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房地產企業運營體系搭建

后疫情時代房地產企業
基于效益*化“356165”大運營體系搭建及一線標桿企業案例深度剖析
三大目標；五項抓手；六(liu)個模塊(kuai)；十六(liu)個子項；五大定位

課程背景：
隨著房住不炒、不將房地產作為短期刺激經濟的手段政策基調不變，各地限價、限購、限售等調控手段不斷，房地產暴利時代已經過去，逐漸發展為從管理要效益階段。管理水平高，效益才能好，管理水平低，公司很可能虧本甚至破產倒閉，各家企業越來越重視管理水平的提升，而運營管理水平將是一家公司綜合管理水平的縮影。
而什么是*的運營管理水平，既不是規模最快速的擴張，也不是項目的利潤*化。而是能夠在保證安全的前提下，用最少的資金撬動*的杠桿，在最短的時間內賺取*的收益，實現規模與效益之間的平衡，實現公司利潤總額的*化，持續創造價值。
本課程從(cong)大(da)運(yun)營(ying)的(de)(de)定義(yi)和定位出(chu)發，以終為始，結合市場標(biao)桿企業的(de)(de)運(yun)營(ying)理(li)(li)念(nian)，從(cong)目標(biao)管理(li)(li)、策劃管理(li)(li)、計劃管理(li)(li)、投(tou)模(mo)跟蹤(zong)、風險管理(li)(li)、合作方管理(li)(li)六個維(wei)度構建大(da)運(yun)營(ying)管理(li)(li)體系(xi)，結合豐(feng)富的(de)(de)案例及實用工(gong)具，實操性強，值得(de)大(da)多數房企參考借鑒(jian)。

課程收益：
深入解讀標桿房企目標管理方法，激勵體系設置的邏輯及優缺點；
將會議、關鍵階段成果有機結合，強化運營管控行為落點；
基于效益導向的原則，重點關注通過計劃、現金流管理體系構建達到效率、效益與風險的平衡；
掌握經營分析方法，將項目收益跟蹤體系落地執行；
掌握(wo)合作項目管(guan)理的(de)思路及操(cao)作方法，對于合作項目管(guan)控中常見的(de)問題提(ti)供合理應對策略(lve)；

課程對象：
房地產企業總裁、總經理、副總經理、總裁辦運營負責人
運(yun)營(ying)(ying)管理部(bu)(bu)(bu)、投資管理部(bu)(bu)(bu)、前(qian)期策劃(hua)(hua)部(bu)(bu)(bu)、項(xiang)目運(yun)營(ying)(ying)總(zong)監(jian)、人(ren)力資源總(zong)監(jian)、總(zong)裁辦主任等運(yun)營(ying)(ying)線或人(ren)力線相關(guan)負責(ze)人(ren)、開發部(bu)(bu)(bu)、工(gong)程部(bu)(bu)(bu)、客服(fu)部(bu)(bu)(bu)、營(ying)(ying)銷策劃(hua)(hua)部(bu)(bu)(bu)等相關(guan)負責(ze)人(ren)

講師介紹：邱老師
一級建造師、注冊造價工程師
重慶大學建設管理與房地產學院碩士
曾任正榮地產區域公司運營負責人
曾任碧桂園區域公司項目總助、儲備項目總、項目運營負責人
現(xian)任某知名(ming)房(fang)地產項目(mu)運營(ying)(ying)負(fu)責人。先(xian)后就職于碧(bi)桂園(yuan)、正(zheng)榮、金茂等(deng)標桿房(fang)企(qi)，有跨(kua)工程、成(cheng)本、運營(ying)(ying)等(deng)多(duo)(duo)業(ye)務條線操盤經(jing)歷，在碧(bi)桂園(yuan)等(deng)知名(ming)房(fang)企(qi)實操過項目(mu)全程管控，融合了多(duo)(duo)家(jia)房(fang)地產企(qi)業(ye)運營(ying)(ying)管理體系，揚(yang)長避短，提(ti)煉出了適合現(xian)形勢(shi)下房(fang)地產企(qi)業(ye)的“356165”大運營(ying)(ying)體系。是一(yi)位(wei)實戰型的培訓師。

課程大綱
一、從房地產行業發展的趨勢看運營的由來
1、行業進入成熟期，利潤逐漸變薄，對于管理要求精細化
2、隨著行業集中度的不斷提升，企業對規模的追求，需要快速擴張
3、行業周期變化快、城市間有差異，要及時、靈活應變，保持彈性
4、規模增大導致管理半徑和層級增多，要拉通各管理層級
5、過程復雜、周期長，涉及專業多，要摒棄專業豎井、信息交圈、平衡多維度目標
6、運營(ying)孕育而生

二、房地產運營管理的定義
1、運營的定義
2、管理及運營管理的定義
3、房地產行業的資源：物資、資金
4、房地產企業的目標：持續創造價值：即在安全的前提下，利潤總額、自由資金回報*化
5、房地產經營指標：利潤率、現金流回正、ROIC等
6、衡量房地產企業經營目標的兩個關鍵指標：ROE、IRR
7、大運營的概念
7.1 協調層面：“橫向到邊，縱向到底，不留死角”
7.2 經營層面：從計劃管控到戰略經營
意(yi)識(shi)：經營、全局意(yi)識(shi)；組織：大運營小組；協調：橫向拉通，縱向打(da)通；機制：激勵獎罰、預警、約談機制等(deng)；

三、房企運營的定位
1、運營定位：經營與業務的關系
2、運營的五大定位
2.1 戰略推進器
2.2 規模發動機
2.3 利潤監控者
2.4 經營參謀
2.5 組織橋梁
3、運營的兩項抓手
3.1 可知
【案例分析】標桿房企項目運營圖
3.2  可(ke)控

四、大運營體系搭設
1、“356165”大運營體系概述
“3”：三大目標；“5”：五項抓手；“6”：六個模塊；“16”：十六個子項；“5”：五大定位；
2、目標管理
2.1 戰略規劃
戰略的定義及組成；
戰略規劃實施步驟；
房地產企業戰略規劃方法（三年規劃、一年經營目標、項目卡位檢查）
2.2 績效管理
【案例分析】標桿房企JM績效管理分析
2.3 指標管理
2.4 激勵機制
【案例分析】標桿房企BGY成就共享、JM價值創造、LH激勵分析
【案例分析】標桿房企BGY跟投分析
3、策劃管理
 3.1 會議管理
【案例分析】項目運營會議地圖
【案例分析】會議卡片的使用分析
3.2 階段成果
【案例分析】優秀工程策劃、開盤復盤分享
4、計劃管理
4.1 現金流管理
 概念：流入和流出、現金流回正和經營性現金流回正、自由性現金和非自由性現金
現金流的貢獻：晚支早收，少支多收
現金流管理落腳點：安全、使用效率及貢獻（歸集的重要性）
現金流管理平衡邏輯及彈性運營
現金流管理五項抓手：供貨、銷售、回款（含解活）、融資、支出；
此部分是整個體系的重中之重
4.2          開發計劃管理
分級管理：里程碑/一級節點：管經營；二級節點：管全局；三級節點：管執行；專項計劃節點：管協同
計劃管理：制定、調整、考核、評價等
4.3          高周轉
高周轉的意義
高周轉的實現路徑
【案例分析】BGY、XH高周轉分析
5、投模跟蹤
5.1 投前管理
投前介入及評審、投運一體化
5.2 投后評價
項目經營定位分類：現金流型、均衡型及利潤型
項目運營標準
項目評級：藍籌、潛力及破發
項目評級應用：投運融獎一體化實踐
【案例分析】JM投運融獎一體化分析
收益跟蹤體系：貨值管理、大成本管理
【案例分析】如何開好月度經營分析會
6、風險管理
6.1 風險管理步驟
6.2 風險分類
6.3 風險預警機制
7、合作方管理
7.1 合作方管理思路
有據
有理
有序
7.2 合作項目管理操作方法
2.1早交底
2.2定目標
2.3派人員
2.4明激勵
2.5管過程
2.6做考核
2.7善復盤
【案例分析】策略：求同存異，連橫合縱
【案(an)例(li)分析】常見(jian)問題及解決方(fang)案(an)探討

課程說明：
【時間地點】2020年11月21-22日   西安
【培訓費用】
會員卡企業：每人扣除一人次
單獨交費A：4800/人       單獨交費B：11000/三人
單獨交費C：17000/五人    單獨交費D：五人以上建議采用學習卡
以上均含講師費、場(chang)地費、學(xue)習費、資料費、茶歇、稅費，會(hui)務(wu)組提(ti)供酒店代(dai)訂服務(wu)，費用自理(li)。

房地產企業運營體系搭建