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課程大綱

一、人力資源變革的工作思路

1、 人力資源(yuan)如何為(wei)業務(wu)創造價值(zhi)？

（1） 形(xing)成outside-in的視角與習(xi)慣

（2） 深刻理解業務(wu)需求

（3） 提供經(jing)過深思熟慮的解決方(fang)案助力業務成功運作

2、 人(ren)力資源(yuan)的(de)工作(zuo)開展要以業務為中心，人(ren)力資源(yuan)的(de)工作(zuo)目(mu)標是助力業務成功。

（1） 人(ren)力資源(yuan)的工(gong)作(zuo)以業(ye)(ye)務(wu)(wu)為中心：一(yi)切(qie)(qie)工(gong)作(zuo)來源(yuan)于業(ye)(ye)務(wu)(wu)；一(yi)切(qie)(qie)工(gong)作(zuo)服務(wu)(wu)于業(ye)(ye)務(wu)(wu)；一(yi)切(qie)(qie)工(gong)作(zuo)衡量于業(ye)(ye)務(wu)(wu)。

（2） 人(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)的工作直(zhi)接(jie)融入到業務運作中，人(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)的價值直(zhi)接(jie)在業務活動中體現，人(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)的工作效(xiao)果(guo)直(zhi)接(jie)由(you)業務經營(ying)結果(guo)檢驗。

3、 人力資(zi)源(yuan)的(de)演進

執行者? 專業人員? 業務伙伴

（1） 從人(ren)員行(xing)政(zheng)管理

（2） 到人力資源管理

（3） 再(zai)到戰略(lve)人力資(zi)源管理

4、 為(wei)了成為(wei)業務伙伴，人力(li)資源(yuan)需要轉型，讓時間分向(xiang)價(jia)值(zhi)增值(zhi)工作傾(qing)斜(xie)

（1） 減少事務性工作

（2） 增加策(ce)略性工作(zuo)

（3） 讓人力資源(yuan)的工作對業(ye)務的成功運作貢(gong)獻(xian)戰略性(xing)價值

二、人力資源的組織結構變革

1、 HR BP（業務伙伴）

（1） 組(zu)織設置模式

（2） 職責

提(ti)供業務導向的HR解決方案

推動HR流程循環

2、 HR COE（領域專家）

（1） 組織設(she)置模式

（2） 職責

設計HR政(zheng)策、流程和制度

對BP進行技(ji)術支持，并與BP/HR運營一起推廣新的制(zhi)度方(fang)案

3、 HR SSC（人(ren)事服務共享(xiang)中心）

（1） 組織設置(zhi)模式

（2） 職責

交付行政事(shi)務性的HR服務

優化運營

三、人力資源的角色職責變革

1、 戰略伙(huo)伴：Strategic Partner

（1） 做什么？

（2） 有什么價值(zhi)？

（3） 案(an)例：某(mou)產(chan)品線人力資源(yuan)部支撐產(chan)品線做業務發展戰略（數據(ju)中心交換機(ji)）。

2、 HR解(jie)決方(fang)案集成者：HR Solution integrator

（1） 做什么？

（2） 有什么(me)價(jia)值？

（3） 案例：某產(chan)品線人力資源部針(zhen)對基層管理者(zhe)做轉身輔導。

3、 HR流(liu)程運作(zuo)者：HR Process Operator

（1） 做什么？

（2） 有什么(me)價值？

（3） 案例：某產(chan)品線人力資源(yuan)部支撐(cheng)高(gao)潛員(yuan)工(gong)培養(yang)與發展。

4、 關系(xi)管理者：Relationship Manager

（1） 做什么？

（2） 有(you)什么價(jia)值？

（3） 案例(li)：某產品線人力資源(yuan)部(bu)支(zhi)撐部(bu)門組織和業務調整(zheng)。

5、 變革推動者：Change Agent

（1） 做什么？

（2） 有什么(me)價值？

（3） 案例：某產品線(xian)人(ren)力(li)資源部支撐業務變革（從賣(mai)盒(he)子到(dao)賣(mai)解(jie)決(jue)方案）

6、 核(he)心價值觀傳承的(de)驅(qu)動者：* Value

（1） 做什么？

（2） 有什么價值(zhi)？

（3） 案例：某產品(pin)線(xian)人力資源(yuan)部組織開展新上崗管理者(zhe)核心(xin)價值(zhi)觀傳承賦能。

四、HRBP的關鍵技能

1、 戰略管理

戰略(lve)管理：BLM（業務領先模(mo)型）

2、 領導力開發

（1） 組織診斷

組織氣氛測評與建設

經理人反饋計劃

BLM模型

團隊診斷與輔導

（2） 教練式輔導

教練式輔導

新上崗(gang)干部90天轉身計劃(hua)

（3） 管理人才(cai)培養

3、 團隊建設

實戰中能力提升

5.5 BLM原理(li)與(yu)應用

第一部分：戰略與BLM概述

1、 戰略定義

有限資源下的取舍。

2、 案(an)例分析：紅(hong)罐王老吉品牌(pai)定(ding)位戰略

3、 什么是BLM

是一(yi)個公(gong)司(si)中(zhong)高層管(guan)理者用于戰(zhan)略制定(ding)與連接的(de)工具與框架

4、 BLM原則

（1） 戰略管理(li)是(shi)(shi)公司中高層管理(li)者的(de)(de)核心工作，是(shi)(shi)不(bu)能被授權的(de)(de)。

（2） 差距導向，集中力量解決關鍵(jian)業(ye)務問題。

（3） 戰略與(yu)執行緊密(mi)整合，重在結果。

（4） 終年持(chi)續(xu)不(bu)斷，組織學習是(shi)持(chi)續(xu)不(bu)斷的過(guo)程。

5、 領導力是根本

6、 價值觀是基礎

 

第二部分：戰略制定

1、 業績(ji)差(cha)距與(yu)機(ji)會差(cha)距

2、 戰略設計

（1） 戰略意圖

（2） 市場洞察

（3） 創新焦點

（4） 業務設計

3、 市場洞察

（1） 宏觀分析

（2） 行業市場

（3） 競爭分析

（4） 客戶分析

4、 戰略意圖

（1） 愿景

（2） 戰略目標

（3） 業務目標

5、 創新焦點

（1） 未來業務(wu)組合

（2） 創新模式

（3） 資源利用

6、 業務設計

（1） 客戶選擇

（2） 價值主張

（3） 價值獲取

（4） 活動范圍

（5） 戰略控制

（6） 風險管理

7、 戰略制定的落腳點是業(ye)務(wu)設計

8、 業務設計是(shi)邁向執(zhi)行的關(guan)鍵(jian)

 

第三部分：戰略執行

1、 執行

（1） 關鍵任務、依(yi)賴(lai)關系

（2） 正式組織

（3） 人才

（4） 氛圍與文化

2、 關鍵任務

3、 正式組織

（1） 組織形態

（2） 組織規模

（3） 組織績效

4、 人才

（1） 關鍵崗位識別

（2） 關鍵崗(gang)位(wei)人才滿足(zu)程度(du)

（3） 人才的(de)獲取與持續發揮作用

5、 氛圍與文化

（1） 核心價值觀傳承

（2） 工作氛(fen)圍營造

（3） 干部品(pin)德管理

6、 根據業務設計全面思考調整(zheng)影響執(zhi)行的各個要素，確保戰略(lve)落地。

 

第四部分(fen)：BLM應用

1、 BLM應用：基于業務需求規(gui)劃人力(li)資源工作

案例：某公司人力資(zi)源部學習發展部年度工作規劃(hua)。

2、 BLM應用：輔導(dao)研發團隊規劃研發業(ye)務(wu)發展

案例：華為公司網絡安全產品線(xian)業務發展規劃

3、 BLM應用(yong)：高(gao)績效研發團隊建(jian)設輔(fu)導(dao)

案例：華為公司IT產品線新上(shang)崗部門(men)經理工作(zuo)規劃輔導

六、組織診斷

第一部分：概述

1、 組織診斷價值

認識與(yu)理解(jie)研發業務的問題(ti)與(yu)需(xu)求，分(fen)析(xi)根因，制定系統科學的解(jie)決方案。

2、 組織診斷模型

（1） 業務（目標、差距）

（2） 組織(zhi)、人(ren)才、氛圍

3、 組織診斷過程

（1） 業務問題(ti)分析

（2） 組織問題(ti)分析

（3） 管理問題分析

 

第二部分：組織(zhi)氣(qi)氛調(diao)查(cha)

1、 華為實(shi)踐：組織氣氛調查運(yun)作機(ji)制與經驗交流(liu)

（1） 組織氣氛調查運作機(ji)制

（2） 組(zu)織氣氛改進(jin)運(yun)作機制(zhi)

（3） 組(zu)織氣氛建設工(gong)作經(jing)驗(yan)

 

第三(san)部分：MFP：經理人反(fan)饋(kui)計劃

1、 MFP是一(yi)套科學的(de)工(gong)具、系統化的(de)方法，通過管(guan)理效(xiao)果調(diao)查、解(jie)讀(du)調(diao)查結果、召開團隊(dui)反饋會(hui)議等活動，推動管(guan)理者(zhe)全面認(ren)識自我，思考改(gai)進，制定計劃，實施改(gai)進。

 

2、 MFP實施三大步驟

（1） 認真的報(bao)告解讀是起點

（2） 富(fu)有成效的反(fan)饋(kui)會議是(shi)關鍵

（3） 后(hou)續的行動真正體現效果

 

3、 MFP關鍵特征

（1） 聚焦(jiao)“人員管(guan)理(li)(li)”：MFP是(shi)聚焦(jiao)提升各級主(zhu)管(guan)人員管(guan)理(li)(li)有效性的專項反饋活動，用于(yu)提高主(zhu)管(guan)的自我認(ren)知，促進主(zhu)管(guan)在人員管(guan)理(li)(li)方(fang)面的自我改進（即如何領導人、管(guan)理(li)(li)人和(he)發展人）。

（2） 傳(chuan)遞期望：該活(huo)動將清晰地傳(chuan)達公司對“經(jing)理人卓越行為的期望”。

（3） 加(jia)強雙向溝通：MFP同時(shi)也將成(cheng)為員工與直接(jie)主管(guan)加(jia)強溝通互動的(de)平臺，以益于建立更加(jia)高效的(de)團隊(dui)。

 

第四(si)部分(fen)：團隊診斷(duan)與輔導

1、 組織診斷案例：華為公司某產品線硬件部組織診斷

2、 團隊診斷模型

（1） 業務管理

（2） 團(tuan)隊(dui)(dui)管理(li)：人員管理(li)、團(tuan)隊(dui)(dui)能力建設、團(tuan)隊(dui)(dui)氛(fen)圍(wei)建設

人員管理：工作管理、成長(chang)管理、態度管理

團隊(dui)能力(li)建設：能力(li)提升、技術積累、技術梯(ti)隊(dui)

團隊(dui)氛圍建設(she)：員工關系、工作氣氛、團隊(dui)文化

3、 團隊診斷過程

（1） 團隊現(xian)狀調查

（2） 團(tuan)隊(dui)問題分析

（3） 管理問題輔導

（4） 管(guan)理改進輔導

4、 團隊(dui)診(zhen)斷案例：華為公司某產品線存儲產品合作(zuo)部團隊(dui)診(zhen)斷

5.7 教練式輔導

1、 人力資(zi)源輔導業務管理者(zhe)面臨的問題與挑戰

（1） 問題

- 我是人力資(zi)源，與業務管理者不在一個(ge)層面，無法對(dui)話(hua)。

- 我是人(ren)力資源(yuan)，不(bu)懂業(ye)務，怎么(me)可能幫業(ye)務管理者(zhe)解決問題呢(ni)。

- 我是(shi)人力資(zi)源，管理(li)(li)經驗還(huan)不如業務管理(li)(li)者豐富，怎(zen)么可能幫助業務管理(li)(li)者提升能力呢。

（2） 挑戰

人力資(zi)源是否能夠輔導業務管理者？

人力資(zi)源該(gai)如(ru)何輔導業(ye)務管理者(zhe)？

2、 教(jiao)練式輔導的價值

人力(li)資源的殺手(shou)锏，讓人力(li)資源的價值得到(dao)更(geng)大程度的發揮。

讓(rang)你能(neng)夠與管(guan)理者(zhe)(zhe)對(dui)上話(hua)，讓(rang)你能(neng)夠在(zai)不懂(dong)業(ye)(ye)務(wu)的(de)時候還(huan)能(neng)知(zhi)道業(ye)(ye)務(wu)解決(jue)問題，讓(rang)你在(zai)不如業(ye)(ye)務(wu)管(guan)理者(zhe)(zhe)管(guan)理經驗豐(feng)富的(de)時候還(huan)能(neng)幫助(zhu)他(ta)提升能(neng)力。

3、 教練(lian)式輔導的招式套(tao)路：GROW

（1） 認(ren)識(shi)GROW

G：制定目標

R：了解現狀

O：討論方案

W：確定意愿

（2） 案例分(fen)析《《武林外傳》傳外傳—佟掌(zhang)柜苦(ku)練(lian)教(jiao)練(lian)式輔導》，引導學(xue)員深刻理解教(jiao)練(lian)式輔導。

（3） 教練式輔導本質

教練式(shi)輔導就是“幫助”，其本質是幫助他人(ren)學習(xi)、成長(chang)，主(zhu)管要(yao)做(zuo)催化劑，而不(bu)僅僅教他們如何去做(zuo)。

4、 教練式輔導的內功(gong)心法：五個KP

（1） 心法要訣

KP1：維(wei)護(hu)自(zi)尊，加強自(zi)信

KP2：仔細聆聽，善意回應

KP3：尋求幫助，鼓(gu)勵參與

KP4：分享觀點，傳情達理(li)

KP5：給予支持(chi)，鼓勵承(cheng)擔(dan)

（2） 通過視頻(pin)短片、案例分析、研討交流(liu)，引導學員深(shen)刻理解和掌握(wo)教練式輔導的(de)五個內功心法。

5.8 新上崗干部90天轉(zhuan)身輔導

1、 新上(shang)崗干(gan)部轉身問題

（1） 現(xian)象：依(yi)據原(yuan)有(you)的(de)(de)工(gong)(gong)作經驗，保持原(yuan)有(you)的(de)(de)工(gong)(gong)作思(si)路，繼續原(yuan)有(you)的(de)(de)工(gong)(gong)作方式，去應對新的(de)(de)工(gong)(gong)作崗位，新的(de)(de)工(gong)(gong)作要求。

（2） 結果：無(wu)法適應新的(de)工(gong)作(zuo)環境，無(wu)法做好新的(de)崗位工(gong)作(zuo)。

（3） 案例：某開發組長晉升為部門經理，無法適應新的崗位(wei)，造成部門工作不(bu)能順利開展。

2、 新上崗干部(bu)轉身輔導價值

幫(bang)助新上崗(gang)干部調整(zheng)角色認知，轉(zhuan)換工(gong)作思路，快速適應(ying)新的崗(gang)位要(yao)求，做好新的崗(gang)位工(gong)作，成功轉(zhuan)身。

3、 新上崗干部轉身理論

（1） 新上崗干(gan)部的轉(zhuan)身期長(chang)度

（2） 新上崗干部(bu)的(de)轉身期特(te)征

（3） 新(xin)上(shang)崗干部的轉(zhuan)身期(qi)挑戰(zhan)

4、 新上崗干部(bu)轉身輔導

（1） 新(xin)上崗干部的轉身輔導階段

（2） 新上崗干(gan)部的轉身輔導技能

5、 案例：華(hua)為公(gong)司某(mou)產品線(xian)軟件開發部(bu)部(bu)長轉身輔導

5.9 管理人才(cai)培養

1、 人(ren)才(cai)培(pei)養的基(ji)本原理(li)

（1） 人(ren)才成長(chang)通道(dao)

（2） 人(ren)才學習(xi)模型(xing)

（3） 工作實踐是人(ren)才培養的關鍵手段

（4） 綜合課(ke)堂授課(ke)、導(dao)師輔(fu)導(dao)、工作實(shi)踐進(jin)行人才(cai)培養

2、 人(ren)才培養的基本原則

（1） 以崗位職(zhi)責(ze)為中心

（2） 以崗(gang)位(wei)關(guan)鍵(jian)活動為重點

（3） 理解和掌(zhang)握有(you)效支撐關(guan)鍵(jian)活動的關(guan)鍵(jian)技能

3、 人才培(pei)養解決方(fang)案

（1） 角色認知課程培訓

（2） 角色認知案(an)例研討(tao)

（3） 角色認(ren)知診斷輔導

5.10 實戰(zhan)中提升能力

1、 研發團隊管理問題與挑戰

（1） 問題：研發項(xiang)目多(duo)，進度(du)緊，交付壓力(li)大，沒有(you)時間(jian)做人(ren)員管理和(he)團隊(dui)建(jian)設。

（2） 交流：如何(he)解決團隊管理與產(chan)品交付之間的沖突？

2、 實戰中管理團隊的工(gong)作(zuo)理念

（1） 理念：將(jiang)團隊能(neng)力(li)建(jian)設活動(dong)融(rong)入到業務活動(dong)中(zhong)，在做(zuo)好業務的同時做(zuo)好團隊能(neng)力(li)建(jian)設。

（2） 雙交付(fu)：不但(dan)要交付(fu)成功的(de)產品(pin)，還(huan)要交付(fu)成功的(de)團隊。

3、 實戰中提升能力有效方法

4、 實戰中提(ti)升能(neng)力優秀實踐

5.11 總結：人力資源成為業務(wu)戰略伙伴(ban)

1、 轉變觀念

從服(fu)務業務部(bu)門到服(fu)務業務發展。

2、 轉變時間

從事務(wu)性(xing)(xing)工作(zuo)到(dao)(dao)策略(lve)性(xing)(xing)工作(zuo)，到(dao)(dao)戰略(lve)性(xing)(xing)工作(zuo)。

3、 轉變技能

從(cong)人(ren)力資源(yuan)傳統技能到業務服務技能。

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