧問：1.質量標準分類ABC多年沒有更新，品質標準不統一；品質控制出現復重現象，既浪費人員又使標準產生分歧；品質管理混亂，投產前的品質問題要到半成品或成品時才能發現。
通過案例二完(wan)成了對問題的(de)界(jie)定(ding)，也就(jiu)是發現問題的(de)真正原(yuan)因，同時也引發了學員對如何解(jie)決這些(xie)問題的(de)興(xing)趣。問題原(yuan)因找到了，接(jie)下怎么(me)辦呢？
案例三：
咨詢師：董事長，現在我們調查的結果您都看了吧？
董事長：是的，我看了。很好，我想你們發現的是真正的問題，你們準備如何解決呢？
咨詢師：大的方面從這幾個方面解決：一是，流程優化，把多余的人員減掉分流；二是，生產線關鍵技術人員的培訓和待遇提升；三是，品質控制整頓，使品質控制達到優化配置、品質標統一；四是，用各部門簡化下來的人員成本來提升員工的工資待遇。
董事長：嗯，聽起來很不錯，你們準備什么時候開始，我要求全廠配合你們。
咨詢師：我們要先成立一個專項工作小組，這需要您的支持。
董事長：工作小組，你們不就是嗎？
咨詢師：我們這個小組只能調查問題，和分析問題，但是要解決問題還是不行的，還需要工廠方面的管理人員參加才行。
董事長：可以，沒問題，你們說要誰我就調誰給你們。
咨詢師：董事長，我想問您一個問題，在廠的管理者們能沒有能力解決以上的問題呢？
董事長：肯定沒有了，所以我才請你們來解決呀！
咨詢師：那么這些管理者會不會真心承認他們沒有這個能力呢？好，我這樣說，如果我們把問題解決了，是不是也同時會證明那些管理有問題，或是沒有能力管理好生產呢？
董事長：本來就是嘛，如果他們有這個能力，生產早就達標了。
咨詢師：是的，可是他們會真正認識到自己的問題嗎？
董事長：認識不到，我就讓他們換換地方。
咨詢師：是可以，不過這是后話，現在我們還是需要他們來配合才能解決問題呀！
董事長：（思索了一下）嗯，有道理，有道理。你說怎么辦？
咨詢師：是這樣，把這次解決問題的關鍵人員編制到們的工作小組中來，生產副總、生產經理、品質經理、采購經理、人事經理都要編進來，我們分配的工作任務在執行過程中，誰不能完成就要給予相應的問責。
董事長：嗯！這樣比較好。
咨詢師：另外，我們想請您來做工作小組的組長，關鍵的會議您要參加，這樣您一方面可以了解進展情況，另一方面誰完成的如何您也心中有數。您看怎么樣？
董事長：好，沒問題，我同意。
通過案例三引出“解決問題”的思路：讓上級領導放心就是解決問題的思路。
問(wen)題(ti)原(yuan)因找到了，工作小組成立了，責任出(chu)明確了，思路清楚了，接(jie)下來(lai)才是具體的問(wen)題(ti)解決方法。
案例四：
工作組成立，由董事長任工作組組長，成員包括：生產副總經理、生產經理、品質經理、采購經理、業務經理、人事經理、咨詢師、生產流程專家、品質顧問。工作組從多個目標中首先選擇解決原材料供應問題，因為這人問題是一切的開始，原材料不齊全是沒有辦法投產的。
咨詢師：我們的原材料為什么不能按時供應呢？
采購經理：主要是兩方面的原因：一是，我們提供給供應商的樣品時間太晚了，供應商需要合理的生產周期；二是，重要原材料供應商需要確認產前樣辦，而我們也是遲遲不能答復，影響供應商的投產時間；三是，有些供應商有意托延投產時間，不重視工廠的訂單；四是，我們生產車間損耗超標，需要重新訂購，時間上來不及。
咨詢師：一、二、四是我們工廠的問題，三是供應商的問題。我們先討論我們工廠的三個問題如何解決。
董事長：好，先解決我們自己的問題。
咨詢師：第一個問題，業務部門能否解決樣品的確認時間問題？
業務經理：其實樣品的確認流程是我們做出樣品，寄給客戶確認，只要我們能做出來樣品，客戶的確認是很快的。
咨詢師：樣品確認是由哪個部門負責的？
生產副總經理：是由樣品辦負責的，是我的管理范圍，會后我通知他們按標準時間生產樣品。
董事長:樣品辦的王主任是個老管理了，這點事早就有規定，你去和他講，搞不好我要換人啦！
生產副總經理：好，好。
咨詢師：這個流程中應該增加一個監督環節，就是業務把資料交給樣品辦后，就要求他們確認完成時間，可以用書面簽字或是電子回復的形式。
董事長：嗯，以前就是沒有這個環節才出問題的。
咨詢師：第二問題是重要的原材料供應商需要進行產前的樣品確認。是由哪個部門負責的？
品質經理：是由我們部門負責的，供應商送來產前樣品，我們批示了之后，就把樣品和指示內容一同給回供應商，但是他們卻經常不按時投產，這個我們就沒辦法了。
采購經理：其實是供應商看到批示上的注意事項，比如說“金屬顏色此樣品不合格，請跟回標準樣品顏色”，這樣供應商只能是重新做產前樣品，而不敢批量生產。
品質經理：這我就沒有辦法了，不合格就是不合格，我們只能按品質要求批示。
咨詢師：我想知道，如果我們派人到供應商的工廠去現場批示樣品會有什么難處嗎？
董事長：這能有什么難處，就是多幾個路費吧。
咨詢師：我們派去的人員可以現場辦公，還要跟到供應沒批量生產，確定初期批量生產沒問題才回來，這樣就解決了這個問題了。
品質經理：這樣是可以，就是要增加幾個得力的人員了？
董事長：這幾個人給他們增加。
人事經理：是，好，我來安排。
咨詢師：第三個問題是我們車間的損耗超標，重新訂購的問題。
張經理：這個問題是這樣的，生產損耗比例是五年前制定的，而這幾年生產情況和生產品種還有品質要求都和五年前不一樣了，所以才會出現有些損耗超標的現象。
董事長：于副總，你把損耗標準重新制定一下，去調查一下，給生產車間一個合理的標準。
于副總：）好的，我回去就安排。
咨詢師：我有個建議
董事長：你說。
咨詢師：生產總是有超標的情況出現，重新制定標準以后也對華難免會有異常情況出現，比如，生產品質事故。
董事長：那怎么辦？
咨詢師：我們可以分兩方面來解決：一方面我們車間自己監控，發現損耗異常就要提前申請，不能等到生產完才發現，連續生產的多個同品訂單一定要斷開；另一方面，采購可以和供應商提前說明易損耗材料的可能，供應商可以提前有個準備。
董事長：可以。
咨詢師：這里還是要增加一個環節，采購部把各種原材料的補充訂單周期給到生產部門，讓生產車間清楚原材料的補訂周期，大家按標準周期跟進，也有個追責的依據。
董事長：嗯！監督好重要啊，以后我們工廠其他方面也都有監督機制才可以。
咨詢師：還有最后一個問題，供應商重視我們的訂單。
董事長：這個沒有什么好商量的，不重視我們的單就去找重視我們的工廠嘛!這個你去處理吧！
采購經理：好的，我知道。
董事長：今天我們工作小組解決了原材料采購的相關問題，希望大家努力把這些做好。
咨詢師：董事長，我還有個小事。
董事長：你說是的都是關鍵問題，那里有小事，你說，你說。
咨詢師：我這里(li)是今天我們各位負責人要完(wan)(wan)成(cheng)(cheng)的工(gong)作內(nei)容(rong)和完(wan)(wan)成(cheng)(cheng)期(qi)限，如果沒(mei)有(you)問題(ti)的話，請(qing)大(da)家在(zai)相應位置簽名(ming)確認一下。
對過案例四的解決問題的方法引出“問題解決”的具體方法：問題解決的杠桿原理：
杠桿原理的“執行目標”、“支點”、“資源杠桿”、“外力”都可以在案例四中找到對應。最后引導學員把工作中遇到的實際問題拿出來，用課程的方法來解決，從而練習學員的實際應用能力。
通過“問(wen)題解決”這個課(ke)題我們可看(kan)出寓教于(yu)樂、理(li)論(lun)基礎(chu)、實用(yong)技法的(de)(de)(de)有(you)效結(jie)合(he)，三個方式的(de)(de)(de)時間(jian)分(fen)配要結(jie)合(he)課(ke)程的(de)(de)(de)類別和學員的(de)(de)(de)層次需(xu)求而合(he)理(li)調整(zheng)，比如說知識型的(de)(de)(de)課(ke)程可以適(shi)當減少案例的(de)(de)(de)內容，技能(neng)型課(ke)程可以增加實際應用(yong)的(de)(de)(de)內容和學員練習的(de)(de)(de)內容，如果是態度方面的(de)(de)(de)課(ke)程就要把(ba)用(yong)啟(qi)發(fa)性(xing)案例或是直接用(yong)感悟性(xing)啟(qi)發(fa)技術。
最為重要的是使學員一直沉浸在體驗的場景中，不斷地激發求知欲，然后在滿足學員的求知欲同時引發下一個求知欲，最終讓學員在實際應用中體驗能力提升的滿足感。學員體驗的越深刻，投入的精力也就越多；學員在實際應用中獲得的滿足感越大，其實際能力提升的也就越多。
培(pei)訓就是要學員在(zai)寓教于樂中體驗快樂，在(zai)理(li)論基礎中明白道理(li)，在(zai)實際應用中提高能(neng)力(li)。能(neng)把這三個(ge)方面有效融合，達到三劍合一(yi)的(de)(de)境(jing)界，才(cai)(cai)能(neng)發揮出培(pei)訓的(de)(de)真(zhen)正(zheng)威力(li)，才(cai)(cai)能(neng)為企業解決(jue)真(zhen)正(zheng)的(de)(de)問題，才(cai)(cai)能(neng)成為企業良師益友(you)。
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