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人力資源管理技能培訓

課程目標： 
1、幫助管理者正確定位，認清角色，重視人力資源管理工作。
管理就是通過他人（并和他人一起）完成組織績效目標，引發管理者對人力資源管理的本能性重視。
2、幫助管理者學會如何與人力資源部合作。
通過明晰管理者、人力資源部、員工在人力資源管理中的組織角色與分工，讓眾神歸位，引導管理者與人力資源部形成合力。
3、幫助管理者正確認知人力資源管理。
使管理者充分意識到人力資源與部門績效達成的密切關系，意識到人力資源是一門專業、具有科學性，提升管理者對人力資源管理的理性認知度。
4、幫(bang)助管理者提升人力資(zi)源(yuan)管理技能。

課程大綱： 
第一部分 管理者象位明，方能立德業。
一、管理者是本企業（系統、部門）的人力資源經理。
（一）管理者的定位
故事：掃落葉的和尚
故事：旅途中的局長
（二）何為管理者
互動研討：何謂君子？
互動研討：公司預算編制工作與ISO9000認證體系
故事：楊森商務經理與我的比拼
（三）管理就是通過他人（并和他人一起）完成組織績效目標。
1、管理者人力資源管理工作現狀。
工具測試：管理者人力資源管理工作開展情況現場測試
2、企(qi)業(ye)人力資源管(guan)(guan)理(li)(li)水(shui)(shui)平是各級管(guan)(guan)理(li)(li)者的人力資源管(guan)(guan)理(li)(li)水(shui)(shui)平。

第二部分 管理者與人力資源部的合作
二、人力資源管理的組織分工
（一）人力資源部在人力資源管理中的組織分工
（二）總經理在人力資源管理中的組織分工
（三）管理者在人力資源管理中的組織分工
（四）員(yuan)工個人(ren)在人(ren)力資源管理中(zhong)的組織分(fen)工

第三部分 管理者認知人力資源管理
三、管理者理性認知人力資源管理
互動研討：人性化管理
令人頭痛的考勤
（一）人力資源管理與企業發展
（二）人力資源管理是一門專業。
（三）人力資源管理具有科學性。
管理工具：崗位評估
（四）人力資源管理是系統性工程。
案例：老員工就這樣被辭了！？
（五）傳統人事管理工作與現代人力資源管理的區別
四、承載(zai)績效(xiao)目(mu)標達成的(de)人力(li)資源(yuan)管理(li)模型(xing)

第四部分 人力資源管理技能提升
五、基于績效目標實現的人力資源規劃
（一）人力資源規劃是企業經營與人力資源管理實踐工作的橋梁。
（二）人力資源規劃的兩項核心內容
管理工具：人力資源規劃文本
六、確保企業高效運作的組織架構
（一）組織架構的“六定”工作
故事：三個和尚沒水吃
（二）組織架構管理
1、基于業務流程設計組織架構。
管理工具：組織架構設計流程圖
案例：某企業采購部的組織架構調整
2、組織架構設計的實用原則
（三）崗位管理
1、崗位職責管理
互動研討：如何生成高效、實用的崗位職責。
2、人員編制管理
管理工具：企業預算編制工具（人力資源管理方面）
案例：某企業崗位與人員編制管理辦法
3、任職資格管理
故事：利茲卡爾頓飯店員工微笑服務的秘密
管理工具：與薪酬體系聯動的《職位說明書》
4、職系管理
管理工具：崗位列表、職系表
案例分享：某企業職系圖
5、職等管理
管理工具：崗位等級表
管理工具：公司福利費標準確定曲線圖
6、職權管理
管理工具：人力資源管理工作權限表
管理工具：直線部門工作權限表
七、選對員工——道術兼進
（一）招聘對于企業績效的價值。
（二）樹立正確的招聘理念。
1、“招”與“聘”是兩回事。
2、候選人是在擇業，而不是在求職。
3、何謂“成功招聘”。
（三）招才有道
1、第一道——遵規守紀，按“道”行進。
管理工具：企業招聘流程圖
管理工具：《員工錄用審批表》
2、第二道——找“門道兒”，注重思路。
互動研討：非招聘性人力資源供給
3、第三道——完善渠道，大片撒網。
（1）企業外部招聘渠道
實操方法：管理者如何拓寬人才招募渠道
（2）企業內部招聘渠道
管理工具：某企業競聘上崗方案
4、用好招聘渠道——企業在招聘過程中應注重的軟性問題
5、未雨綢繆——重視人才儲備工作
（四）選才有術
1、嚴把人才“入口關”。
故事：斯隆面試
視頻：令人尷尬的候選人
2、選才的實質——辨識候選人與崗位的匹配度
（1）事和
（2）神和
（3）人和
4、精準篩選簡歷
管理工具：簡歷評價工具
5、高效面試
情景模擬：您如何開展面試
互動研討：面試前、中、后的成功關鍵
案例分享：某企業對候選人價值觀的面試評判
管理工具：結構化面試
實操方法：面試LAL法
實操方法：面試“七問法”
6、人才甄選的其他常用技術與工具
八、育成員工——有的放矢
（一）樹立正確的培訓理念。
1、讓培訓投入直接產生經濟效益的秘密
2、企業均衡發展的需要——全員培訓
3、企業持續發展的需要——構建知識管理體系
4、注重員工思考習慣的培訓。
互動研討：如何消滅“差不多先生”與“可能女士”
5、避免“武功文教”。
6、請外部講師到企業做內訓。
管理工具：成人學習效果金字塔
實操方法：如何在培訓現場辨識人才
（二）找準培訓需求
互動研討：如何確定員工培訓需求
（三）有效開展在崗培訓（OJT）
1、構建在崗培訓（OJT）體系
2、管理教練與管理者的區別
3、讓員工在成長中達成績效。
實操方法：管理者工作問詢與建議技巧
4、告訴員工什么是正確的。
故事：盲人摸象
（四）培訓效果評估
管理工具：科氏四層評估
（五）制定年度培訓計劃
互動研討：如何向人力資源部報送年度培訓計劃
（六）關注新員工培訓
互動研討：如何引導新員工
（七）簡單而實用的培訓方法
九、用好員工——用人有方
（一）樹立正確的用人理念。
1、天下無不可用之人。
游戲：您看到了什么？
2、管理是一種嚴肅的愛。
3、注重人才梯隊建設
（二）管理者的言行是對下屬最有力、最有效的命令。
1、管理者領導力提升
（1）領導“三力”（權力、能力、魅力）
（2）領導力提升的秘密
2、不做“二傳手”、“傳話筒”。
3、不要尋求下屬理解自己的壓力。
4、不與下屬搶功。
5、不在員工面前做“老好人”。
（三）管理就是溝通、溝通、再溝通。
游戲：您是一位汽車設計師
（四）績效管理
互動研討：十字路口的交通管理
1、樹立正確的績效管理理念
（1）沒有考核的管理是無效的管理。
案例：某企業的工作計劃考核
（2）組織績效產生于組織外部。
（3）績效管理與績效考核不是一回事。
管理工具：績效管理循環
2、績效目標設定
管理工具：業績合同六要素
（1）如何生成關鍵業績指標（KPI）
故事：怎樣將犯人送往澳洲
案例：一份《項目經理績效考核表》
（2）SMART原則的實踐應用
實操方法：KPI的考衡標準來源
管理工具：銷售人員任務目標設定工具
（3）平衡記分卡
故事：Xerox 公司的復印機業務
互動研討：如何運用平衡記分卡（戰略管理工具）對普通員工進行考核
（4）績效考核政策制定重于績效考核指標確定。
案例：某企業績效考核對銷售行為的高效引導
（5）考核評價規則設計
（6）化解兩個難點問題
互動研討：職能類人員的考核
互動研討：工作態度、工作行為的考核——如何讓苦勞成為功勞
3、績效跟蹤輔導
（1）績效管理的真諦
（2）跟蹤員工不是不信任員工。
（3）跟蹤輔導的有效方式
4、績效考核
（1）構建積極的績效考核面談文化。
情景模擬：績效考核面談
互動研討：考核不是扣錢，而是幫助員工掙錢。
（2）管理者考核時常見的錯誤
5、績效考核結果應用
故事：遲到的學生
（1）績效考核結果在運營管理方面的應用。
案例：根據績效考核結果對生產設備配比的調整
（2）績效考核結果在薪酬管理方面的具體應用
管理工具：績效考核結果如何影響工資晉級、績效工資（獎金、提成）。
管理工具：基于部門考核結果的員工分檔
（3）基于馬斯洛需求層次理論的績效考核結果全面應用。
（五）如何用好不同類型的員工
十、留住員工——惜才如金
（一）樹立正確的留人理念
1、驚人的“員工離職成本”
2、絕大多數企業現狀：重招聘，輕留人。
互動研討：由“麥凱66”客戶檔案管理系統引發的思考。
管理工具：蓋洛普Q12
3、人才是靠吸引來的，也是被吸引走的。
（二）完善留人體系
1、刨出員工流失原因。
管理工具：員工離職訪談表
2、員工離職前兆
3、員工離職規律
4、留人體系的構建與完善
互動研討：何時留人？留什么人？如何留人？留不住人，怎么辦？
（三）薪酬留人
1、樹立正確的薪酬管理理念
（1）“薪”與“酬”是兩回事。
（2）共贏薪酬福利體系
2、薪資體系設計的通用性與實用性原則。
3、完善薪酬管理體系。
管理工具：體現崗位價值貢獻量的崗位等級表、薪酬等級表
管理工具：體現“高收益高風險”原則的薪酬結構表
（四）事業留人
構建命運共同體——員工職業生涯管理
游戲：轉手指 & 向前進
案例：基于多職業通路的員工崗位管理
案例：員工分級管理（職業認證）體系
案例：某企業員工輪崗工作方案
（五）文化留人
1、人力資源管理的最高境界是文化管理。
2、為經營服務的企業文化更能贏得員工的認同。
案例：某企業的文化信條日活動
3、營造優秀的部門工作氛圍。
管理工具：部門管理手冊
（六）環境留人
1、感情留人——塑造軟環境
案例：某企業員工的家屬接待日活動
2、構建以人為本的工作環境
案例：能量加油站、小小圖書館……
（七）留不住人怎么辦？
結束語 知易行難
課程總結
人與人（組織與組織）之間的三大區別
德勝企業感悟
企業祝福語

人力資源管理技能培訓