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VUCA時代人力資源管理

課程背景：
阿里、京東、摩拜、滴滴、等等新興企業的發展無不證明，人才的重要，未來的企業的競爭，是渠道，是模式，是產品……;其實，人品決定產品，最根本的屬于人才的競爭。  
一個企業的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不是取決于人力資源管理部門及其工作成效，卻取決于企業各部門的管理者在人力資源管理方面的意識和作為。
但是業務經理往往因績效或工齡得以晉升，所以，當他們面對人力資源管理問題時，往往不知所措，極易造成部門效率低下，甚至人才流失，影響企業的整體發展。
我們經常遇到以下問題：
－我們部門缺人，你們怎么還沒招到啊?
－人力資源部怎么選人的，剛來幾天就走了，煩不煩?
－90后的群體真的傷不起，有么有？
－新來的員工不勝任，人力資源部怎么培訓的?
－考核是你們人力資源部門的事兒，為啥老要我們張羅!
－也許每天我們主管們都在發著同樣的牢騷，抱怨……那么
－人力資源工作該誰干?
－人力資源工作是誰家的孩子?
－誰的孩子又該誰抱走呢？
在新常態下面臨越拉越多新的(de)90后群體融入，非人力(li)資源管理(li)者(zhe)的(de)人力(li)資源管理(li)顯(xian)得更為重要(yao)！

課程目標：
    本(ben)課程(cheng)旨(zhi)在(zai)通過人(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)工作(zuo)活(huo)動的(de)(de)分(fen)析，為(wei)非人(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)部門的(de)(de)經理(li)以下簡稱直線(xian)經理(li)、提(ti)(ti)供(gong)(gong)了解人(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)管(guan)(guan)理(li)六大(da)模塊(kuai)的(de)(de)基礎知(zhi)識，掌握人(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)規劃工作(zuo)流(liu)程(cheng)，清晰直線(xian)經理(li)的(de)(de)角色定位，明確工作(zuo)中(zhong)職責與分(fen)工，責權區別(bie)，并為(wei)其協(xie)助做好部門人(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)選—育(yu)—用—留提(ti)(ti)供(gong)(gong)可借鑒的(de)(de)方(fang)法與技巧，以提(ti)(ti)高管(guan)(guan)理(li)者個人(ren)(ren)人(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)管(guan)(guan)理(li)水平和能力(li)(li)，實現(xian)組織人(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)本(ben)的(de)(de)核(he)心(xin)競爭力(li)(li)。

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：公司中、基層管理人(ren)員

課程方式：講解、課堂互動、案例、實操練(lian)習、工具

課程大綱
導論：21世紀中高層管理者最重要的技能——人才管理
一、企業核心競爭力與人才梯隊建設
二、解決企業人才需求重要舉措——人才梯隊建設
三、企業戰略與人才梯隊建設的關系
案例賞析：*企業的人才梯隊建設案例
四、建立人才梯隊的動態發展路徑
1. 四種人才發展模式對比分析
2. 關鍵人才在梯隊中的發展路徑規劃
3. 現職崗位人才的發展路徑
4. 崗位備選人才的發展路徑

第一講：追本溯源有的放矢
定位篇——人力資源部的職能定位
一、人力資源部的角色定位
1. 傳統人事部門VS戰略人力資源管理
2. 人力資源管理職能與直線經理管理職能之間的關系
 二、人(ren)力資源職能(neng)的核(he)心模塊及(ji)其(qi)內在關(guan)系

第二講：知己知彼，百戰不殆
認知篇—直線經理如何自我認知
一、企業組織架構“金字塔”
1. 高層——做正確的事情
2. 中層——正確的做事情
3. 基層——把事情做正確
二、直線經理的觀念與定位誤區
1. 一大軟肋
2. 兩個瓶頸
3. 三個障礙
三、直線經理的組織定位
1. 司機vs乘客
2. 工作角色七個轉變
案例分享：領導有方
四、直線經理的角色定位
1. 伙伴
2. 教練
3. 專家
4. 記錄員
5. 裁判員
案(an)例：五類角色的演練

第三講：望聞問切德能勤績
選人篇——直線經理如何選擇下屬
一、知己所需
1. 崗位分析的流程
2. 職位分析的方法
3. 如何確定招聘需求
案例工具：《人力資源經理職位說明書》
二、辯才有法
1. 小組討論法
2. STAR面試法
3. 行為觀察法
4. 評價中心法
5. 無領導小組
6. 高效利用崗位勝任力模型
三、選人原則
1. 先內后外
2. 先德后才
3. 人人匹配，人崗匹配
4. 望聞問切，寧缺毋濫
實戰演練：如何應對面試中的實戰問題
1. 兩個人都很好，選哪一個
2. 看好的人薪酬要求太高，怎么辦？
3. 人(ren)力資(zi)源部找的人(ren)都不合適，怎么辦(ban)？

第四講：運籌帷幄，用兵如神
用人篇——直線經理如何有效的用人
一、用人所能
直線經理對四類不同下屬的帶領方法
1. 命令式：高任務—低關系
2. 說服式：高任務—高關系
3. 參與式：低任務—高關系
4. 授權式：低任務—低關系
工具：情景領導力模型
二、用人所長
1. 基于“對崗”管理的人力應用
1）“因崗”分析法
2）知識結構分析
3）素質基礎分析
2. 基于“對人”管理的人力應用
1）“因人”分析法
工具：霍蘭德職業興趣測量
2）社會經驗分析
3）冰山模型
三、用人所愿
1. 行為意愿分析
2. 個人階段需求分析職業生涯
3. 個人資源分析人力資本
4. 家庭社會環境分析環境影響
四、用人有道
1. 人才晉升機制
2. 人才儲備計劃
3. 人員淘汰機制
4. 人才激勵機制
五、用人原則
1. 時間有序，空間配置
2. 能位對應，動態適應
3. 要素有用；同素異構
4. 公平競爭，互(hu)補增值

第五講：身體力行言傳身教
育人篇——直線經理如何培育下屬
一、培訓目標
1. 利益共同體
2. 事業共同體
3. 感情共同體
二、育人方法
案例分享：華為的師帶徒機制給我們的啟示
1. 如何進行師帶徒機制
2. 如何實施接班人計劃
3. 如何將建立標桿管理
分享：一分鐘培訓——工作指導法
三、做好培訓效果有效轉化的橋梁
1. 如何支持下屬學習
2. 如何有效提供平臺
3. 如何有效實施影響
4. 如何做到結果創新和田十二法
實操方法：先“自由組合”；再“適當調整”后“持續監督”
5. 如何評估下屬轉化——*四級評估法誤區
四、指導、輔導、教導與引導的四導法則
1. 如何帶新兵
2. 如何培養90后的下屬
3. 如何提升問題員工的能力
4. 下屬怎么教也學不會怎么辦？
5. 下屬能力很強，如何培養？
6. 下屬是老員工，如何培養？
五. 育人原則
1. 需求摸清；對癥下藥
2. 缺啥補啥；急用先學
3. 言傳身教；身體力行
4. 因材施教；積極轉化
5. 授人以漁，授人以欲

第六講：感情引導夢想激勵
留人篇——直線經理如何留人
一、直線經理薪酬功能的認知
1. 工資解析-保障吃得飽
2. 獎金解析-保障干得好
3. 股票分紅-保障干的久
4. 福利解析-保障干的穩
二、直線經理的基層激勵原則
1. 物質和精神激勵
2. 及時性原則
3. 同一性原則
4. 預告性原則
5. 開發性原則
三、直線經理留人的吸引力法則
1. 動之以情
2. 曉之以理
3. 激之以義
4. 誘之以利
5. 本土文化，綜合應用
四、直線經理的影響力塑造
1. 耳濡目染
2. 心領神會
3. 身體力行
4. 言傳身教
5. 直線經理的“四心”激勵模型
1）崇敬之心
2）感動之心
3）積極之心
4）升華之心
五、500強企業8位一體的留人模式
1. 愿景感召
2. 文化留人
3. 事業留人
4. 感情留人
5. 待遇留人
6. 機制留人
7. 學習留人
8. 魅力留人
六、留人原則
1. 薪酬設置，合法合理
2. 保障生存，提升品質
3. 留人留心，感情融通
4. 身體力行，夢想激勵
工具：團隊共創建立(li)基層有效的激勵模(mo)型！

VUCA時代人力資源管理