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國有企業的管理創新培訓

課程背景：
黨*在黨的十六大、十七大以及十八屆三中全會中對創新提出了指導性的建議，建議我們在新形勢下要建立一個創新性的國家，這是我們長期發展的不竭動力，是國家戰略發展的核心，是提高綜合國力的關鍵，把增強自主創新能力貫徹到現代化建設的各個方面。國有企業作為國家經濟發展的基礎，該如何進行創新，是我們所有國有企業管理者面臨著一個重要問題。
    本課程(cheng)從創新的(de)(de)(de)歷史分析(xi)開始(shi)，運(yun)用理(li)論和實(shi)際(ji)相結(jie)合的(de)(de)(de)方式(shi)，通過經(jing)典的(de)(de)(de)案例(li)分析(xi)，結(jie)合我(wo)國(guo)(guo)(guo)及(ji)國(guo)(guo)(guo)有企(qi)業(ye)面(mian)臨(lin)的(de)(de)(de)國(guo)(guo)(guo)內(nei)外發展的(de)(de)(de)形勢，從六個方面(mian)對(dui)(dui)國(guo)(guo)(guo)有企(qi)業(ye)管理(li)創新進行了闡述，以期(qi)對(dui)(dui)國(guo)(guo)(guo)有企(qi)業(ye)管理(li)者提供(gong)建議。同時，本課程(cheng)對(dui)(dui)其它(ta)經(jing)營性質(zhi)的(de)(de)(de)管理(li)者提供(gong)了很好的(de)(de)(de)借鑒意義(yi)。

課程收益：
.了解發達國家跨國企業的戰略動向
.幫助學員掌握創新性的商業模式
.創建國際知名品牌的注意的問題
.幫助學員掌握跨國組織的跨文化管理
.幫助學員掌(zhang)握如何建立創新管理理念

課程時間：2天，6小時/天
課程對象：企業中高層等各級管理者、后備人才
課程形式：問(wen)答式(shi)+研討式(shi)+案例分析

課程大綱
導入：
大背景：經濟全球化，資源全球分享，文化大融合 
小背景：華為國際化受阻，跨國公司如何發展
結(jie)論：全球眼光，創(chuang)新思維

第一篇：過去——創新歷程
第一講：國有企業創新的歷史階段
一、國有企業創新的認知
1. 創新的定義——約瑟夫。熊彼特
2. 國有企業創新的內涵
3. 國有企業創新的范疇
二、國有企業創新的歷史演變及問題
1. 第一階段（1981-1991）——計劃經濟時期
2. 第二階段（1992-2001）——社會主義市場經濟時期
3. 第三階段（2002至今）——全面深化改革和發展時期
三、國有企業創新的動力機制
1. 中國與西方的發展趨勢
1）中國——外部強制 伴隨社會變革展開
2）西方——自發創新、內在動力 伴隨科技進步展開
案例分析：*、法國企業管理創新
2. 政府行政力量
3. 混合性動力機制
4. 外部環境
1）生態環境
2）法律
3）競爭力

第二篇：現在和將來——六大創新領域
第一講：理論創新——追求勢力經濟
一、經濟理論創新
1. 兩大經濟類型
1）勢力經濟
2）規模經濟
2. 兩大經濟的區別
1）行業的體量決定企業的命運
2）企業的站位決定企業的發展
二、觀念創新
三、思維創新
1. 頭腦風暴
2. 思維空間站
3. 不換(huan)腦袋(dai)就換(huan)人

第二講：戰略創新——建設國際企業戰略
一、三大情境下的競爭
1. 版圖競爭
1）兩大世界大戰
2. 意識形態競爭
1）兩大陣營
3. 經濟版圖競爭
1）領域——全球擴張（資源/人才/資本/市場）
2）市場——品牌覆蓋
3）技術——壟斷標準
4）生產——高端產業
5）組織——分散經營、全球配置資源
6）經濟——輸出模式（理念、組織、資本）
7）資源——控制稀缺資源
8）規模——追求勢力(li)經濟

二、戰略取向：國內重心——全球領域
1. 資源戰略：開發自有資源——整合世界資源
2. 經濟規模：倡導規模經濟——追求勢力經濟
3. 管理重心：組織內部管理——組織外部管理
4. 市場方向：生產產品——生產品牌
5. 技術地位：執行標準——制造標準
6. 產品定位：有什么賣什么——市場要什么造什么
7. 作業效率：追求勞動生產率——追求知識生產率和資本生產率
8. 文化結構：繼承中華民族傳統文化——推進跨文化管理 
9. 管(guan)理(li)(li)模式：從習(xi)慣于政治運動方式的(de)管(guan)理(li)(li)模式——長(chang)期穩定戰略目(mu)標(biao)控制管(guan)理(li)(li)模式

第三講：制度創新——利用社會資本創新混合所有制
一、制定創新的意義
1. 增加靈活性
2. 加強激勵
3. 應對風險
二、存在的疑難問題
1. 運行效率低
1）管理機制運行效率低
2）產權、委托代理關系不明晰
3）難以形成科學的治理結構
2. 兼顧政府和企業的雙重身份
3. 企業文化和管理滯后
4. 內部激勵存在問題
1）人才激勵
2）股權激勵
3）激勵機制落后
4）激勵成本大
三、創新的五大方式
1. 制度優化創新
2. 明晰產權
3. 優化管理結構
4. 剝離社會職能
5. 創新管理文化
四、注意的7大問題
1. 目標——制度建設是為了增強競爭力
2. 方式——混合所有制四種實現方式
3. 動議——主動混合而不是被動混合
4. 原則——主張增量混合而不是存量混合
5. 結構——股權結構基本模型
6. 契機——操作機會四種基本題材
7. 財團(tuan)——吸收民間財團(tuan)主權(quan)基金

第四講：商業模式創新——參與產業鏈分工
一、產業鏈前移占位
1. 管理技術創新
2. 管理方法創新
3. 管理模式創新
二、商業模式創新
1. 充分利用現代通訊和交通技術
2. 虛擬經營模式
案例分析：耐克“虛擬經營”
案例(li)分析：阿(a)里巴巴“電子平臺”

第五講：創建世界品牌
一、總體布局
1. 國際化區域戰略布局
1）國際與國內
2）大區與小區
3）境外與周邊
2. 國內功能化布局
1）總部經濟
2）產業基地與集群
3）研發與經營中心
二、創建世界知名民族品牌
1. 產品、技術、模式為載體
2. 防止政治化
3. 品牌文化內涵與實物匹配
4. 品牌稱呼
5. 避免重復
6. 維護品(pin)牌安全

第六講：創新跨文化管理
一、再造國際型企業組織
1. 戰略聯盟組織
1）行業聯盟
2）跨行業聯盟
3）臨時性聯盟
4）較穩定性聯盟
案例分析：OPEC、倫敦地鐵公司與聯合報業
2. 非政府組織
1）對企業服務，不是領導關系
2）對政府負責，不是職能關系
3）運用標準和法律，不是政策手段
3. 先進企業組織案例與特征
1）產品部主導的全球混合結構模式
特點：兼顧產品部結構與混合制結構的特點和適應
案例分析： 莫比爾石油公司結構
案例分析： 通用電器公司結構
2）大陸結構管理國際業務模式
案例分析： *公司
案例分析： IBM公司
3）歐洲企業組織和管理體制
4）產品部主導的全球混合結構模式
案例分析： 荷蘭飛利浦公司、德國拜耳公司
案例分析： 大陸結構管理國際業務模式
案例分析： 英國石油公司、英國帝國化學公司
二、國有企業創新跨文化管理
1. 解放思想——創新的武器
2. 實事求是——創新的規則
3. 與時俱進——創新的動(dong)力

國有企業的管理創新培訓