導讀：質量降本(ben)(ben)增效最愚蠢(chun)的(de)做法就(jiu)是減少(shao)前(qian)期(qi)預(yu)防成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)的(de)投入(ru)，導致后(hou)期(qi)失敗成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)的(de)大(da)幅攀升。“1:10:100” 質量成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)投入(ru)產(chan)出比(bi)原理告訴我們，每一個在下道工(gong)序發現的(de)不良，都需要花(hua)費10倍(bei)的(de)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)才能彌補。
如果脫(tuo)離質量談降本增(zeng)效(xiao)是毫(hao)無(wu)意義的。
企業(ye)降(jiang)本(ben)增效有(you)三(san)件事是(shi)做不得的，一是(shi)不能(neng)(neng)“減質”降(jiang)本(ben)，二是(shi)不能(neng)(neng)“減薪”降(jiang)本(ben)，三(san)是(shi)不能(neng)(neng)減少(shao)安全性能(neng)(neng)降(jiang)本(ben)。
豐田前任總裁渡邊捷昭被稱為“成本殺手”，他最經典的一句語錄是“擰干毛巾上的最后一滴水”。渡(du)(du)邊捷昭主導的(de)豐田CCC21計劃（面(mian)向(xiang)21世紀(ji)的(de)成(cheng)本競爭計劃）既(ji)造就了(le)(le)豐田的(de)成(cheng)功，也造就了(le)(le)豐田的(de)失敗。豐田2009年(nian)“剎車(che)門”事(shi)件(jian)召回850萬輛汽車(che)，直接損失高達238億人民(min)幣(bi)。正(zheng)是由于(yu)渡(du)(du)邊捷昭過度強調降低成(cheng)本，才使得一向(xiang)以(yi)產(chan)品質(zhi)量著稱(cheng)的(de)豐田在2009年(nian)得不(bu)償失。
質(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)量(liang)管理大(da)師費(fei)根(gen)堡(bao)姆于上世(shi)紀50年代提出(chu)了(le)(le)質(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)量(liang)成(cheng)本(ben)四項模型，他將“質(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)量(liang)預防成(cheng)本(ben)、質(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)量(liang)鑒(jian)定成(cheng)本(ben)、內部質(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)量(liang)損失成(cheng)本(ben)、外部質(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)量(liang)損失成(cheng)本(ben)”一并考慮形成(cheng)質(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)量(liang)成(cheng)本(ben)報告，為企業經營者了(le)(le)解質(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)量(liang)問(wen)題對(dui)企業經濟效益的影響，進(jin)行質(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)量(liang)管理決策提供重(zhong)要依(yi)據。
同樣是*的質量管理大(da)師，克勞士比在(zai)1961年于(yu)零缺陷（Zero Defects）中提出PONC（Price Of Non Confor-mance，即(ji)不符合要求的代價），PONC質量成本模型的一些方法和工具已(yi)經在(zai)很多企業得到了(le)應用和實踐(jian)。
目前，費根堡姆的質量成本四項模型在全球企業的質量管理中得到了更廣泛的運用，在質量成本四項模型中，質量預防成本和質量鑒定成本屬于可控成本，內部質量損失成本與外部質量損失成本屬于結果成本。質量成本的可控成本與結果成本是一種此消彼長的關系，如果我們減少了可控成本的投入，結果成本就會出現上升；相反，如果結果成本出現了下降，則說明可控成本的投入在加大。
在質量管理中，我們當然期望通過(guo)加大可控成(cheng)(cheng)本的投入來減少(shao)結果(guo)(guo)成(cheng)(cheng)本，因(yin)為結果(guo)(guo)成(cheng)(cheng)本趨高，勢必導(dao)致(zhi)客(ke)戶滿(man)意(yi)度的下(xia)降乃至客(ke)戶取消(xiao)訂(ding)單。
這(zhe)些(xie)年，我(wo)們(men)在多(duo)(duo)家企(qi)業(ye)進行全(quan)系統全(quan)價鏈降(jiang)本(ben)(ben)增效咨(zi)詢輔導中(zhong)(zhong)看(kan)到一(yi)種現象，一(yi)些(xie)企(qi)業(ye)在質量降(jiang)本(ben)(ben)增效的過(guo)程中(zhong)(zhong)，推動(dong)了一(yi)些(xie)失(shi)敗質量成本(ben)(ben)的改善(shan)項目(mu)，但有些(xie)企(qi)業(ye)為了達到質量降(jiang)本(ben)(ben)金額(e)*化(hua)，刻意(yi)減少(shao)質量預防成本(ben)(ben)的投入，這(zhe)是一(yi)個十(shi)分危險(xian)的信號(hao)，我(wo)們(men)應該警惕這(zhe)種矯枉過(guo)正的做法；盲目(mu)降(jiang)低預防成本(ben)(ben)是風(feng)險(xian)極(ji)高的賭博，會埋下諸多(duo)(duo)的隱患，就像前面提(ti)到的豐田“剎(cha)車門”事件一(yi)樣惜指失(shi)掌。
在質量管理中，1:10:100的質量成本投入產出比原理很多人都知道，“1:10:100”告訴我們，每一個在下道工序發現的不良都需要花費10倍的成本才能彌補；比(bi)如(ru)在(zai)設計(ji)階段發(fa)現(xian)不(bu)良(liang)(liang)損(sun)(sun)失(shi)是10塊(kuai)(kuai)錢(qian)，到加工(gong)(gong)階段發(fa)現(xian)不(bu)良(liang)(liang)損(sun)(sun)失(shi)就是100塊(kuai)(kuai)錢(qian)，再到裝(zhuang)(zhuang)配階段發(fa)現(xian)不(bu)良(liang)(liang)損(sun)(sun)失(shi)就是1000塊(kuai)(kuai)錢(qian)。只有(you)在(zai)研(yan)發(fa)、工(gong)(gong)藝等前端投入更多的(de)(de)預防(fang)成(cheng)本，才能(neng)有(you)效持續地減少后端加工(gong)(gong)、裝(zhuang)(zhuang)配、測(ce)試以及(ji)售后服(fu)務(wu)等環節產生的(de)(de)失(shi)敗成(cheng)本。
克勞士比說：“質量也能夠用金錢衡量，如果我們把做錯及重做事情的損失費用加上來，已經超過了總收入的20%，不符合要求的代價達到稅前利潤的5倍”。
既然做錯和重做事情的損失費用如此之高，為什么我們很多企業對此卻視而不見？我們很多企業在設計、生產和服務過程中產生的返工、返修、項目變更的質量損失成本其實數額很大，未能引起企業經營者足夠重視的原因是我們根本就未把這些數據納入到運營成本的統計中，當經營者看不到數據時當然就不會太關注這些質量失敗成本。
我曾經(jing)看到一家集團公司的(de)財務報告，報告中提到集團一年的(de)質量(liang)失敗成本超過15億元人民幣(bi)。試想，當企(qi)業(ye)經(jing)營(ying)者看到15億這個數(shu)字時，他(ta)們會做出(chu)什么樣的(de)反(fan)應？
質量問題導致的質量失敗成本只是顯性的損失，隱性的損失則是對品牌的影響和對市場的影響，還有就是對效率的巨大影響。有管理專家說，降低流程中10%的質量異常，可以提升20%以上的效率，很多企業效率低下的關鍵原因就是重復的返工、返修，沒有做到“第一次把事情做對”。
質(zhi)量是能產生巨(ju)大經濟效益(yi)的，向質(zhi)量要(yao)效益(yi)，就要(yao)“第一次把正確(que)的事(shi)情做(zuo)正確(que)”，就是反復強調“DRTR”（Do Right Thing Right做(zuo)對的事(shi)情并把它(ta)做(zuo)對）。
質量(liang)降本增效的核(he)心就(jiu)(jiu)是要(yao)減(jian)少(shao)質量(liang)失(shi)敗成本，減(jian)少(shao)質量(liang)失(shi)敗成本的核(he)心就(jiu)(jiu)是要(yao)減(jian)少(shao)質量(liang)事故和產(chan)品不良、報(bao)廢(fei)。
那么(me)，我們(men)如何減(jian)少質量失敗成本呢？回歸本源，我們(men)還得從質量管理做起。
決定企業質量管理水平的有外部因素和內部因素，外部因素是“嚴格挑剔的客戶、殘酷激烈的競爭、社會的誠信價值觀”等。幾年前，我們到國家電網許繼集團做調研診斷，他們一家分公司的總經理問我們，影響企業質量水平最關鍵的決定因素是什么？我們毫不猶豫地告訴他，決定因素不是企業內部因素，而是企業外部因素，有多挑剔的客戶，有多激烈的競爭，企業就有多好的產品質量和服務質量。
因此，企業要提升內部的質量管理水平，最狠的做法就是和最嚴格最挑剔的客戶合作，他們會讓你懂得什么叫質量標準，什么叫“零缺陷”，什么叫“第一次就做對”。
曾(ceng)經有一(yi)家企業的總(zong)經理告訴我，他們出口國外的一(yi)批產品(pin)被客戶(hu)整批退(tui)貨(huo)，退(tui)貨(huo)的原因(yin)是(shi)員工(gong)由(you)于沒(mei)把手洗干凈，在產品(pin)外包裝(zhuang)紙箱上(shang)留下(xia)了手指頭印跡(ji)。這個故事聽(ting)起來有些意思，是(shi)不是(shi)覺得(de)他們的客戶(hu)吹毛求(qiu)疵？
決定企業(ye)質量管理水平(ping)的(de)內(nei)部(bu)因(yin)素是“質量文化、質量體系、質量工具(ju)、技術水平(ping)、人的(de)能力”。
質量文(wen)(wen)化聽(ting)起來有些虛，但(dan)它確實很關(guan)鍵，我曾(ceng)經(jing)看到一(yi)家企業質量文(wen)(wen)化倡導的“10大質量信(xin)條”，句(ju)句(ju)經(jing)典，字字珠璣。
這家企業的“10大質量(liang)(liang)信條(tiao)”指的是(shi)：“①.顧客第(di)一(yi)(yi)；②.第(di)一(yi)(yi)次就做對(dui)；③.預(yu)防勝于治療；④.質量(liang)(liang)就是(shi)符(fu)合(he)規格；⑤.下工序就是(shi)顧客；⑥.對(dui)品質執著，該說不(bu)時，請(qing)不(bu)要猶豫(yu)；⑦.出(chu)現質量(liang)(liang)異常時，請(qing)拿(na)出(chu)標(biao)準來檢討；⑧.小問題往(wang)往(wang)形成大毛(mao)病；⑨.質量(liang)(liang)，效率，成本；⑩.好(hao)質量(liang)(liang)需要錢，壞質量(liang)(liang)需要更多的錢”。
一家企業的質量文化要落地，必須要做好四件事：一.精準提煉企業質量方針；二.核心目標支撐質量方針；三.定期對核心目標的關鍵事件做成果展示；四.形成如何做的策略和標準”。
只有做(zuo)好這四(si)件事，質(zhi)量文化才不會流于(yu)形式，否(fou)則，“神馬都是浮(fu)云”。
幾(ji)年前，我到(dao)空軍(jun)裝備部的一家殲型戰(zhan)斗機維修基(ji)地(di)做(zuo)S-OJT訓(xun)練(lian)，他們屬于(yu)國家涉(she)密單位，但有一點不涉(she)密，就(jiu)是(shi)基(ji)地(di)內到(dao)處(chu)都可以看到(dao)“第一次就(jiu)做(zuo)對”的巨幅質量標語(yu)。他們的領(ling)導(dao)告訴我，在這里，“第一次就(jiu)做(zuo)對”絕不是(shi)喊口號，他們真(zhen)正把這個理念(nian)內化于(yu)心(xin)，外化于(yu)行(xing)，并且已經強化成員工們的習慣了(le)。
企業質(zhi)量文化的靈魂(hun)就(jiu)(jiu)是“第(di)一(yi)次就(jiu)(jiu)做(zuo)對”，更詳細點地描述就(jiu)(jiu)是“第(di)一(yi)次把正確的事情做(zuo)正確”，其它如質(zhi)量策(ce)劃、質(zhi)量體(ti)系、質(zhi)量工具、質(zhi)量評審、質(zhi)量改(gai)進(jin)都圍(wei)繞(rao)這個(ge)“靈魂(hun)”而展(zhan)開。
“第一(yi)次(ci)就做(zuo)對(dui)”的(de)重(zhong)點是(shi)要在設計階(jie)段、工藝階(jie)段、樣品階(jie)段、首件階(jie)段就做(zuo)好源(yuan)頭(tou)預(yu)防和檢查(cha)，事(shi)前(qian)預(yu)防就能減(jian)少事(shi)后修改的(de)成(cheng)本(ben)。“第一(yi)次(ci)就做(zuo)對(dui)”是(shi)“事(shi)件發生前(qian)”的(de)措施，而不是(shi)“事(shi)實出(chu)現后”的(de)補救。“第一(yi)次(ci)就做(zuo)對(dui)”的(de)核(he)心是(shi)預(yu)防，重(zhong)點是(shi)分(fen)析(xi)；這里的(de)分(fen)析(xi)有兩層意思：一(yi)是(shi)找(zhao)原(yuan)因，二是(shi)要控制。
質量在源頭上產生，質量在工序中創造。
很多優秀(xiu)的企業(ye)通過導(dao)入QEP（Quality Error Prevention）質量防錯(cuo)、QNE（Quality No Error）品質無(wu)差錯(cuo)、SQM（Standard Quality Method）標準品質生產(chan)方式(shi)確保“第一次把正確的事(shi)情(qing)做正確”，從而降低質量失敗成本。
質量預防、質量控制和質量改善的工具有很多，如“DOE、QFD、FTA、SPC、APQP、FMEA、PPAP”都是我們熟知的，質量管理的知識和方法浩如煙海不勝枚舉，但萬變不離其宗，我們化繁為簡，抓住“預防勝于治療”和“第一次就做對”的“牛鼻子”，就一定能減少質量事故的發生，降低質量失敗成本。
朱蘭博(bo)士在《質量管理(li)(li)史》中說道：“20世紀(ji)是生產力時代，*的管理(li)(li)貢獻是財務；21世紀(ji)作為質量的世紀(ji)，在管理(li)(li)上的成果必(bi)定是質量”。
質量降本增效，絕不能犧牲質量，脫離質量談降本增效是毫無意義的。我們絕不能減少在研發、工藝等前端投入更多的預防成本，否則，就如同杰克·韋爾奇所說的：“你要變成質量問題的瘋子，否則，質量問題將把你變成瘋子”。
當(dang)然，我(wo)們也不(bu)能(neng)用航天飛機(ji)(ji)的高質(zhi)量(liang)水準去要求拖(tuo)拉機(ji)(ji)制造，畢(bi)竟，質(zhi)量(liang)過(guo)剩也是(shi)一種損失成本。
作者介紹：
姜上(shang)泉，近(jin)20年來成功為155家全球企業500強、中國企業500強和大(da)型上(shang)市公司進行培(pei)訓與輔導，曾受邀為北京大(da)學、清(qing)華大(da)學、中山(shan)大(da)學、上(shang)海(hai)交通大(da)學等多所*大(da)學授(shou)課。
近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎卓越班組系統》學執行、做典范。
說明：姜上泉導(dao)師原創文(wen)章，引用與轉載請注明出處和作者。
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