課(ke)程描述INTRODUCTION
執行方法訓練
日(ri)程安排SCHEDULE
課(ke)程大綱Syllabus
執行方法訓練
課程背景
市場經濟的本質就是公平交易下的自由競爭,公平就是價值對等,交易就是結果交換,競爭就是用結果說話。這是一個“用結果說話”的時代。
當下,企業在執行的過程中員工普遍存在以下問題:
1、沒有結果思維,缺少客戶價值意識。
2、商業人格嚴重缺失,沒有一個開放分享的心態。
3、缺乏具體有效的執行方法步驟。
本課(ke)程針對以上問題設計。
課程收益
通過本課程學習,可以得到以下收益:
1、對等交換
明確商業的本質是價值對等的交換,員工只要接受了這個職位,拿了這份薪水,就要做出公司要求的結果來。
2、結果導向
明確做事情不等于做結果。員工不再強調自己有多苦、有多忙、有多累,而是拿結果和企業、崗位、部門、客戶去交換,在團隊里只講結果價值,沒有任何借口。
3、客戶價值
明確內部客戶價值與外部客戶價值,知道我們所提供的結果都是對方需要的,而不是我們認為的。
4、開放意識
樹立團隊的開放文化意識,有事不再藏著掖著,而是拿上桌面,講清事實,擺明道理,拿出方法,跟蹤落實,做出結果。
5、五步八法
掌握團隊運營的五步(bu):行動前結果(guo)定(ding)義清(qing)楚,行動中(zhong)方(fang)法明確,過程(cheng)中(zhong)檢(jian)查糾偏,通(tong)過獎罰給出評價,重(zhong)復(fu)出現(xian)(xian)的問題做好改進(jin)。樣(yang)板征求 領(ling)導示(shi)范 流程(cheng)分解(jie) 現(xian)(xian)場(chang)震憾 時間(jian)管(guan)理(li) 業務質詢 重(zhong)點改進(jin) 個(ge)人戰略掌握團隊建(jian)設的八(ba)個(ge)訓練方(fang)法
第一講:商業人格---執行的基因
一、為什么沒有結果?
1、因為不想承擔責任,人性的弱點是回避責任,避實就虛,拈輕怕重,不求甚解,不做*,指望別人完成,自己躲開,這就是依賴人格,不是獨立人格。所以,做好結果,必須從樹立獨立的商業人格開始。
2、商業人格:獨立的履行職責,獨立的堅守原則的個人品格。主動的承擔責任,信守承諾,不用別人督促,不依賴,不等靠,不看別人臉色,把結果做到*,讓別人無可挑剔;用結果與團隊交換,與客戶交換,贏得他人的尊重,是一種優秀的個人品質。
二、、角色認知,我們是誰?我們走到一起要什么?
1、我們是誰?
1)我們的角色是什么?
在企業中,我們的角色認知有許多種:我們是股東,我們是高層,我們是中層,我們是員工,我們是同事,我們是打工的,我們是哥們,我們是朋友,我們是合作伙伴,但是,我們都有一個共同的角色,我們都是“商人”。
2)人有商品屬性嗎?
人有兩種屬性,一是自然屬性,自然屬性是人作為高級動物的物的本性;二是社會屬性,是你從事勞動,生產出的結果所包含的那種屬性。對家人,是關愛的付出和物質的提供,對朋友是無私的幫助和快樂的分享,對公司、客戶是結果的提供,業績的創造,得到的是尊重、職務晉級,個人財富。
人不是商品,人的勞動力和創造的服務與產品價值,在商業交換中具備商品的屬性。
2、如何當個好商人----好商人的五個特征:
1) 追求利潤,但不唯利是圖;
2) 除非不約定,定了就要信守承諾;
3) 一定要獲取,但是必須先付出;
4) 別人評價不重要,客戶的評價最重要:
5) 不完全是利益,還要盡社會責任。
討論:從人生經濟學的角度上講,我們本質上是商人嗎?
3、我們把公司看成什么?
對于我們想要的結果而言,公司本質上是什么組織?
讓我們排排序,從最認可到不認可,一字排開:
是我鍍金的跳板?是我學本事的學校?是我成長的舞臺?是我與客戶交換結果的平臺?是我與股東交換價值的平臺?是我們的家?是我們共同賺錢的地方?是我創業的試驗田?是我撈一把就走的地方?是我檢驗自己能力的地方?是尋找我職業方向的地方?是我事業的舞臺?是我交朋友的地方?是我建立人脈關系的地方?是我暫時歇腳的地方?
訓練:把對公司的認識,自己排個序,然后問問自己,我過去有哪些不正確的認識?
三、如何樹立獨立的人格---打掉三個落后文化
人治文化、含糊文化和面子文化。
四、什么是商業人格的要素與標準?
1、兩大要素:靠原則去做事,用結果去交換。
2、兩大標準:成年人邏輯,社會人心態。
五、商業人格的修煉方法(四要四不要)
1. 對客戶:要給結果,不要理由;
2. 對上級:要給價值,不要討好;
3. 對同事:要去對事,不要對人;
4. 對自己:要講原則(ze),不要人情。
第二講:結果導向----執行的本質
一、為什么沒有結果?
因為我們誤以為把做事情,當成做結果。如果一個員工不懂得我到底想要什么,不知道結果定義,那么就會把做事情,當成做結果;如果一個領導不懂得要什么,不知道下達明確的指令,那么員工同樣會沒有結果。
我們每天也做了許多事情,非常忙,非常累,但是沒有達到工作的標準,客戶不滿意,領導不滿意,團隊不滿意,那么只是做了事情,而沒有做出結果,我們要的是結果,不是做事情,實際工作當中,做事情不一定是做結果。
二、為什么說做事情,不一定是做結果?
1、“做事情,沒有出結果”的三種情況:
(1)應付了事---差不多就行了;做了一半沒有做完,只做了一個過程結果,就半途而廢了。
(2)完成差事---領導讓做的都做了;做的沒有達到標準,沒有做到*,就算做完了。
(3)例行公事---該走的程序都走過了;按照程序做了,沒有按照要求做。
2、做結果就必須滿足結果的“三要素”,有時間,有價值,可考核。
(1)有時間:有最后的期限,有時間承諾,而且是用最少的時間;
(2)有價值:高產出,低成本,結果是客戶要的,是客戶滿意的;
(3)可考核:能夠量化,是具體的事實與數據,看得見,摸得著。
結果有過程結果,也有最終結果,在不同的階段定義不同的過程結果,但是我們要的是最終結果。
三、我的工作結果是什么?
1、達成績效指標是做結果;
總經理、生產部經理、銷售部經理、技術部經理、采購部經理、行政部經理,人事部經理,財務部經理……。
討論:我的崗位職責是什么,我們的業績指標是什么?
2、為完成績效指標,每天也要做許多小結果
銷售員拜訪結果是什么?是意向,是訂金與合同,是全款,是持續的訂單,是轉介紹;
生產人員生產一批產品的結果是什么?是質量合格,數量不少、準時交付,成本控制達標,無安全事故,是擺放到指定位置;
采購人員采購一批貨的結果是什么?質量好,成本低,按時到,按量到,到指定的位置;
質檢人員做產品質量檢查的結果是什么?是合格率,是改進意見落實數量,是重復出錯率;
會計為總經理提交財務報表的結果是什么?是數據準確,是及時提交,真實可靠,最好有財務分析與建議,得到總經理的采納;
人力資源經理招聘的結果是么?按時,按量,新員工在試用期內通過用人部門的考核。
3、結果定義的依據是什么?
1) 來自崗位職責:部門的職能,崗位的職責;
2) 來自工作計劃:公司的計劃,部門的計劃,自己的工作計劃。
結果定義的訓練:標準格式:提交……,經過XXX驗收通過。完成……,見XXX證明。
五、做效率型的員工
1、四類員工:
員工效率象限圖
(1)平庸型員工:投入少,產出少;不努力,也沒業績,平平庸庸;
(2)虧損型員工:投入多,產出少;公司付出了許多,自己也投入了許多,但是業績不好。
(3)成本型員工:投入多,產出多;很忙活,也有許多業績,但是投入太大,總體上不贏利,也沒有為未來打下基礎。
(4)效率型員工:投入少,產出多。公司不用太多的投入與操心,自己也不需要太多投入,只要交給他的任務,一定能夠多、快、好、省的做出結果。
這個世界上最值錢的員工,就是高效率的員工,做結果的員工。
六、高效執行的24字流程:
1、執行前:結果清楚,客戶認可;
2、執行中:快速行動,客戶驚嘆;
3、執行后:完美提交,客戶滿意。
經典訓練:我的結果是(shi)什么(me)?
第三講:五步運營模式——執行的機制
一、為什么沒有結果?
因為企業沒有一套完整的、科學的、高效的運營管理體系,沒有保證結果的機制,還
是依靠經驗型的管理、人治的做事方式,是建立不了強大的公司的,只有規范高效的運營模式,才可以復制出強大的公司。
案例: GE為什么三個月就可以見到財務結果?
二、運營突破-----信邑管理思想
五步秘訣:結果定義要清楚,清楚之后有方法,過程一定要檢查,檢查之后要獎懲,獎懲目的是改進。
對運營管理的要領:“四大關注”:
1、關注人性:管理就是扼制人性的弱點,弘揚人性的優點;人性化管理與人情化管理不是一回事。
2、關注過程:沒有對過程的管理,就不會有好的結果,“只要結果,不管過程”是錯誤的思想。
3、關注文化:任何管理機制都必須與長期的職業化的教育并行,二者相輔相承。
4、關注工具:機制是戰略執行的保證體系,包括動態的管理行動:計劃制定、職責明確、結果定義、過程檢查、改進復制;還包括靜態的工具:制度、規范、標準、流程、圖表及信息化手段等。
三、五步管理模式講解
1:結果清楚:按照“三有”要求定義結果,目標量化,時間限定,一對一承諾,說好獎罰,講清意義,這是高效執行的前提。
2:方法明確:針對結果,研究策略,做好分解,制定方案,采取有效的措施與方法,立即行動,快速執行,直奔結果。
3: 過程檢查:按照過程分解,對關鍵人,關鍵事,在關鍵的時間進行事前、事中、事后的檢查,檢查體系的設計越是客觀越好,越是公開越好,必要時建立COO運營監督體系,建立客戶監督體系,建立內部追朔體系,第三方檢查體系,檢查是運營的關鍵。
4:及時獎罰:建立執行基金制度,明確獎懲標準,員工討論通過,以最后時間為節點,完成則獎,沒有完成則罰,公開兌現當初的承諾,同時要知道,即時獎罰與績效考核沒有關系,即時獎罰以獎勵為主,獎罰不只是物質與金錢的,精神的、榮譽的更重要。
5:改進復制:經常出現相同的錯誤就需要改進,改進的方法論,就是“原因窮盡法”,找出所有可能導致不良結果的原因,最后找出那些“真原因”來,然后定義結果,定義措施,完善制度、流程與方法,進入新一輪的運營中,一次比一次做的好。流程、標準與工具,通過中層的訓練,培養出更多用結果說話的員工,就可以復制團隊,復制公司。
訓練:改進會
四、實踐課:
用5步運營(ying)管理模式(shi)解決(jue)我們業務中的具(ju)體問(wen)題。
第四講:客戶價值-----執行的方向
一、為什么沒有結果?
因為我們做的一切,沒有滿足客戶的需求,客戶不滿意,不認可,導致返工、重復勞
動,或者投入沒有利潤。
首先是內部客戶的滿意,然后才是外部客戶的滿意。
二、客戶是誰?
有人說:客戶是上帝,我們應當充滿敬畏;有人說:客戶是魔鬼,榨干我們的血汗;
有人說:客戶是父母,我們應當心懷感恩;有人說:客戶是兒童,你得天天哄;
有人說:客戶是野蠻女友,折磨你,你還得愛她;有人說:客戶是超級明星,你喊破了嗓子,他也不理你。
有人說:客戶是大款,花起錢來不眨眼;有人說:客戶是小摳,越是有錢越小氣
有人說:客戶是裁判,好壞全他說了算;有人說:客戶是傻瓜,上當受騙還把你夸。
無論我們怎么評價客戶,客戶都有一個特點,客戶是給我們送錢的人!我們對客戶都只有一個原則,我用結果說話。
三、什么是客戶價值?
站在客戶的角度,理解客戶的需求,并為客戶提供滿意的產品與服務。
1、方向:戰略上,滿足客戶獨特的需求,是我們的執行方向。
2、方案:為客戶提供解決方案,解決客戶的問題。
3、效率:一次性把結果做好。
4、雙贏:在保證自己公司基本利益的前提下,超越客戶期望。
4、持續:保持與戰略客戶長久的合作。
四、做好客戶價值的12字方針
高價值、低成本、能體驗,可持續。
討論:客戶的所有需求都要滿足嗎?誰不是我們的客戶?
五、如何提供客戶價值---供應鏈管理與內部客戶價值
1、供應鏈管理,就是客戶價值的傳遞。
供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程。
供應鏈的6R目標是提供六個正確的結果:
要將顧客所需的正確的產品(Right Product),
能夠在正確的時間(Right Time)、
按照正確的數量(Right Quantity)、正確的質量(Right Quality)和正確的狀態(Right Status),
送到正確的地點(Right Place)
并使總成本達到*化。
上游把下游當成客戶,用結果說話。
2、內部客戶價值鏈---看不見的合同履行
我們部門之間,同事之間,上下級之間都是客戶關系,用結果說話;
內部客戶價值本質是也是履行內部的“合同”,這個合同從你入職那天起,就已經簽訂了,不是僅僅是勞動合同,還有對職責的承諾,對結果的承諾。
只有內部合作,才有外部合同,只有內部客戶價值,才會有真正意義上的外部客戶價值。
訓練:內部客戶價值鏈
六、和諧團隊---內部客戶價值的修煉
對上級:給選擇題;
對平級:給提前量;
對下級:給機會,給成長。
第五講:開放分享----執行的環境
一、為什么沒有結果?
因為公司文化環境不好。
(1)公司文化很沉悶,員工與領導溝通不暢,相互之間太封閉,內心有困惑卻沒有表達的渠道,導致心思沒有在工作上,而是在悟道、猜疑、試探、誤會、甚至埋怨當中。
(2)信息不對稱,部門不對話,信息不暢通,配合不力,經常做無用功。
1、公司*的成本是什么?是無效的溝通,是做無用功。
2、什么原因,讓我們成本高?封閉文化和讓我們付出沉重代價。
開放心態訓練:我們公司目前最嚴重的問題是什么?
二、營造執行的環境----開放分享的四大原則
1、“一對多”原則:不做一對一溝通,除了商業秘密,一切都可以放到桌子上面來。
2、對事不對人原則:讓同事之間的關系變得簡單。
3、講規則的原則:開放分享不是自由主義,是有規則的自由與開放。
4、講正氣的原則:開放分享的目的,不是宣泄,而是達成共識,認清公理,弘揚正氣。
三、開放分享的主要幾個形式
1、即時溝通---任何人,主要是中層,在員工受到批評、表揚、晉級、降級的“關鍵時候”要溝通,在執行開始前動員、執行中遇到困難,在結束后總結時,都要溝通。人力資源部要定期到員工中去談話,了解他們遇到的困難和問題,了解他們對自己上級的意見與看法。
訓練:我最想對你說的一句話。
2、分享會---公司級的分享會主要解決部門之間的配合問題,部門級的分享會主要是解決業務經驗的傳承的問題,早會,晚會制度必須堅持。
3、信息共享----工作關系圖與流程要明確,知道誰是相關人員。要用公司的信息平臺,集團電視、即時通訊系統、公司墻報、公司刊物等一切信息平臺發表工作信息。在文化上,要讓員工講話,要讓員工經常聽到總裁的聲音。在業務上,不是待批準的信息,是公告性、通報性信息,要學會“抄送”相關人員,而不僅僅是匯報給自己的領導。
訓練:
人事經理: 員工離職談話紀要發給誰?
銷售經理:銷售捷報發給誰?
技術部:質量事故檢測報告發給誰?
行政部:公司食堂管理制度正式稿發給誰?
客服中心:客戶對產品質量的投訴處理意見發給誰?
市場部:新產品銷售說明書發給誰?
總經理:本月工作重點發給誰?
4、傾訴熱線---員工可以通過網絡在線、郵件,電話,意見箱,要求面談、股東接待日、總經理接待日等形式,匿名的或者公開的,向公司領導甚至股東反映公司存在的問題,可以投訴領導作風不好,可以說說自己認為不公平的事,為員工思想與心理的壓力,找一個“安全閥”。
5、企業法庭---對制度沒有規定,部門或者員工之前有利益沖突的,總經理不知道如何裁決好的;或者有制度,但是如果按照制度處理損失很大的,如果不處理又會有不良影響的;總經理希望通過公開討論的方式作出結果的,在團隊文化比較好的前提下,在嚴格的程序控制下,可以通過企業法庭形式,做出最后的裁決,最后我們要的是兩樣東西,一是制度的完善,二是員工對公理的共識。
四、開放分享的結果
1、減少團隊溝通成本----讓合作變得開放,讓信息變得對稱,讓關系變得簡單,讓權謀無處藏身,讓執行變得通暢。
2、團隊呈幾何級(ji)成長----“世界上(shang)只(zhi)有兩種(zhong)東西越分享越多,一是愛,二是智慧(hui)”,開放分享的環境(jing),會(hui)讓(rang)公司成為(wei)一個文明(ming)、正義(yi)、和諧、高效的組織。
第六講:總裁突破--執行的推動
一、 為什么沒有結果?
1、員工很努力,但是企業不贏利,說明你的戰略有問題,需要戰略突破;
2、人才招不進來,留不住,用不好,說明你在人力資源管理上有問題,需要人才突破;
3、想要的結果沒有,凡事必須親自上,管理亂、效率低,說明你在運營上有問題,需要運營突破;
4、公司風氣不好,缺少積極向上的文化和團隊精神,說明你的文化有問題,需要文化突
破。
結論是,先自我突破,企業才能突破。
二、企業健康持續發展的內在邏輯
1、企業沒有利潤,一切皆無,高利潤是企業良性循環的起點與終點。
有戰略,才可能有利潤;有利潤才可能招人才,有人才,才可能上管理,有管理才可能出業績,有業績才可能講文化,有文化才可能凝聚人心,“四個方面的綜合作用”才有具備了創造新利潤的競爭力。相反,企業會惡性循環,所以,民企突破,必須是四個方面同時突破,但是要有耐心,需要時間。
2、民營企業家職業素質需要全面提升,實現轉變,為員工起到表率作用。
戰略上:從機會性成功,向戰略性成功轉變;
人才上:從留住人,向吸引人和不怕人走轉變;
運營上:從經驗型管理,向制度化、流程化管理轉變;
文化上:從親情文化,向執行文化與職業文化轉變。
一句話,從超級員工,向團隊領袖轉變。
三、戰略突破,解決持續利潤的問題
1、符合規律:戰略是符合規律的規劃,企業發展的規律、市場發展的規律、社會發展的規律;
2、客戶價值:符合規律,就是創造和滿足客戶需要,而且必須是提供獨特的客戶價值,尋找新的利潤點與可持續利潤的依據;
3、商業模式:必須建立一個成本*,效率最高,利潤*化的商業模式。
4、目標與步驟:必須制定清楚的3-5年的戰略目標體系,明確分幾步實現,分解這個目標,制定公司年度計劃,然后分解成部門年度計劃與月度重點,進入運營體系;
四、人才突破:解決人才的問題
1、人力資源管理的目的,是為戰略提供強大的人力資源的保障;
2、人力資源管理的本質,是提升員工的勝任力;
3、人力資源管理的主線,是建立“A/B角體系”;
4、總裁的首要職責,是建立人才工廠,打造核心團隊。
人才工廠生產線:人才戰略、招聘、錄用、培養、職責管理,績效管理、薪酬管理、員工成長。
五、運營突破:解決保證結果的問題
1、什么是運營?個人叫執行,企業叫運營,就是建立一個管理機制,保證過程結果,最后實現年度,甚至更長遠的利潤目標的一系列管理行為。
2、什么是機制?機制就是保證結果的一整套制度、流程、方法和工具。 包括決策機制,協商機制,質詢機制、監督機制、改進機制、利益機制、激勵機制,處罰機制等。
3、如何解決運營的問題?運營以執行文化為基礎,以增收節支為原則,以質詢會體系為主要形式,通過對過程的有效管理,最后達到企業預期的利潤和發展目標!
六、文化突破:解決的是人心問題
機制的作用是讓想犯錯的人,沒有犯錯的機會!文化的作用是讓有機會犯錯的人,不愿意犯錯!
1、總裁做文化的基本原則:
文化,是總裁的人生哲學,但是必須是先進文化,與時俱進,成為全員共識;
文化,必須通過管理來落地,一切管理問題都是文化問題,一切文化問題,都必須通過管理手段來解決;一切文化活動,都必須明確主題,一切文化主題,都必須為企業經營服務;
文化,是投資最少,回報*的管理手段,因為信仰的力量是無窮的;
文化,是有階段性的,從親情文化、到執行文化,職業文化,總裁要認清自己的企業處于什么發展階段,然后審時度勢,逐步推進。
2、總裁做文化的基本方式:
重新設計公司財政年度,把年度戰略啟動作為文化管理的開始;
圍繞經營重點,設計全年文化主題與操作方案,將文化根植于企業的經營實踐中;
基本方法:制定《公司文化十二月主題活動安排表》,制定文化活動的方案、流程與工具。
實戰訓練:年度經營分析會,增強中高層團隊危機意識
小結:中國有自(zi)己的(de)國情,不能(neng)生搬硬套(tao);企業有自(zi)己的(de)個性,不能(neng)夠超(chao)越(yue)現實。總裁要(yao)學習,必須(xu)選擇適合自(zi)己企業的(de)內(nei)容,總裁要(yao)突破,必須(xu)超(chao)越(yue)自(zi)我,學以致用(yong)。
第七講:新“天龍八部”—— 執行的訓練
一、為什么沒有結果?
因為缺少訓練,缺少訓練工具、缺少訓練方法,缺少教官,只有員工能力的提高,才能用結果說話。執行不是講出來的,是訓練出來的,任何高效的執行團隊,都像軍隊一樣有一整套訓練方法,堅持下去,團隊的執行效率將明顯高出競爭對手。
二、團隊執行力的八個訓練方法
1、樣板征求法----員工在沒有標準的情況下,最好的方法是用樣板征求領導意見,打個樣,做為討論結果定義的“靶子”;
2、領導示范法----員工操作有誤,理解不對,領導應當做一個示范,讓員工變成操作指南;
3、流程分解法----管理者要把成熟的,可以歸納總結的方法,分解成普通員工可以操作的流程,通過過程檢查與糾偏,加快團隊的復制速度;
4、現場震撼法----遇到有典型性的,重復出現的錯誤,領導必須加大力度,去現場,找證據,給震撼,訓練員工提高效率,提高客戶價值意識。
5、時間管理法----如何合理科學的安排時間與計劃,分清“輕、重、緩、急”,在特定時間內,同時做好幾件事,以提高自己的執行效率。
6、業務質詢法----用周、月的質詢會形式,把5I落實到過程當中去,用機制把結果管理起來,過程好,結果必然好。
7、重點改進法----對重點問題,重點部門,用“改進會”的方式解決,用原因窮盡法,找出真原因,制定改進措施,明確分工責任,進入運營狀態,避免情緒化管理;
8、個人戰略(lve)法---明確員(yuan)工(gong)的(de)個人成(cheng)長(chang)目標,弘揚優點,克服缺(que)點,用5I管理員(yuan)工(gong)個人戰略(lve),加快員(yuan)工(gong)成(cheng)長(chang)。
第八講:強大的中層-----執行的關鍵
一、為什么沒有結果?
因為中層不執行力不強,或者個人能力強,團隊能力弱,沒有帶出好團隊,部門沒有做出好結果。中層經理有能力問題,有責任心問題,更重要的是角色沒有定義清楚。 角色不清,思維的深度、廣度不同,行動不同,結果不同。
二、中層的“四大作用”:中流砥柱
總裁的戰略,靠中層去執行;優秀的文化,靠中層去傳承;強大的團隊,靠中層去訓練;*的業績,靠中層去取得。
沒有強大的中層,不會有強大的團隊,沒有強大的團隊,就不會有強大的公司。
三、中層的三大領導角色是什么(179標準)?
1、對總裁----執行官;100%與總裁溝通,100%帶團隊執行。
2、對業務----檢查官;按照標準,運用檢查“三關鍵”原理,及時檢查員工的執行,而且70%時間是做檢查。
3、對團隊----教練員。做好“教材”,當好“教練”,把精力放到訓練員工技能與心態上去,訓練出無數個你,員工勝任率至少90%。
訓練:我們是一個團隊。
四、中層的領導哲學:成就員工,就是成就自己
1、要么你不當領導,你要當領導,就必須讓你的下屬走正路,賺到錢;
2、要么你不用他(ta),你要用他(ta),就必須提高(gao)你下屬的能力,幫助(zhu)他(ta)成長。
執行方法訓練
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