管理到位
講師(shi)：周永(yong)亮 瀏覽次數(shu)：2655
課程(cheng)描述INTRODUCTION
管理到位
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培訓天數：日程安(an)排(pai)SCHEDULE
課程大綱Syllabus
管理到位
課程大綱
一、執行(xing)不(bu)到位源(yuan)于管(guan)理不(bu)到位
國富團隊5年多在360多家企業(ye)的(de)實(shi)踐調查表(biao)明：97％以上的(de)執行不到位都源(yuan)于管理不到位！
很多(duo)管理者(zhe)認(ren)為(wei)：設立管理制度(du)就實行管理了；很多(duo)管理者(zhe)認(ren)為(wei)：嚴格執行制度(du)就管理到(dao)位了
實際上，管(guan)理出預(yu)期的(de)效果才是(shi)真正的(de)管(guan)理到(dao)位(wei)。
很多企(qi)業追(zhui)求管理(li)(li)時尚的(de)結(jie)果就是(shi)管理(li)(li)更加無效；用盡(jin)各種管理(li)(li)方(fang)法，反(fan)而(er)令管理(li)(li)更糟。
為(wei)什(shen)么中國的(de)ISO9000認證淪為(wei)幾千(qian)元的(de)游戲？為(wei)什(shen)么首都(dou)這樣的(de)大城市(shi)連“小廣告”都(dou)難于(yu)治絕？為(wei)什(shen)么中國的(de)管理制度五花八(ba)門但仍然苦(ku)苦(ku)尋求管理出路？
原因就是(shi)一個——管(guan)理不到位(wei)。這就是(shi)很多企(qi)業學習(xi)海爾無法成(cheng)功的根本原因！《論語》中“止于至善”在今(jin)天就是(shi)要“到位(wei)”
二、管(guan)理不到位的六大原(yuan)因
原因(yin)1．管理誤解
原因2．管(guan)理思維
原因3．管理盲點
原因(yin)4．管(guan)理(li)疲勞(lao)
原因5．管理缺(que)鈣(gai)
原因6．管理零(ling)散
這就(jiu)是不少企業制度健全卻管理實(shi)效的病因(yin)！
勇敢的管理者(zhe)：放(fang)棄幻想，準(zhun)備(bei)與以上病(bing)征戰斗！
三、管理到位的(de)“面線點圈”鐵律
面：三(san)個管理面到位原則
線：六條管理(li)線到位原則
點：九大管理點到位原則
圈：一(yi)個管(guan)理優化(hua)圈原則
四、管理(li)到位的“三個管理(li)面(mian)”到位鐵律
管理高層：設定正確方(fang)向－下定管理決(jue)心－不斷(duan)督導(dao)跟蹤
案例１：IBM郭(guo)士納以及后郭(guo)士納時(shi)代到(dao)位法則(ze)
案例２：海爾(er)張瑞(rui)敏的“現場(chang)”名言
案例３：臺塑(su)王永慶的到位(wei)管理
案例４：臺灣(wan)首富郭臺銘“蒙古兵團”管理
案例５：格(ge)力董明珠(zhu)硬性管(guan)理讓“路(lu)邊(bian)不長草”
管理中層(ceng)：執(zhi)行計劃－績效導向－教(jiao)練角(jiao)色
計劃(hua)執(zhi)行力(li)是(shi)中層的核心能(neng)力(li)
以(yi)績效為導向的(de)計劃執行系統(tong)
執行計劃中的(de)教練角(jiao)色
案例１：HP中國(guo)總(zong)裁(cai)孫振(zhen)耀的(de)中層管(guan)理觀
案例２：像(xiang)教練(lian)一樣管理
案例３：寶潔(jie)的成功秘(mi)訣
案(an)例４：“牧師角色”
案例５：要務管理
案(an)例(li)６：GUNGHO的故事(shi)
管理一線(xian)：產生(sheng)結果－遵守規(gui)范－執行創新
創造性的思(si)維是足球(qiu)前鋒進球(qiu)的基(ji)本原因
遵守規范(fan)是(shi)集(ji)團贏球的根(gen)本保證
案例１：華為(wei)的基本法(fa)
案例２：沃(wo)爾瑪的規范
案例(li)３：蘇寧的訓練體現
案例(li)４：國美的兵團建(jian)設(she)
五、管理(li)到(dao)位的“六條管理(li)線”到(dao)位鐵律
第一條(tiao)線(xian)：目標計(ji)劃(hua)線(xian)
傳統(tong)計劃的弊端
如(ru)何(he)編制(zhi)有效計劃
戰(zhan)略組(zu)合與有效計劃
計(ji)劃中的(de)項目組合(he)
計劃過程中的(de)有(you)效監(jian)控
第二條線：督導執行(xing)線
IBM郭士納“人(ren)們不會做(zuo)(zuo)你希望他(ta)做(zuo)(zuo)的事，只會做(zuo)(zuo)你檢查他(ta)做(zuo)(zuo)的事”
檢查與反饋系(xi)統(tong)
案例１：GE的業(ye)務檢(jian)查(cha)體系(xi)
反饋的基本體現
檢(jian)查體現的反饋路程
專職的檢查體系
其他的(de)檢查反饋
案例２：沃爾(er)瑪是(shi)如(ru)何(he)反饋的
案例３：豐(feng)田的督導線
第三條線：制度推(tui)新(xin)線
制(zhi)度觀念：要么成為(wei)僵化的(de)代(dai)名詞(ci)(ci)，要么成為(wei)無用的(de)代(dai)名詞(ci)(ci)
制度有效制定的正確的理念
制度需要正確的(de)推新，而(er)不是創新
案例１：豐田的逐漸完善(shan)
案例(li)２：華為的“三化”原則
案例(li)３：張(zhang)瑞敏的(de)制(zhi)度建(jian)設(she)
案例４：聯(lian)想的制度(du)建(jian)設(she)與(yu)文化建(jian)設(she)
制度推(tui)新從問題導向入手
制度推新從(cong)不(bu)斷優化入眼
制(zhi)度推(tui)新從核心價值觀出發(fa)
不可忽視的(de)技術支(zhi)持
第(di)四條線(xian)：規(gui)范(fan)訓練線(xian)
制(zhi)度與文(wen)化：管理(li)的(de)軟(ruan)件與硬件
缺乏執行力(li)的(de)文化(hua)是腐敗文化(hua)
文化訓練是確保管理(li)到位(wei)的基本線路
案例１：聯想的招(zhao)聘考試
案例２：GE的四種(zhong)人與領導力訓練中心的功用
案例３：HP的選(xuan)人原(yuan)則(ze)
案例(li)４：規(gui)范訓練
第五條線(xian)：橫向關系線(xian)
程(cheng)序化的(de)橫向聯系線(xian)路(lu)
相(xiang)互服務(wu)的原則
相(xiang)互(hu)制衡的要求(qiu)
一切責任到位為(wei)止
我是一切的根(gen)源
崗位職責與角色要(yao)求
流程導(dao)向的橫向責任體系
案(an)例１：GE的文化大革(ge)命和(he)“無邊(bian)界(jie)組(zu)織”建設(she)
案(an)例２：臺灣(wan)中(zhong)華汽車的(de)橫(heng)向(xiang)管理(li)
案例３：方太的“拆(chai)掉圍(wei)墻”
第(di)六條線：群策群力線
缺乏群(qun)眾參與往往是管理不到位的直接原因之(zhi)一(yi)
錯誤的群眾參與往往是(shi)導致(zhi)管理實效
正(zheng)確的群眾一定是管理到位的必要條件
群眾參與的路徑與方法
案例１：GE的(de)群策群力
案(an)例２：HP的“開放(fang)門”
案例３：雀巢的(de)戰(zhan)略性對話
案例４：教(jiao)練式推動
案例(li)５：焦(jiao)點小組
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