業務驅動的敏捷人才梯隊建設實戰班
講師(shi)：譚天詢 瀏(liu)覽次數：2577
課程描述INTRODUCTION
敏捷人才梯隊建設公開課
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安排SCHEDULE
課(ke)程大綱(gang)Syllabus
敏捷人才梯隊建設公開課
寫在前面的話：
如(ru)果地(di)(di)(di)形永(yong)遠不變(bian)(bian)，高山永(yong)遠是高山，洼(wa)地(di)(di)(di)永(yong)遠是洼(wa)地(di)(di)(di)。而商(shang)業(ye)競爭(zheng)與地(di)(di)(di)質變(bian)(bian)化(hua)以千萬年計(ji)算(suan)所(suo)不同，商(shang)業(ye)變(bian)(bian)化(hua)的(de)發生是以幾(ji)(ji)年甚(shen)至幾(ji)(ji)個(ge)月計(ji)算(suan)。不可(ke)預(yu)料的(de)VUCA時(shi)代早(zao)就到來了，隨(sui)時(shi)可(ke)能有地(di)(di)(di)震發生——它迅速將洼(wa)地(di)(di)(di)升起，將山峰(feng)沉入水底(di)。
回歸現(xian)實(shi)本質(zhi)：
對于當今組織而(er)言，如何在充滿不確定的(de)商業(ye)環境下，建(jian)立敏(min)捷(jie)的(de)人(ren)才機制以應對業(ye)務的(de)迅速變(bian)化，成為企業(ye)最重要的(de)挑(tiao)戰之一。
這些問題一定時刻困擾著(zhu)企(qi)業(ye)，困擾著(zhu)HR，困擾著(zhu)業(ye)務(wu)管理者：
人才隊伍建(jian)設如何支(zhi)撐企業戰略(lve)轉(zhuan)型？
如何構建(jian)敏捷人才梯隊建(jian)設體(ti)系，打造頭部(bu)力(li)量、腰部(bu)力(li)量和腿(tui)部(bu)力(li)量？
如何調整原有人(ren)才(cai)結構(gou)，打造構(gou)架有層次，有梯(ti)度(du)的人(ren)才(cai)隊伍？
如何建立動態有序的人才(cai)庫，持續滿足(zu)業(ye)務轉型(xing)和發展所需(xu)？
有潛(qian)力的人員，如何進行持續(xu)性的培養、跟蹤、考評以及退出安(an)置(zhi)？
課(ke)程特色
以實踐和實效為原(yuan)料(liao)，分享干貨
分享前沿(yan)研究與實踐，啟(qi)發洞察
全是實用方法(fa)與(yu)工具(ju)，拿來即用
剖析名企的成功經驗，少走彎路
學習(xi)收益
看清(qing)業務與人才梯隊的關系(xi)，繪關系(xi)邏輯圖(tu)
使(shi)用敏捷人才梯(ti)隊規劃(hua)方法，樹人才布局觀
掌(zhang)握整合人才標準設計工具，繪制人才畫像
活用人才(cai)評價與盤點工具，高效選(xuan)拔人才(cai)
實(shi)踐敏捷人才培養(yang)策略，加速人才效能產(chan)出
落(luo)地全(quan)套梯隊(dui)管(guan)理方法，驅動業務產(chan)出
課程須(xu)知(zhi)
適合對象：
尋找(zhao)人(ren)才梯隊實戰工具(ju)和(he)方(fang)法的(de)人(ren)力資源工作者；
人才發展與(yu)建設遇(yu)到瓶頸的組織與(yu)人才發展工作者；
為滿(man)足業務發展尋求人才體系搭(da)建的各業務線條(tiao)負責人；
課程時長：2天(tian)，6小時/天(tian)
培訓形式：核(he)心原理輸出+案(an)例分析+探討(tao)練習(xi)+配套應用輔導工具包
配套學習工具(ju)
1、3D+E任(ren)職(zhi)資格(ge)套表、人才畫像工具(ju)；
2、九宮(gong)格進階(jie)應用
3、人才(cai)評價方(fang)法及工具選(xuan)用決策表(biao)
4、價值鏈工具
5、人才地圖模板
6、人才梯隊檔案要(yao)素一覽表
7、培(pei)養方法分(fen)析(xi)一覽表
8、“一紙(zhi)禪(chan)”培養(yang)計劃(hua)表(biao)
9、經驗模(mo)型(xing)
10、人才梯隊培養方案設計模(mo)板
課(ke)程綱(gang)要
第一部分：從業務出發——業務與敏(min)捷人才梯隊邏輯(ji)
一、以(yi)敏捷(jie)應對(dui)業務發展變化(hua)
二(er)、A-SATE敏捷(jie)人(ren)才梯隊建設(she)框架
三、敏(min)捷人才梯隊建設成熟度(du)診斷
1.敏捷人才梯隊建設成熟度模型
2.敏捷人才梯隊(dui)建設(she)成(cheng)熟度評(ping)分診斷：案(an)例+工(gong)具+練習
四、基于組織戰略的敏捷人(ren)才梯(ti)隊(dui)規劃(hua)
1.識別組織架構和(he)關鍵崗(gang)位(wei)發生的變化(hua)
2.分(fen)析業務變(bian)(bian)化帶來的人才(cai)結(jie)構、人才(cai)數量和人才(cai)質(zhi)量變(bian)(bian)化
3.聚(ju)焦關鍵業務和(he)流程，明確(que)人才梯隊(dui)的類型和(he)組合
第(di)二部分：從(cong)內核(he)出發(fa)——敏捷人才(cai)梯隊建(jian)設五步(bu)法
一、步驟(zou)一：設計以任職資(zi)格為基礎(chu)的人才(cai)標準
13D+E任職資格：職責、業績、能力和經驗
23D+E任職資格構建(jian)方(fang)法
3D+E 任(ren)職資格設計的四步流程
趨勢——從傳統任職資格到(dao)整合的人(ren)才畫(hua)像(xiang)
分享——人才(cai)畫像構建四步曲(qu)
3案例：xx企業3D+E任職(zhi)資格構(gou)建與應用、整合的人才(cai)畫像
4.工具(ju)：整合人(ren)才(cai)畫(hua)像(xiang)分(fen)析(xi)和設(she)計套表(biao)（3D+E任職資格套表(biao)、人(ren)才(cai)畫(hua)像(xiang)工具(ju)）
5練(lian)習：以xx崗位實戰演練(lian)融合3D+E的人才畫像
6.交流環節：本部分常見問(wen)題答疑
二(er)、步驟二(er)：開(kai)展敏(min)捷的(de)人才評價與盤點(dian)
1.敏捷人才評(ping)價與人才盤點模式
案(an)例：某企(qi)業(ye)人(ren)才盤點全景、評價計(ji)分邏輯
2.方(fang)法：人才評(ping)價與盤點的(de)敏捷流程與方(fang)法
傳(chuan)統任職資格評價應用（案例）
敏捷人(ren)才評價方法(fa)
敏捷人才(cai)盤點四步流(liu)程
3.工具(ju)：①九宮格進階應用(yong)(yong) ② 人才評價方(fang)法及工具(ju)選用(yong)(yong)決策表
4.練習/討(tao)論：如何解釋評分結(jie)果、如何處理評分差異(yi)
三、步驟(zou)三：建立跨業務和流程的梯隊人才庫
1.建立整合(he)而非零散的梯隊人才庫
2.案例(li)：xx企業人才(cai)庫
3.方法：人(ren)才庫(ku)建設(she)的(de)三步流程
繪制(zhi)人才地圖
建立人才梯隊檔案
規劃(hua)人才供應鏈(lian)
4.工具(ju)：①價值鏈工具(ju) ②人(ren)才地圖模(mo)板(ban) ③人(ren)才梯隊檔案要素一覽表
5.練習/討論：分(fen)析(xi)xx企業梯隊人才庫
四(si)、步驟四(si)：開(kai)發加速梯隊人才發展的(de)整(zheng)合培養模式
1.建立目標明(ming)確的培養策略
抓住牛鼻(bi)子、打造火車頭、找(zhao)準支撐點
夯(hang)實(shi)培養(yang)載體，打(da)通培養(yang)全流程
案例(li)：精(jing)英計(ji)劃——全(quan)周期青年人才加速培養模式
2.敏捷整合人才梯(ti)隊(dui)培養(yang)方(fang)法(fa)
【方(fang)法】
①訓戰結合的(de)ACT方法 ②測訓練一體(ti)化培養 ③多元導師制 ;④經驗模型
⑤發展式評價與反(fan)饋 ⑥項(xiang)目(mu)式培(pei)養(yang) ⑦虛擬培(pei)養(yang)平臺
【案例】
①后備干部培養 ② “遠航(hang)”骨干人才(cai)培養
③ xx高(gao)管工程 ④基于(yu)任職資格的課(ke)程體系設計
【工具】
①培(pei)養(yang)方法分析一覽表(biao) ②“一紙禪”培(pei)養(yang)計(ji)劃表(biao) ③經驗(yan)模型
練(lian)習/討論：請為xx梯(ti)隊人才規劃一(yi)個(ge)培養(yang)框架(jia)
3.評估梯隊人才(cai)培養成效(xiao)
評估不(bu)是(shi)目的而是(shi)手段(duan)
方(fang)法：全流程(cheng)評(ping)價、關鍵點考(kao)核(he)、積分制(zhi)獎懲
工具：責任清單、周期(qi)性培(pei)養積分制
練習/討論：如何讓培(pei)養評價結果自(zi)動產生(sheng)
4.設計人才梯隊培養方案
以終(zhong)為始設計梯隊人才培(pei)養方案：設計思維(wei)、產品(pin)(pin)思維(wei)、品(pin)(pin)牌(pai)思維(wei)
方法(fa)：人才(cai)梯隊(dui)培養方案的內容(rong)結構和要素
案(an)例：xx人才梯隊培養(yang)方(fang)案(an)、培養(yang)方(fang)案(an)設計要(yao)點詳解(jie)
工具(ju)：人才(cai)梯隊培養方案(an)設計模(mo)板(ban)
練習/討論(lun)：分析該培(pei)養(yang)方案的優點和不足(zu)
5.交流環節：本(ben)部分常見問題答疑
五、步驟五：建立動態敏捷的人才梯隊管(guan)控(kong)機制(zhi)
1.建立(li)人(ren)才梯隊敏捷管(guan)理機制
建立靈活的周期(qi)性評價與考核(he)機(ji)制(zhi)
案例(li)：繪制人(ren)才在九宮格中的行走軌跡
案(an)例：破解人才(cai)發(fa)(fa)展通道瓶(ping)頸，任職資格(ge)與發(fa)(fa)展通道設計，晉升管理指南
案(an)例：梯隊(dui)人才的繼任(ren)管理
2.設計(ji)多(duo)維彈性的(de)人才梯隊(dui)激勵機制
人才梯隊(dui)激勵的三維彈性模(mo)式
案例：xx大型企業人才(cai)梯隊激勵(li)策略
練習：要不要給物質激(ji)勵？怎么給？
3.建立虛實結合的組織(zhi)支(zhi)撐(cheng)
人才梯隊建設(she)的虛(xu)實角(jiao)色和分工（大型(xing)集團、中小型(xing)企業）
人才梯隊(dui)建(jian)設的機制清(qing)單
人才(cai)梯隊建設的組織能(neng)力準備
4.交流(liu)環節(jie)：本(ben)部分常見問題答疑
第三部分：從實際出發——落地敏捷人才梯(ti)隊建設注意事(shi)項(xiang)
一、賦(fu)能各類人(ren)(ren)才梯隊建設實施人(ren)(ren)員
1.專(zhuan)業賦(fu)能：培養“正心念、說(shuo)人話(hua)、搞專(zhuan)業、做(zuo)服務”的(de)人才梯隊建設專(zhuan)家
2.業(ye)(ye)務(wu)使(shi)能：推(tui)動各級(ji)業(ye)(ye)務(wu)干部(bu)掌握并使(shi)用關(guan)鍵技能
3.人才(cai)備(bei)能(neng)：做好梯隊(dui)人才(cai)的心態與技能(neng)準備(bei)
二(er)、成(cheng)功(gong)在組織內部推廣人才梯隊項目
1.眼(yan)高(gao)手低(di)(di)：暗處(chu)留(liu)心、高(gao)處(chu)放眼(yan)、低(di)(di)處(chu)著手
2.順瓜(gua)摸藤：聚焦供需(xu)點(dian)、找準癢痛點(dian)、打通(tong)聯結(jie)點(dian)
3.靈活發(fa)力：引進頭部力量、鍛煉(lian)腰部力量、驅動腿(tui)部力量
三、互動交流
講(jiang)師介紹
譚天詢老師
人(ren)才管理專家
企業實戰教練
目標教練(lian)?系列版權課程創作人(ren)
HRGO資深(shen)導(dao)師
曾(ceng)在多家知(zhi)名(ming)企(qi)業先后任職區(qu)域銷(xiao)售總(zong)監、HR總(zong)監、副總(zong)裁、總(zong)裁助理、總(zong)經(jing)理；
曾任(ren)多(duo)家知名管理咨詢機構總經(jing)理、首席顧(gu)問；
譚天詢老師以(yi)銷(xiao)(xiao)售(shou)和(he)銷(xiao)(xiao)售(shou)領導(dao)的背(bei)景(jing)切入人才管(guan)(guan)理和(he)領導(dao)力發展領域(yu)，對業務(wu)有(you)著(zhu)敏銳的洞(dong)察力和(he)理解(jie)力，他(ta)在(zai)銷(xiao)(xiao)售(shou)管(guan)(guan)理、人才管(guan)(guan)理、高(gao)層領導(dao)、咨(zi)詢顧(gu)問(wen)和(he)企(qi)(qi)業教練上的經歷和(he)經驗，致(zhi)力于為企(qi)(qi)業提供業務(wu)導(dao)向的人才管(guan)(guan)理，企(qi)(qi)業教練輔(fu)導(dao)解(jie)決方案。
擅長(chang)人才(cai)梯隊搭(da)建與(yu)導師制(zhi)培養運作，在企業(ye)的管理實(shi)(shi)踐和咨詢培訓中積累了豐(feng)富(fu)的經驗，視(shi)野開拓(tuo)、深入淺出，專業(ye)嚴(yan)謹務實(shi)(shi)，深具啟(qi)發性(xing)(xing)和創新(xin)性(xing)(xing)，富(fu)有幽默感。
敏捷人才梯隊建設公開課
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/229957.html
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- 譚天詢
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