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戰略執行的培訓

【課程背景】
華為將近三十年的快速發展，從兩萬元起家到收入達到5200億（16年數據），年復合增長率超過50%，如此驚人的成績已然成為中國企業的標桿。近幾年華為也成為中國企業界學習的典范。向華為學什么，收入利潤等業績成果？市場份額技術等核心競爭力？這些都是結果……華為從不談成功，只談未來和危機。如果說學習華為，應該學習他如何構建一套以客戶為中心的價值創造體系，并不斷通過以自我批判為內涵的變革優化能力。
現在的市場/客戶、技術趨勢、競爭環境以及內部人員結構都在不斷發生變化，外部環境的變化是客觀存在，不以企業或企業家意志為轉移，華為非常善于在不同時期，不同環境下去調整自己的一家企業。這種調整的精髓就是“用規則的確定應對結果的不確定---任正非”。以責任中心建設和全面預算管理的戰略執行能力就是確定規則的一部分，通過規則對資源配置，以適應市場環境變化，達成業績目標。
戰(zhan)略是(shi)做正(zheng)確的(de)(de)事，責任中心(xin)是(shi)將業(ye)務(wu)計劃的(de)(de)經營(ying)指標(biao)分配給(gei)各個組織，而預(yu)算是(shi)管理(li)和配置(zhi)資源做成正(zheng)確的(de)(de)事！企業(ye)*的(de)(de)執(zhi)行力不是(shi)令行禁止，而是(shi)實(shi)現(xian)戰(zhan)略的(de)(de)能力，通過全面預(yu)算銜接戰(zhan)略與執(zhi)行，支撐(cheng)和管理(li)戰(zhan)略實(shi)現(xian)！

［培訓收益］
華為不同階段的業務發展和管理變革
了解華為不同發展階段經營重心的變化
華為責任制經營的核心---責任中心建設和全面預算管理 
責任制(zhi)經(jing)營(ying)與組織KPI之間關系

［培訓特色］
不是純粹的理論講解，也不是講師從頭到尾的口若懸河，以咨詢顧問的實踐經驗，結合學員的問題，通過研討、工具模板的分享，使學員達到即學即用的效果：
實戰性：講師擁有銷售、職能管理和項目管理等多業務體系的工作經歷，華為全面預算管理實操，凸顯業務實際及實用性；
互動性：啟發式教學，講師通過學員小組研討提問、行業標桿管理經驗分享、咨詢項目問題分析等引導學員學習并理解有效的經營管理體系建設；
高層次：從(cong)企(qi)業戰略(lve)目(mu)標實現看全面預(yu)算(suan)管理，避免純財(cai)務角度看預(yu)算(suan)，凸顯預(yu)算(suan)管理對公司價值。

［參課對象］
董事長、董事會成員、總經理；
高中級管(guan)理(li)層、事業(ye)(ye)部總經理(li)、各(ge)預(yu)算中心(xin)責任人、各(ge)級財(cai)務(wu)(wu)管(guan)理(li)人員，如(ru)集(ji)團(tuan)業(ye)(ye)務(wu)(wu)線(xian)總經理(li)、主(zhu)管(guan)營銷副(fu)(fu)總、主(zhu)管(guan)研發副(fu)(fu)總、主(zhu)管(guan)財(cai)務(wu)(wu)的副(fu)(fu)總經理(li)、總會計師、財(cai)務(wu)(wu)總監、財(cai)務(wu)(wu)部總經理(li)、財(cai)務(wu)(wu)經理(li)財(cai)務(wu)(wu)主(zhu)管(guan)及(ji)其他管(guan)理(li)人員等。

［課程大綱］
華為發展歷程及經營管理模式演進
華為發展歷程
不同業務發展階段華為經營管控重點的轉變
對比阿米巴和華為責任制經營
研討一：XX公司責任制經營的問題
責任制經營與全面預算管理
責任制經營的本質—經營責任的分解
從戰略到執行的管控體系
責任制—責任中心建設
經營--全面預算管理 選講
資源配置促進長期有效增長
以項目為中心的運作機制—管好經營的“細胞“
研討二：你們的責任制經(jing)營(ying)能否(fou)支撐公司經(jing)營(ying)目(mu)標和市場成功

戰略執行的培訓