略&執行一體化——幫助企業打造基于戰略的執行力
講師：白剛 瀏覽(lan)次數(shu)：2556
課程描述INTRODUCTION
基于(yu)戰略(lve)的執行力培(pei)訓
培訓講師：白剛
課程價格：￥元/人
培訓天數：1天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
基于戰略的執行力培訓
課(ke)程背景
作(zuo)為(wei)企(qi)業家(jia)，您有格局，有大思維，但是否經常(chang)面臨(lin)這(zhe)樣的困惑–
1.雖(sui)然經常開會(hui)滔滔不絕地給下面(mian)講(jiang)，但是員工甚至核心管理層，都不完全清楚您(nin)的(de)戰略思(si)路，為什么？
2.定目標太難了，定低了戰略(lve)目標實現不了，也無(wu)法充分(fen)激發積極(ji)性，定高了下面接受不了就(jiu)得靠強壓，怎么辦(ban)？
3.即便(bian)知道您(nin)的戰略思路，很多(duo)人其實并(bing)沒有從心底(di)里認可、認同，而(er)僅僅是表面上(shang)點頭而(er)已。怎樣(yang)才(cai)能讓公司上(shang)上(shang)下下對(dui)戰略愿景和目標(biao)達(da)成一致(zhi)？
4.有了戰略愿景，有了目(mu)標，但是(shi)路該怎么走？有哪些關鍵點(dian)？
5.如(ru)何把這些關鍵點(dian)落(luo)實(shi)到組織上、落(luo)實(shi)到日常經營管理上？
6.年(nian)初定的好(hao)好(hao)的，但是執(zhi)行起來就走樣了，過(guo)程中應該如何(he)把控？
課程收益(yi)
本課(ke)程將(jiang)結合尚(shang)衡知本專家(jia)(jia)實際咨詢案(an)例，幫企業家(jia)(jia)分析戰略與(yu)執行脫節(jie)的(de)(de)6大原因，在(zai)此基礎上，提出解決問題(ti)的(de)(de)辦法，即尚(shang)衡知本戰略執行一體化6步(bu)走：梳理(li)發展戰略、明確經(jing)(jing)營目(mu)標(biao)、建立戰略共識、識別關鍵舉措、落(luo)實行動方(fang)案(an)、實施(shi)經(jing)(jing)營分析，幫助企業解決“腦袋比腿快”的(de)(de)問題(ti)，打造(zao)基于戰略的(de)(de)執行力，真正(zheng)將(jiang)戰略落(luo)到實處(chu)！
課程(cheng)特色(se)
-融合了國內知名管(guan)理學(xue)專家包政(zheng)及其(qi)弟子20多年(nian)的(de)(de)管(guan)理經驗，從華為、紅塔、利郎、叢林等大量的(de)(de)咨詢項目中提煉出來的(de)(de)觀點與方(fang)法(fa)；
-實戰、落地，這來源于尚衡(heng)知本5大理(li)念：
-不(bu)是從外部導入一套(tao)管理(li)體系，而是因勢利導，幫助企(qi)業圍繞(rao)發展狀態逐步發育出管理(li)體系，既著眼于系統(tong)，又(you)針對于解決問(wen)題。
-不僅是解決現實(shi)問題，同時要幫(bang)助企(qi)業發展團隊能力，構建有利(li)于持續(xu)成(cheng)長的(de)管理(li)基礎。
-不(bu)離(li)開經營(ying)和(he)發展(zhan)(zhan)談管(guan)理(li)，恰恰要緊緊圍(wei)繞經營(ying)來(lai)談管(guan)理(li)，管(guan)理(li)為經營(ying)和(he)發展(zhan)(zhan)服(fu)務。
-管理是(shi)逐步發育的，管理體系不是(shi)越(yue)(yue)復雜越(yue)(yue)先進越(yue)(yue)好，而是(shi)要強調適應性；但思想和理論基礎必須一開始(shi)就是(shi)對的。
-與(yu)企(qi)業(ye)充分互動，不(bu)是給企(qi)業(ye)一套(tao)方案，而是引導企(qi)業(ye)形(xing)成一套(tao)有效地方案。
培訓對象：企業董事長、總裁、總經理、副總裁等決策層
課程天數：0.5-1天
課(ke)程大綱
一、確(que)認(ren)問題：讓戰略(lve)落地怎么就那么難？
很多企(qi)業(ye)都有非常(chang)好的戰(zhan)略的想法(fa)，但總(zong)是(shi)很難變成現(xian)實(shi)！戰(zhan)略轉型則更難。企(qi)業(ye)為(wei)此(ci)做了(le)很多努力：抓執(zhi)行力，強調細節文化，推行計劃預算，流程建設和制度建設，完善(shan)績(ji)效考核(he)……但效果大(da)多不如(ru)意。
有(you)人說是隊伍(wu)能力(li)太弱的問題，進而(er)進行(xing)職(zhi)業(ye)經(jing)理人的大面積引進，但大多數企(qi)業(ye)除(chu)了(le)(le)增(zeng)(zeng)加了(le)(le)老板、空降兵(bing)和原有(you)團隊的沖突之外，并沒有(you)真(zhen)正在執(zhi)行(xing)力(li)上得(de)到(dao)增(zeng)(zeng)強。打造基于戰略的執(zhi)行(xing)力(li)，企(qi)業(ye)到(dao)底遇到(dao)了(le)(le)什么問題？
二、分析(xi)問題(ti)：戰略(lve)執行力薄弱的(de)6個原因
錯誤1：戰略不具(ju)體，只(zhi)是一些口號式的(de)大原(yuan)則，或者只(zhi)在老板的(de)腦(nao)子里，無(wu)法讓員工理解(jie)。
錯誤2：目標被簡(jian)化成財務數字，沒有(you)質上(shang)的規定性，不是經由“為(wei)了在(zai)3年后做到什(shen)么樣(yang)，我現在(zai)必須干什(shen)么”這(zhe)類思考而形成的戰(zhan)略(lve)性任(ren)務。
錯(cuo)誤(wu)3：缺(que)少耐心，也缺(que)少方法(fa)就戰略、目標及(ji)策略方案等內容(rong)在(zai)要員之(zhi)間達成共識。老板不知道怎么引導骨干團隊走到戰略上來(lai)。
錯誤4：把“戰略轉化成行動”的環節簡化成“分(fen)任務+考(kao)核”的過程，而忽視了(le)上下需要(yao)對戰略如何(he)落(luo)地的具體策略和行動方案(an)進(jin)行深入溝通和研討。
錯誤5：行動(dong)計(ji)劃、資源配置方案和考核薪酬之間脫節，缺少一致性，無法貫徹(che)。
錯誤6：嚴重(zhong)缺(que)乏戰略(lve)執行的(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)管(guan)理，錯失及時的(de)調(diao)整(zheng)機會，把戰略(lve)管(guan)理過(guo)程(cheng)變成(cheng)了“上半年沖業績(ji)，下半年省費用”的(de)鬧劇。
三、解決問題(ti)：打造戰略執(zhi)行力的6個(ge)步驟
梳理發(fa)展(zhan)戰(zhan)略，揭示企(qi)業如何做到戰(zhan)略可視化。
明確(que)經營(ying)目(mu)標，講解建立3年(nian)滾動目(mu)標并倒推回每(mei)年(nian)目(mu)標的(de)方法(fa)。
建立戰(zhan)略共識(shi)，講解在中高(gao)層之間達(da)成(cheng)認識(shi)一致化的(de)方法和注意事項。
識別關鍵舉措，講解分析戰略執行(xing)中關鍵環節的工(gong)具和方(fang)法。
落(luo)實行(xing)動方案(an)，講解如何把(ba)戰(zhan)略任務(wu)分(fen)層落(luo)實到部(bu)門和個人，以及如何相對應地配置資(zi)金、權(quan)力和人力資(zi)源等。
實(shi)施經(jing)營(ying)分(fen)析(xi)，講解戰略過程(cheng)管理(li)的具體方法(fa)。
四、他(ta)山之(zhi)石：實操案例的(de)深度解(jie)讀
某(mou)3億銷售收(shou)入(ru)的電子(zi)上市(shi)公司的案例。
某(mou)5億文化(hua)創意(yi)產業的案例(li)。
某7億服裝行業的(de)案例(li)。
某(mou)8億銷售收(shou)入(ru)的連鎖(suo)服(fu)務業(ye)的案例。
某30億高端制(zhi)造(zao)業的案例。
某100億以上大型國企的案例。
這些案(an)例皆為(wei)我們實際(ji)幫助(zhu)過(guo)的企業，我們將予以(yi)深(shen)度解讀：此前的執行(xing)力狀態，他們經過(guo)了哪些嘗試(shi)，效果如何(he)(he)，我們如何(he)(he)幫助(zhu)的他們，過(guo)程中(zhong)曾經出(chu)(chu)現(xian)哪些問(wen)題，問(wen)題為(wei)什么會出(chu)(chu)現(xian)以(yi)及如何(he)(he)解決的，后期的執行(xing)力如何(he)(he)……等等。
基于戰略的執行力培訓
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/234575.html
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