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向華為學流程培訓

課程對象
企業CEO、總監、經理、分公司總經理、團隊負責人、骨干
課程目的
1.研討學習業界標桿企業流程型組織發展歷程以及為企業創造的價值。
2.學習基于戰略的流程變革管理能力，簡單來說，就是將戰略落實到核心業務流程上，而不是簡單地通過組織架構調整來實現，提升變革推行的速度與成效。化變革為日常工作，潤物細無聲，幾年之后，驀然回首，發現“輕舟已過萬重山”，企業又無聲息地實現了一次華麗的轉身。
3.如何發揮集團價值創造的作用，充分地實現資產與能力的共享，而共享主要憑借的是流程，如何在流程上實現跨事業部的集中共享與標準化管理，做到力出一孔。
4.流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)不是(shi)(shi)掛在墻上的(de)標準，也不是(shi)(shi)鎖在抽屜里的(de)文檔(dang)，而是(shi)(shi)真(zhen)實地體現在業務運(yun)作過(guo)(guo)程(cheng)(cheng)(cheng)中。因此必須追求操作級流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)設(she)計(ji)的(de)精(jing)準與精(jing)細，從局(ju)部的(de)點上來看，在流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)設(she)計(ji)過(guo)(guo)程(cheng)(cheng)(cheng)中顯(xian)得效(xiao)率會低(di)(di)一些(xie)，但從整(zheng)體來看，恰恰是(shi)(shi)復(fu)雜的(de)流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)設(she)計(ji)過(guo)(guo)程(cheng)(cheng)(cheng)，保證(zheng)(zheng)了(le)全球統*程(cheng)(cheng)(cheng)設(she)計(ji)的(de)質(zhi)量，保證(zheng)(zheng)了(le)數萬名流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)用(yong)戶對流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)的(de)正確(que)理(li)解，降(jiang)低(di)(di)了(le)面向數萬名用(yong)戶流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)推(tui)行過(guo)(guo)程(cheng)(cheng)(cheng)中的(de)難度與成(cheng)本

課程內容
一、流程基礎介紹
1.從業界標桿看流程體系構建的價值
2.企業組織運作的能力階段
3.業界標桿企業的流程總體框架
4.H公司業務流程管理的關鍵點分享
5.認識流程：理論淵源
質量管理大師戴明提出的 SIPOC組織系統模板
重要的定義差距：流程 vs 企業流程

6.企業流程的必要性
.企業流程再造的目的：幫助企業深度(大規模)轉型
.企業流程設計（跨組織端到端工作設計）的重要性：
所有的價值創造和成本來源
*可以充分利用的管理杠桿
整體而系統
.企業流程不可或缺的條件：
大規模的運作，戰略/運營轉型需要落地，員工行為需要改變和固化，缺乏高技能人員…
.企業流程可以解決什么問題: 系統性的工作模式設計和整體效率提升
運作標準化，團隊協作，運營效率，可追溯、可審計
增強客戶價值，降低成本，更大的彈性，提升的質量，更創新的產品
.流程可以支持解決的問題：
治理結(jie)構；戰略；政策；組織結(jie)構；激勵…

7.企業流程建設的不同模式
.突破性流程設計要求：
創新的度量指標
前所未有的崗位、技能和知識
新的IT
新的管理角色：流程責任人
.企業流程管理實施有哪些建設模式：
流程作為管理維度(流程責任人) vs 操作指導書
流程驅動業務轉型和持續改善 vs 流程應對業務需求
流程的閉環管理 vs 只有開發的一次
流程在企業架構框架下實施  vs 流程單獨實施
流程設計有參考框架和標準 vs 針對具體問題設計
8.流程：金錢和教訓換來的優秀實踐，不斷積攢和持續經營的企業核心戰略資產
業務、流(liu)程、IT、質量、組織的關系

9.流程架構（BPA-Business Process Architecture）
.流程架構用于描述企業的業務和價值創造過程，是流程性組織建設的基礎，是避免流程重復建設的保證
.定義：是針對流程的一個結構化的整體框架，描述了企業流程的分類、層級以及邊界、范圍、輸入/輸出關系等。反映了企業的商業模式及業務特點。
9.1 如何理解流程架構：水平分層
9.2 如何理解流程架構：縱深分層
9.3 如何理解流程架構：縱深分層
10. 流程視圖存在場景（用戶角度示例）
11. 流程視(shi)圖（Process View）

二、流程設計原則和方法
1.流程生命周期管理
2.對流程新建、變更需求收集、分析、評審，觸發流程持續改進
3.根據流程需求設計流程，并落實到文件形式
4.流程設計關鍵點解析
5.遵從性測試
6.對于流程指標的選擇五維度
流程績效管理的含義
流程績效管理的過程
流程績效基線及績效目標設定方法
基線與目標設定過程示意圖
流程績效指標的分析
流程(cheng)績效指標結果的(de)差距分析(xi)

7.流程績效改進計劃
.制定改進計劃
根據測量、分析的結果制定改進計劃；
改進計劃明確責任人、完成時間
分析的結果可能會導致流程績效指標的修訂，并經過相關的審批
.實施和跟蹤
根據制定的改進計劃，實施改進措施
定期跟蹤改進措施的完成情況，并測量流程績效是否改進
.目的
推動流程績效的持續改進
定期跟蹤改進措施的完成情況，并測量流程績效是否改進
8. 流程績效指標的應用
流程績效指標可用作組織績效考核，具體將由組織&HR中心設定相應規則，并逐步實施；
流程績效指標與組織考核KPI的關系：流程績效指標管理與應用成熟后，從中選擇一些重要指標，成為各層組織的KPI，促進業務的持續改進。
目(mu)的(de)：更加(jia)持續(xu)有(you)效(xiao)地推進流程運行效(xiao)率(lv)和效(xiao)果的(de)改善(shan)。

三、流程變革最后一公里建設
1.流程分層設計，總部自上而下完善LTC流程頂層設計；區域適配業務，從下而上建設流程“最后一公里”，提升一線作戰能力
2.基于三個對準完成“最后一公里”流程建設
3.流程適配必須由一線業務人員來主導，基于業務內在規律來設計、驗證和實施，并在不斷運營中持續優化
4.現狀調研的關鍵活動、作業要求及注意事項
5.還原業務本質，設計解決方案
6. 結合業務場景，還原業務本質，設計解決方案
7. 建立持續運營機制組織
8. 小結：解決業務的流程四問
.你現在的流程是什么？
.問題在哪個環節？
.為什么有這個問題？
規則沒達成共識？
流程有斷點？是否有冗余？
崗位技能不能滿足流程要求？
輸入輸出標準是否統一？
.怎么才能解決這個問題？
9. 流程夯(hang)實(shi)方法論，三階十六步

向華為學流程培訓