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中國企業培訓講師
向華為學增長—奮斗者文化與績效激勵
 
講(jiang)師:蕭何 瀏(liu)覽次(ci)數(shu):2648

課程描述(shu)INTRODUCTION

· 高層管理者· 中層領導

培訓講師:蕭何    課程價格:¥元/人    培訓天數:2天   

日程安排(pai)SCHEDULE

課(ke)程大(da)綱Syllabus

向華為學增長

課程收益:
1、了解企業文化的基本理念和模型,了解標桿企業核心價值和發展歷程及價值管理的落地;
2、啟發管理者*何在組織中利用文化推動業務成功;
3、學習組織績效方案設計,將組織績效與獎金包強關聯,牽引掙錢而不是分錢;
4、學習標桿企業人力資源體系,從優秀的管理中獲得企業利潤;
5、掌握合理地把創造的價值分配給“奮斗者”的方法,并保持“長期奮斗”;
6、學習標桿企(qi)業(ye)頂層架構設計,通過完善的架構助企(qi)業(ye)基業(ye)長(chang)青。

企業常見問題
1、只有物質激勵,沒有精神激勵,單純的雇傭制關系,很容易被競爭對手高薪挖走;
2、老板只是一味地傳播文化來影響中高層。無共識、無討論,難影響員工,無法快速同頻共進;
3、文化梳理不清晰,如同無頭蒼蠅,東榔頭西棒子,找不準核心定位;
4、主張個人績效而非組織績效,非組織作戰,更多是靠英雄;
5、沒有牽引火車頭,績效考核都一樣,沒有做到“以奮斗者為本”;
6、業務部(bu)門跟(gen)公司博弈,導致目標下(xia)不去,只有(you)目標,沒(mei)有(you)策(ce)略(lve)。

課程大綱
一.管理理念大碰撞
1)標桿企業基本假設(底層邏輯)
1)錯誤的假設,導致錯誤的結果
2)方向大致正確,組織充滿活力
3)多少大公司倒在方向大致不正確的路上
4)人力資本增值優于財務資本增值:優先投、舍得投、連續投
5)激發組織和個體活力的標桿企業四大機制
?激勵機制:推動力
?牽引機制:拉力
?競爭與淘汰機制:壓力
?約束機制:控制力
6)不同企業在激發活力方面各顯神通
7)案例:標桿企業作戰單元組織、崗位職責、運作、激勵
8)*:管理是激發和釋放每一個人的善意
9)構(gou)建利(li)益共同體(ti)切蛋(dan)糕:正確評(ping)價價值(zhi)

二.做大蛋糕:聚焦創造價值的績效管理
1)全力創造價值,正確評價價值,合理分配價值
2)誰創造了價值?
3)激活各種價值創造的要素
4)拷問
5)案例分析
6)企業普遍面臨的成長之痛
7)大績效管理
A.績效管理首先要有高績效文化
?文化的位置
?標桿企業核心價值觀
?標桿企業的狼文化
?狼團隊觀察
?標桿企業的奮斗文化
?標桿企業的勝利文化
?標桿企業的變革文化
?標桿企業的傻文化
?標桿企業的灰度文化
B.商業模式是經營的邏輯,手機商業模式:1+8+N
?二十二個利潤模式,描述了如何獲取高于平均的利潤
?拼多多商業模式
C.戰略是經營的過程
?偉大企業的成長路徑
?業務組合:鍋里有飯,倉里有米,田里有稻
?通過戰略解碼,將戰略目標納入組織績效目標及高管PBC
?標桿企業績效管理協同戰略到執行
D.標桿企業認可的績效:是專注于為客戶創造價值的力量
?示例:機會管理
?示例:衡量經營要素的KPIs
?績效到底應關注結果還是過程?結果論、過程論、潛能論之爭
?三個變量構成了績效的演進
?標桿企業認可的績效:責任結果導向
?“犯人船理論”對績效管理的啟示?
?討論:怎么考核灑水車的績效?
8)績效是算出來的嗎?
9)績效管理究竟是用來干什么的?
10)績效考核是裁判,績效管理是教練
11)績效(xiao)管理導向

三.切對蛋糕:正確評價價值
1)績效考核的困惑與挑戰
2)績效考核的孔雀效應
3)績效管理的對象
4)績效管理的端到端閉環
5)組織績效定義及目的
?目標管理這一概念具有天文學家哥白尼“日心說” 般的突破性效能
?組織績效首先要清晰組織的責任中心定位
?典型部門的獨特價值定位
?案例:人力資源部應該做的價值貢獻是什么?
?討論:本企業的典型組織是什么責任中心,其管理者的角色認知
?組織績效管理總體要求
?平衡記分卡:組織績效管理工具
?戰略衡量的關鍵指標——KPI
?組織績效:有效支撐公司戰略的層層落實和實現組織間的協同運作
?KPI聚焦核心戰略訴求
?組織績效指標解碼
?設計KPI評分規則
?組織績效考核要點
?不同業務發展階段的KPI設計
?績效管理的意義在于牽引員工共創未來而非止步現在
?組織KPI要強化長期戰略目標考核牽引
?舉例:戰略衡量指標與責任矩陣
?案例:萬科平衡計分卡
?組織績效結果的應用
6)組織績效目標的達成需個人績效目標的有效承接
?什么是個人績效?
?個人績效考評:PBC(Personal Business Commitment)
?個人考核PBC案例
?績效考評:考為主,評為輔
?面向不同對象,績效管理機制應該如何適配?
?高管考核:聚焦中長期戰略目標,加入戰略導入環節
?專業員工與管理者:倡導“賽馬機制”,實行相對評價
?作業類員工:實行*考核
?GE對最優秀員工制定專門人才保留計劃,并持續淘汰不合格員工
?區分可能會讓后10%的離開,不區分可能會讓前10%的優秀員工離開
?績效評價等級標準定義參考
?“俄羅斯套娃”式管理,是滋生“躺銀階層”之根源
?個人考核結果應用
7)績(ji)效管理誤區

四.切對蛋糕:合理分配價值
1)激勵因素差異化拷問
2)華為不同群體的需求不同
3)在我們身邊,曾發生過這些讓人遺憾的現象……
4)在我們身邊,也有這些讓人溫暖的小事兒……
5)我們可能還不知道的員工心聲……
6)傳統激勵是高成本的,且較難持續
7)激勵經典理論:馬斯洛需求層次理論
8)激勵經典理論:赫茲伯格雙因素理論
9)新的激勵模式,更關注內在的動機
10)員工要一份事業而不僅僅是一份工作
11)構建利益共同體
12)一杯咖啡吸收宇宙能量,一桶漿糊粘接世界智慧
13)價值分配向奮斗者、貢獻者傾斜,不能導向福利制度
14)分錢由“授予制”改為“獲取分享制”
15)物質激勵必須和非物質激勵相結合
16)有效激勵的 TRUST 原則
17)物質激勵強化外在牽引力
?華為員工薪酬構成
?工資性薪酬包管控
?獎金的生成及分配管理機制
?華為的虛擬股權操作辦法
?華為的TUP激勵計劃
18)非物質激勵激發內在動力,用“?”激勵
?愿景激勵
?危機激勵
?賽馬機制:給領頭狼加滿油
?通過高級干部的流動使組織的負熵持續大于正熵
?對干部給予更多的成長激勵
?內在動機激勵
?學習激勵:讓最優秀的人去培養更優秀的人
?激(ji)勵因素差異化管理

課程主講:蕭何
18年華為工作經歷
原華為南太平洋地區CFO
原華為特大變(bian)革項目總監 

講師背景
1998年加入華為,現役華為公司高級顧問,華為任職18年間,先后擔任代表處主管、專業服務總監、特大型變革項目項目經理和南太平洋地區CFO,10年業務管理經驗,7年財經管理經驗。
對華為公司的管理體系、流程建設和經營變革項目管理有深入的研究和實踐,作為華為IFS變革項目的主要負責人,帶領團隊圓滿完成變革攻堅和推行,獲得公司總裁任正非先生的嘉獎。
專業領域
《以客戶為中心的業務流程與組織》、《變革管理》、《人力資源體系》、《財經體系》等
服務的企業
吉(ji)利(li)集團(tuan)、科力普、上汽(qi)集團(tuan)、翔路建(jian)設(she)、大(da)疆無人機等主流企業等

向華為學增長


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    參加課程(cheng):向華為學增長—奮斗者文化與績效激勵

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