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人力資源管理模型建立

一、戰略人力資源管理系統模型解讀
1、什么是人力資源管理
2、誰將承擔企業的終責任
3、人力資源經理與部門經理的分工
4、HR應該告訴老總HR的人力資源管理到底是什么
 人(ren)力資源管(guan)理不是(shi)管(guan)好人(ren)、用好人(ren)，而(er)是(shi)資源管(guan)理，是(shi)保(bao)證企業有(you)足夠的人(ren)，保(bao)證員工有(you)能(neng)力、努力和效益。

二、目前HR經理的尷尬境界
 HR概念；理念上認同，實踐沒做到位：說重要；忙次要；干時候不要！
 HR從業者的尷尬：被貶值化；被邊緣化；被錯位化；被事務化
 HR經理壽命竟然還小于民企平均壽命原因：
 老板不關注（葉公好龍，離我經營、業務太遠，我要取得效益關鍵是要經營和業務，不是你人力，你就做好服務支撐，人力資源是奢侈品）；
 工作太難做（一不小心就成為部門之間勾心斗角的犧牲品，竇娥；
 人力資源管理從業者的定位：變革者（改死的快，不改你也死得快。
 老板說什么你就干什么，那你在老板那里永遠沒有價值，因為你沒有頭腦！）、老板心目中的小棉襖、員工心目中的大眾情人）
 做了10年以上的HR，不是做成了神經就是做成了妖精
 HR的三種死法
 給總經理和HR照個相(xiang)

三、HR經理的角色突破：
1、知名建立：職位賦予；強制權；獎懲權；專業話語權；人格魅力
2、HR經理的角色突破
（1）人力資源管理工作的三個層面：行政事務的管理；咨詢和顧問工作；業務伙伴
（2）做人力資源管理講師的三個條件：
 利用系統工具，將這些日常事務信息化，實現員工的自助管理。
 利用外面的專業公司，將這些日常行政事務外包，集中精力做專業性強的工作。
 提高人力資源管理部門員工的素質與能力。
（3）公司HR的素質和能力
 了解公司業績模式
 具備全局觀念（案例：人力資源規劃）；
 較高EQ（案例：兩個培訓項目的選擇；小李的提拔）
 具備較強的專業知識
 部門領導的認(ren)同與配(pei)合（案例：招聘委員會）

四、以HR為導向的人力資源管理存在的問題
1、不了解、不關注業務目標
2、直接將業務要求作為業務需求
3、HR解決方案的設計過于單一
4、HR主導推(tui)動(dong)解決方(fang)案(an)的實施

五、以業務為導向的人力資源管理步驟
1、幫助業務梳理業務目標
2、指導編制行動計劃
3、將業務要求轉化為業務需求
4、根據業務需求，提煉HR需求
5、全面設計HR解決方案
6、業務部門主導實施HR解決方案
7、回歸對業(ye)務目標達成(cheng)的分析

六、以業務為導向的人力資源管理模型
幾句肺腑之言：
 人力資源做之前，首先角色確認：如果你不熟，你就做組織者；如果熟，你做組織者和領導者。
 國外跟國內人力資源部全然兩碼事（人家全是專業技術人員）！
 人力資源管理者要想職業生涯得到好發展，一定要成為主導產品、主營業務上成為內行！熟悉的基礎工作從哪開始，從工作分析開始！
 人力資源部的每年要留20天的時間輪崗！
 人力資源管理的四大機制：激勵、約束、牽引、競爭淘汰機制。三大骨干評價體系：職位評價體系；任職資格；績效評價。中國企業人力資源做的不到位的，就是這套評價體系沒有建立起來！
 職業生涯管理是企業人力資源管理的一個落地的平臺！
 人力資源部都是在做愚蠢的事情，一到年底，就復印機開始各種表格。
 搞人力資源的就是要支持老板，就是要用我們人力資源的專業知識把老板的想法給它圓了！
 ;人力資(zi)源是(shi)個雅的(de)東西(xi)。人力資(zi)源管理不賺錢、是(shi)花錢且多！

人力資源管理模型建立