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結構化研討與實操

課程背景
   很多企業曾向我們提出關于“如何將討論會開的有成效”這一疑問，為此我們還專門反問了這些企業：“你們覺得沒有成效的代表現象具體有哪些呢？”得到了以下的諸多回復——
1、有時候根本就沒有什么會前準備啊！只有老板帶著個問題，大家一臉懵的就開始開會了，等大家琢磨明白到底要討論什么的時候，會都開完了；
2、我們說是研討，其實只討不研。有時候有人提出很有意思的建議，還沒等大家深挖一下其中的價值，就被略過了。久而久之也懶得費腦筋想建議了，反正想出來也不被重視；
3、開會有領導發言就行了唄，領導說咋干就咋干，我聽著就行了；
4、說是讓大家討論，可我覺得每次至少有一半時間不是在聊議題內容，更可笑的是跑題內容還能得到大家的爭論，太浪費時間了；
5、唉，有啥好研討的，老大每次都把話說的那么*，誰敢反對嘛？；
6、我們科有個大話癆，只要輪到他講話，大家就可以休息了，沒半小時他是不會停的。講的有用也行啊，關鍵是沒完沒了重復。我們還攔不住，一說他他就懟我們，說我們不給他自由發言的權利；
7、我們辦公室有兩個人能本來就有矛盾，一開會討論個議題，他們倆不管觀點對錯，肯定是要相互唱反調的，吵架都是小意思，沒打起來就不錯了；
   管理者需要在企業發展的同時，不斷的提升自己，并且提升的速度還不能慢于組織或員工。包括提升個人能量和影響力，以帶動整個團隊；以會議的形式對問題進行研討是有一定弊端的，我們曾經研究過將羅伯特議會機制具體應用在國內企事業單位的會議機制中，這在一定程度上改善了議會流程，但仍然遠遠達不到針對某個問題深入討論的目的，企業依然苦于無法發揮群體力量，將研討結果*價值化。
   結構化研討(tao)就是(shi)為此而生的(de)。通過(guo)有(you)層次的(de)研討(tao)規則與現場管理，通過(guo)對(dui)過(guo)程的(de)控(kong)(kong)制，對(dui)時(shi)間(jian)和節(jie)點進行(xing)控(kong)(kong)制，對(dui)人員的(de)行(xing)為進行(xing)控(kong)(kong)制，我們可以在(zai)結構化研討(tao)會上收獲到針對(dui)議(yi)題的(de)最有(you)價值結論，或者解決問題的(de)具體(ti)方法和步驟。

面向崗位
組織中所有崗位

課程收益
學習如何通過研討產生針對議題的有效決策；
學習如何開好會，如何高效團體討論，如何頭腦風暴；
收獲到如何將研討議會成果高效化，減少會議過程中的時間浪費、人員注意力轉移消耗、因顧慮而折中態度、因職位壓力不充分表達、因流程安排失誤而無法深度剖析等現象；
學習如何團體分析問題、如何設計研討流程、如何現場控制討論
改善工作方法，優化企業心智模式。

課程大綱
第一章   讓研討成果化，讓成果能落地
對比傳統研討模式，學習結構化研討可以有效產出成果的原因
一、傳統研討與結構化研討的對比圖例。
（一）團體研討決策過程中的動態變化
（二）發散式思考與收斂式思考
（三）結構化研討鉆石模型（結構化研討的設計依據）
二、跨功能團隊全情參與的價值
現場實踐——同功能團隊的思維模式趨同性
三、結(jie)構化研討的核心角(jiao)色——催化引(yin)導

第二章   研討過程——方法篇
從設計原理到執行步驟，學習幾種最常用的結構化研討方法
一、頭腦風暴法
（一）頭腦風暴法實施條件
（二）頭腦風暴法執行步驟
（三）頭腦風暴法基本原則
（四）頭腦風暴法的變形與升級
二、團體列名法
三、一事一議法
四、魚骨圖分析法
五、其他方法
現場(chang)實踐——利用頭腦(nao)風暴法進(jin)行(xing)具體課題研(yan)討

第三章   研討引導——技能篇
學習研討過程中團體溝通、流程執行、展開討論、避免爭執等引導技術
一、引導時的傾聽技巧
二、記錄時的板書技巧
三、內容分類歸類技巧
四、開放討論引導技巧
五、其他討論形式技巧
六、使議程有效的技巧
（一）設計原則
（二）分解議程——會議的目標管理
（三）流程設計
七、如何解決會議中的困難與挑戰
針對本(ben)章內容現(xian)場研討實踐

第四章   如何確保研討決策有效
一、行為模式
（一）合理的流程設計
（二）主動參與的行為
二、心智模式
（一）彼此兼顧的心態
（二）不同(tong)視角看問題(ti)

第五章   最終決策——技能篇
一、常見決策規則及影響
二、全體同意”與“達成共識”的差別
三、用“同意階梯”投票產生結果
現場實踐(jian)——設(she)計一個(ge)符合(he)自己(ji)團隊使(shi)用的同意階梯模(mo)型

第六章   如何確保決策的后期執行
一、行動學習工作坊
二、復盤工作坊
三、輔助機制

結構化研討與實操