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企業核心人才管理秘笈培訓課程

課程收益
如何制訂人力資本規劃為公司新戰略的實施源源不斷提供數量和質量相匹配的骨干人才？
如何通過制訂優才績效計劃、發展計劃、挽留計劃為戰略及人力資源策略提供保駕護航？
如何甄選優才并通過對優才群體提供個性化管理策略以促進卓越的績效表現？
如何幫助非人力資源經理掌握“三子模型”在自己的團隊有效區分骨干人才和非骨干人才？
如何發掘干中學機會、建立師徒制以及優才培訓體系對骨干人才進行個性化培養？
如何建立全公司優才衡量體系、指標數據庫以及經理問責制對骨干挽留進行定量管理？
針對企業在優才的招、用、育、留四個方面，結合業界成熟的理論和實踐，創造性地提煉出優才通道PIPE?管理體系，將方法的獨到和流程的嚴謹相結合，創立全新優才衡量指標制度，以幫助企業將優才管理制度化、常態化。
本(ben)課(ke)程的(de)(de)精彩(cai)之處(chu)在于總結(jie)了(le)(le)世(shi)界上最受人(ren)才(cai)(cai)仰慕的(de)(de)公(gong)司在人(ren)才(cai)(cai)爭奪(duo)戰(zhan)中(zhong)的(de)(de)秘密武器,例如(ru)(ru)行之有效的(de)(de)"人(ren)才(cai)(cai)飛行路徑分析圖"。通(tong)過對(dui)人(ren)才(cai)(cai)按(an)業績和潛力(li)的(de)(de)分析，劃分出乘客型、俗(su)手型、金牛(niu)型、種子型以及(ji)明星型員(yuan)工，總結(jie)了(le)(le)優秀外(wai)企對(dui)于各類人(ren)才(cai)(cai)的(de)(de)管理經驗(yan)。并且(qie)，通(tong)過學員(yuan)的(de)(de)角色扮(ban)演，學員(yuan)可以實際體會如(ru)(ru)何管理企業的(de)(de)優才(cai)(cai)。

一、優才規劃（PLANNING）——儲備骨干人才之道
通過對企業內部關鍵人力資源能力進行嚴格的分析，企業能夠對消除能力差距所需時間作出*的預測，以便企業在實施新戰略時剛好獲取必需的技能、知識、行為。
核心內容：
優才管理觀
優才需求規劃
優才管理流程（7步法）
重要觀點：
“蜀中無大將、廖化做先鋒”的現代啟示—“養兵千日、用在一時”；
將未來競爭戰略“翻譯”成現在可培養的人才“屬性”（技能、知識、行為）；
“沒有比較，就沒有鑒別”—揭示人才核心競爭力、明確公司骨干標準；
“預(yu)(yu)，則立；不(bu)預(yu)(yu)，則廢”—骨干人才(cai)數量預(yu)(yu)測。

二、賽馬識才（IDENTIFYING）——劃分人才的“績效-潛力”模型
業績管理是對員工進行有效的區分并加以區別對待，以便*程度體現獎優罰劣、識別骨干人才的目的。按業績和潛力劃分，分別對應出乘客型員工、俗手型員工、種子型員工、金牛型員工、明星型員工五種類型員工，并分別采取相對應的管理措施。
核心內容：
人才組合分析模型
優才的內在價值評估
優才的市場價值評估
重要觀點：
乘客型員工給予警告、俗手型員工重在績效、種子型員工進行栽培、金牛型員工愛護有加、明星型員工必須挽留；
對“種子(zi)”和“明星”型(xing)員工的培養應體(ti)現“三子(zi)”：壓擔(dan)子(zi)、練膽子(zi)、爭面(mian)子(zi)。

三、個性化培養（PERSONALLYCULTIVATING）——多管齊下栽培骨干
優才培養體系與普通員工培訓的主要區別在于個性化和多樣化，包括優才培養體系的設計、干中學項目的追蹤、高管與骨干的“良師益友”關系建立，以及骨干與其主管經理的教練關系，特別是二者如何有效溝通、建立骨干個人職業發展計劃（IDP）。
核心內容：
領導力開發計劃
360度領導力差距分析
運用6σ評估經理計劃質量
重要觀點：
優才培養體系強調目標、群體、路徑、手段、時間、流程、組織、評價標準的統一；
干中學項目體現“實踐出真知”、“路遙知馬力、日就見人心”的培養理念；
“良師益友”關系體現“聽君一席話、勝讀十念書”的培養理念；
制(zhi)訂(ding)個人(ren)發展計劃體現“有志者(zhe)，事竟成”、“謀事在人(ren)、成事在天”的培養理(li)念(nian)。

四、評估改進（evalUATION）——優才招用育留評估指標：一個不能少
能否有效評估優才管理的好壞，直接影響到對優才項目投資回報率（ROI）的評估、高層主管的支持、招用育留策略的修正。完整的指標體系包括優才選拔指標（5個）、優才績效指標（2個）、優才發展指標（5個）、優才領導力指標（4個）、優才挽留指標（2個）。
核心內容：
優才挽留審計
留才措施分析與設計
員工忠誠度維護
重要觀點：
指標選擇和設計應考慮國情、行業特點、組織氛圍；
指標設定要考慮企業內部（或外部）可資比較的對象（群體）才有意義；
指標設計要(yao)盡可能(neng)“顆(ke)粒化”到(dao)組(zu)織的*層級的骨(gu)干員工才能(neng)充分暴(bao)露優(you)才問題(ti)。

企業核心人才管理秘笈培訓課程