增量設計與年度計劃
講(jiang)師：王京剛 瀏覽次(ci)數：2569
課程描述(shu)INTRODUCTION
增量設計與年度計劃
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
增量設計與年度計劃
參加對象：董事長與高管團隊(營銷/產品研發/供應鏈/戰略/人資/財經負責人)
幫助企業找到陷入增長困局的根因
痛點01、缺少年度經營規劃：沒有解碼出持續增長的關鍵路徑，企業內部缺乏識別增長機會的方法，老板看到全是機會，員工看到全是困難，導致長期戰略業務投入不足，經營行為過于短期化與泡沫化。
痛點02、增長模式不清晰：在哪兒增長？增長多少？怎么增長？業務部門和職能部門都從自身出發，意見不一致，信息不溝通、不關聯，沒有把增長模式架設在組織上、流程上、體系上。
痛點03 企業創新力不足：戰略指向未來3-5年，而考核只關注當期經營要求，執行層都關注眼前和短期利益，導致優秀人員不愿挑戰新業務、新產品、新區域，無法開疆擴土。
痛點04、組織能力不強：各部門不斷要求增加編制，但人效不增長，人均薪酬增長慢，員工抱怨多；考核牽引分錢而不是掙錢，導致員工與企業討價還價，公司凈利潤卻無人關心，最終劣幣驅逐良幣，優秀人才流失，水平差的卻留下來了。
三大研討價值點
1、差距分析與競爭策略：DSTE（Develop Strategy to Execute，從戰略開發到執行）把問題診斷、戰略規劃、年度業務計劃、預算、組織績效、個人PBC等有效集成，明確各個環節的開展節奏，解決企業增長模式“不系統”的問題。
2、增長路徑與業績操盤：一是業務增量規劃（SP）和經營計劃（BP）的制定流程，二是BP與年度預算、KPI、薪酬包的關系；三是使各部門主動承擔挑戰性任務并積極尋找路徑、提出資源需求，主動承擔新產品和新市場等增量任務。
3、增量績效與增量激勵：企業應該取消按收入或體量進行的提成制，建立公司、部門效率模型和工資包制度，增量越多，費用包越多，個人收入越多，以此牽引集體奮斗，自我約束、自我管理，形成組織的戰略協同，最終實現共同富裕。
歸結為一句話，趁著2022還沒有到來，形成對未來的戰略判斷：就是在哪兒增長？增長多少？怎么增長？要形成系統的增長路徑和戰略控制點，最終把市場機會轉化為商業價值。產業大變革時代，正是有核心競爭力的企業徹底擺脫低層次競爭對手的*時機！
主要內容及價值
一、如何突破增長瓶頸： 識別增長機會 捕捉戰略機遇
1、掌握增量業務設計的核心方法論，構建50-200%的增長模式
2、洞察行業政策及技術等變化，發現行業價值轉移趨勢及對自己的影響
3、洞察客戶群及需求的變化，領先對手發現客戶未被滿足的需求
4、通過SPAN圖和競爭雷達圖鎖定戰略機會
解決問題：澄清為何出現“假戰略”：企業內部看不到機會，也對增長機會點沒有共識。對于未來在哪里有機會，該去哪里找機會，產品部門與營銷部門、業務部門與職能部門既看不清，也對不齊。在戰略機會原點上沒有共識，各部門無法協同、各自為戰、一盤散沙、嚴重內卷，導致企業資源無序耗散，效率低下，業績與利潤雙降。
二、我們想做多大： 業務設計 目標規劃
1、增量從哪里來：基于市場機會的業績增量、機會增量
2、區分大戰略、小戰略，各經營單元的戰略意圖要定位清楚
3、經營單元或產品線戰略目標的分解
4、避免掉入戰略意圖的陷阱：意圖過大或過小
沙盤推演-解決問題：澄清為何“低增長”：戰略意圖不分析增量機會點，一刀切地分配資源；年度計劃、預算和組織KPI相互割裂，規劃、預算和KPI不分級，部門之間爭奪資源；或是由于害怕考核不達標而隱瞞增量機會，長此以往，弱化了公司核心競爭力。
三、我們如何做大做強： 客戶分類管理 產品分類運營
1、洞察識別出的機會在哪些細分市場，構建創新門檻?
2、根據細分市場提供產品與客戶定位，構建戰略控制點
3、如何評估并選擇細分市場為目標市場
4、通過創新管理及機制，打造MCST四位一體的新業務設計
沙盤推演-解決問題：由于不進行客戶細分，不進行客戶投資分析，不從增量市場和增量客戶出發，只考慮目標任務的制定，年度規劃要么變成統計，要么高高在上、虛無縹緲，無法明確完成目標任務的路徑， 無法關注增量客戶的需求，導致增量目標無法實現，公司發展停滯不前。
四、關鍵任務是什么： 關鍵任務解碼 年度重點工作
1、年度硬仗清單：由市場洞察、戰略目標輸出產品組合、路標規劃
2、產品從規劃進入開發，有哪些關鍵任務（責）
3、需要哪些關鍵資源，如何做出資源預算（權）
4、通過哪些績效指標（KPI）來評價（利）?
沙盤推演-解決問題：客戶群規劃與產品線規劃混在一起，不相互咬合，不分析分歧部分，甚至沒有客戶群規劃，只簡單進行產品與技術規劃，找不到增長點。公司應在業務計劃上關注投入產出比，經營的本質應該回歸到以解決供需矛盾為中心，同步建立如何掙錢、分錢、花錢的機制。
五、戰略驅動力是什么：增量增投，減量減投
1、P指標做大：戰略控制節點指標的設計
2、V1指標做強：組織類指標的設計
3、V2指標做久：高管獨特貢獻指標的設計
4、I1指標做細：獨特貢獻和個人增量重點指標
沙盤推演-解決問題：戰略設計需要遵從責（關鍵任務）權（資源預算）利（KPI及獎金）對等的原則，權衡好三者關系，取消提成制，改為毛利以“內部虛擬核算比例+增量計算”的增量激勵制度，增量越多，費用包越多，個人收入越多。
六、我們還需要哪些組織能力支撐： 組織優化與經營分析
1、戰怎么打組織就怎么架構：優化組織架構和流程來提升執行力
2、戰怎么打干部就怎么配置：任職資格與干部能力提升
3、戰怎么打氛圍就怎么營造：全營一桿*，建立雙線作戰原則
4、通過經營分析會拉通“目標/機會/策略/行動/資源”一致性
沙盤推演-解決問題：人力資源規劃和能力建設及管理改進規劃不與業務結合，不在客戶群與產品線規劃制訂后進行，為管理而管理，為招人而招人，不與具體產品和客戶策略匹配，不支撐增量業務的發展。企業須對組織能力的提升提出建設性的要求或方案，并推動相關部門建立機動靈活的組織形式，建立產品線和資源線，產品線管理績效；資源線管理任職資格和能力提升。
課后作業
1、學員完成自己增量業務設計推進方案；
2、本企業戰略落地方案；
3、導師點評輔導、合影、返程。
增量設計與年度計劃
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/259008.html
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