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HRBP修煉與賦能之道

課程背景：
   2019年，宣告了舊有的人力資源管理模式的死亡，我們已經很難建立那種自上而下全面掌控傳統人力資源管理模式即一切盡在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不確定性、偶然性和風險性。一切都告訴我們：時代正在巨變，新的世界正在構建，無論企業內、外部的人力資源管理者是否承認，2020年人力資源管理者們將面臨巨大的挑戰……
   隨著市場競爭的激烈加劇和公司經營的日趨復雜，企業對人力資源的定位和價值提出了越來越高的期望和要求，作為商業性組織，企業的人力資源管理必須對經營負責、對市場負責，不然就是自娛自樂，讓客戶滿意才是硬道理。HRBP作為三支柱之一，不僅是支撐企業戰略和業務發展的核心，更是人力資源管理理念的變革。HRBP能否實現戰略轉型和有效賦能是企業人力資源管理轉型升級的關鍵！
   企業管(guan)理者越來越深刻認識(shi)到只有成(cheng)為人(ren)(ren)力資(zi)(zi)(zi)源業務(wu)伙(huo)伴(ban)（HRBP）,才能(neng)把組織中的人(ren)(ren)的效(xiao)能(neng)傳遞，而如(ru)何(he)才能(neng)從人(ren)(ren)力資(zi)(zi)(zi)源業務(wu)伙(huo)伴(ban)目標、能(neng)力與成(cheng)果(guo)的創新性思維中受益？人(ren)(ren)力資(zi)(zi)(zi)源業務(wu)伙(huo)伴(ban)應當注重(zhong)戰略層面(mian)還是執行層面(mian)？如(ru)何(he)界定其價值？人(ren)(ren)力資(zi)(zi)(zi)源業務(wu)伙(huo)伴(ban)的自我(wo)修煉與賦能(neng)體系(xi)如(ru)何(he)構建?在新環(huan)境(jing)下(xia)成(cheng)為了管(guan)理者所面(mian)臨的一項重(zhong)大挑戰。

課程收益：
◆ 解決HRBP一個定位法則，明晰專業定位；
◆ 解決HRBP兩個學習之道，完成學習修煉；
◆ 解決HRBP三個板斧激活，完成溝通修煉；
◆ 解決HRBP四個角色修煉，輔導業務賦能；
◆ 解決HRBP五個工具應用，完成資源升級；
◆ 解決HRBP六個管理技能，完成輔導賦能；
◆ 解決HRBP團隊共創能力，實現問題解決；
◆ 重(zhong)塑HRBP三支柱的定位(wei)，提升影響力度。

課程對象：HRBP、COE、SSC

課程大綱
認知篇：HR三支柱前世今生
導論：HRBP的前世今生
1、HRBP在三支柱模型中的角色定位
2、托馬斯(si).斯(si)圖爾(er)特、哈(ha)蒙茲、拉姆(mu)查蘭(lan)三位(wei)管理大咖談人力資源轉型

第一講：定位——HR三支柱發展中的HRBP
一、從HR六大模塊到三支柱模型
1、傳統人力資源管理的困境
2、過去人資源的重心PK當下人力資源重心
3、人力資源價值定位演進
4、人力資源向HR三支柱的六個轉變
二、HR三支柱重新定義人力資源
應用工具：人力資(zi)源管(guan)理三支柱(zhu)模(mo)式(shi)、戴維?尤里奇的(de)四角(jiao)色模(mo)型

第二講：體系——三支柱的HR組織結構設計方法
一、傳統人力資源與三支柱的演變
1、傳統六大模塊運營理念
2、舊模式PK新模式
3、三角支持與六大模塊關系
4、人力資源三支柱如何運作
二、HR三支柱案例
1、騰訊  2、阿里
舉例(li)：人(ren)力資源三支柱模式—公(gong)司管(guan)理團隊希望提升人(ren)員創(chuang)新能力為(wei)例(li)

角色篇：HRBP如何進入角色
第三講：知已——HRBP自我角色定位
一、HRBP為誰負責：HR與HRBP的區別
1、第一問：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二問：體現專業——HRBP應如何去開展工作
3、第三問：彰顯價值——HRBP究竟為什么而工作
二、HRBP的角色定位
1、集團人力資源戰略及文化大使
2、業務部門人才管理的政委、軍師
3、集團和業務部門溝通的橋梁
案例講解：三國演義諸葛亮(liang)

第四講：勝任——HRBP的勝任標準
一、HRBP如何驅動業務流程實踐技巧
1、參與業務部門的工作
2、給業務部門合適方案
3、反饋人力資源的政策
4、制訂業務部門HR計劃
5、運作業務部門HR工作
6、參與HR人才梯隊建設
7、建立人力資源管理體系
二、成長-HRBP的四個成長階段
1、入職第一年：流程型
2、入職第二年：項目型
3、入職第三年：方案型
4、入職三年以上：戰略型
三、勝任-HRBP六維勝任力
1、聚焦客戶
2、人際溝通
3、結果導向
4、業務敏銳
5、專業能力
6、有效創新
案(an)例：阿里的政(zheng)委(wei)體系

第五講：變革——HRBP與人力資源管理轉型升級
導入：世界五百強企業的HR三支柱（騰訊、阿里、華為）
一、人力資源管理變革與突破
1、傳統的人力資源六大平衡
2、傳統的人力資源六定原理
3、傳統型企業人力資源管理的方式：目標——制度——績效——獎懲
4、互聯網企業人力資源管理的方式：使命——需求——標桿——榮耀
二(er)、人力資源三支柱模式與HRBP轉型(xing)

認知篇：HR三支柱前世今生
第六講：合作——HRBP如何成為業務部門的伙伴
一、情感鏈接、互動溝通，提升人才價值體驗
1、營造環境，優化組織性能
2、正視沖突，規范組織運行
3、學會傾聽，解決業務盲點
案例：領導項目很難做
案例：爸爸，看我的畫
4、情(qing)感融通，融洽人(ren)際關系

第七講：激勵——從周期激勵變為全面認可激勵
一、夢想建立：從周期激勵變為全面認可激勵
1、賦予責任激勵員工成長
2、激發員工內在的價值創造潛能
案例分享：阿里的雙11
二、思維蛻變：自然科學PK精神科學
1、計劃創新，確保達成目標
2、總結復盤，推動持續改善
3、協作共贏：被動轉向主動
4、競賽管理，進入巔峰狀態
案例(li) ：如何讓(rang)貓吃(chi)辣椒

第八講：盤點——HRBP之組織與人才盤點
思考：為什么要進行人才盤點
一、HRBP人才盤點中需解決的困惑
二、HRBP如何做好人才盤點工作
1、以終為始明確目的
2、召開人才盤點會議
3、設定盤點項目標準
4、調查取證驗證結果
5、擬定盤點行動計劃
6、跟蹤盤點實施效果
工具：人才盤點表格：《人才價值觀表》、《人才工作行為意愿表》、《人才潛能開發表》、《人才能力考核表》、《人才盤點匯總表》
案例 ：阿里人才盤點策(ce)略：區分四類員工：明星，野(ye)狗(gou)，黃牛，白(bai)兔

第九講：榜樣——以身作則支持業務發展
一、忠誠
案例：趙云為救劉備妻兒只身敵營
案例：忠義代表關羽
二、人本
案例：劉備三顧茅廬請孔明、乾隆與和申
三、協作
案例：再品西游記
四、誠信
1、立國之基
2、事業之道
3、生存之本
五、匠心
案例：匠人匠心-稻田里的守望者 、我在故宮修文物的日子
六、創新
案例：如何增加銷售額(e)

第十講：效率——HRBP如何為組織甄選人才（上）
一、結構化面試
1、結構化面試的三種形式
2、結構面試的四種題型
3、結構化面試的設計思路
4、結構化面試的二大考察方向
案例：某上市企業結構化試題分享
二、STAR面試
1、什么是行為STAR
2、三種假的STAR識別
3、如何高效追問
4、如何設計隱蔽性問題
三、無領導小組
1、準備階段的六項任務
2、實施階段的重點項目
3、評價階段的重(zhong)點內容

第十一講：效率——HRBP如何為組織甄選人才（下）
一、人才招聘中的五個階段
視頻分享：北大才女同臺競聘律師助理
二、人才招聘中六個提問模式
案例：某公司招聘人力資源主管理如何巧妙的設計問題
三、提問的7種形式
1、開放式識破謊言
2、封閉式拉近距離 
3、舉例式挖掘動機
4、重復式確保客觀
5、確認式體現并重
6、假設式客觀使用
7、清單式識別能力
四、人才甄選中的五個標準
1、工作內容VS個人興趣
2、崗位職責VS個人發展
3、薪酬福利VS個人期望
4、組織目標VS個人目標
5、企業文化(hua)VS個(ge)性特征

第十二講：培養——HRBP如何培養人才
案例：IBM公司人才三級標準劃分
案例：三國演義中吳國、魏國、蜀國哪個國家人才培養做得最好？
一、人才培養的兩大模型
1、ASK模型
2、在崗技能輔導的五步法
二、HRBP正確用人的四個三定律
三、HRBP帶隊育人技巧
分享：九段HRBP帶隊分析
四、留下人才的四種機制
1、師帶徒機制
2、標桿導向制
3、競賽擇優制
4、接班人機制
案例：阿里的接班人計劃
五、HRBP激勵人才的八大策略
六、HRBP激勵員工六大技巧

第十三講：目標——基于戰略目標的KPI設計與落地（上）
導入：HRBP在績效管理推行中的困惑
一、績效管理的三大困惑
1、員工的四大困惑
2、管理層的四大困惑
3、HR的四大困惑
二、績效組織中人員角色認知
1、管理的主體-用人部門
2、執行的主體-被考核者
3、組織驅動主體-人力資源及HRBP
三、KPI的設計與落地
導入：什么是目標
案例：人生終級目標如何制定及實現
1、指標與目標的區別
案例：華為設立目標的方法
2、KPI指標的三大類型
1）效益類指標
2）運營類指標
3）組織類指標
3、KPI指標設計的三種方法
案例：某公司招聘專員KPI指標分析
4、KPI體系設計的五個步驟
5、KPI計分的三種方法
1）比值法
2）加減分法
3）區間法
案例 ：某上市公(gong)司招聘崗位KPI指標(biao)設計(ji)

進階篇：HRBP如何自我升華
第十四講:賦能-OKR目標與關鍵結果管理法設計與落地（上）
思考：OKR是績效考核嗎？可以與獎金掛鉤嗎？
案例：《葛洛夫給經理人的第一課》：解釋了為何成功創造了OKR
舉例：某人力資源領域講師的OKR
一、KPI與OKR的區別
1、實質是管理方法
2、自我管理
3、目標+關鍵結果
4、聚焦優先及關鍵
5、動態調整，不斷迭代
6、上下結合，360度對齊
案例：劉備如何引導關張制定OKR
二、制定目標
1、OKR目標設定的六個原則
2、部門(men)目標與員工目標的制定

第十五講：賦能-OKR目標與關鍵結果管理法設計與落地（下）
一、目標有野心
1、目標必須超越自己
案例：如何撰寫目標
2、目標突破限制
案例：某公司營銷經理OKR目標解析
二、關鍵結果的四種類型
1、比率型KR
2、里程碑型KR
3、數量型KR
4、主觀型KR
案例分享
三、OKRT結構
工具：OKT結構
四、OKR檢查
工具：OKR檢查清單
五、OKR共識會
1、第日站會
2、周會
3、月會
4、復盤會
六、工具運用
工具1：公司年度戰略OKR
工具2：團隊年度OKR
工具3：OKR檢查清單
工具4：個人OKR
工具5：OKR周報
工具6：OKR月報
工具7：OKR評分
工具(ju)8：OKR復盤表

第十六講：輔導-績效輔導與承諾（上）
案例：評級結果出來后，有人歡喜，有人憂
一、績效考核面談的目的
1、就事論事
2、著重未來
3、獎優改劣
4、雙方共識
5、共同布局
6、協議未來
二、績效考核面談七項原則
1、建立并維護彼此的信任
2、清楚地說明面談的目的
3、真誠的鼓勵員工多說話
4、傾聽并避免對立與沖突
5、集中于未來而并非過去
6、注意需優點與缺點并重
7、以積極的方式結束面談
思考：這樣的7類該如何談
三、績效面談的工大工具
1、漢堡法則   2、BEST法則
案例：運用BEST面談
四、績效面談(tan)的四個階段：計劃-指(zhi)導-考評-反饋

第十七講：輔導-績效輔導與承諾（上）
一、PBC承諾書簽定與跟蹤
1、什么是PBC？
2、PBC績效管理指標體系及主要內容
3、PBC績效管理全流程
4、PBC的撰寫方法說明
案例分享：IBM公司PBC績效管理模式
二、績效推進中的五個工程
1、目標第一
2、計劃第二
3、監督第三
4、指導第四
5、評估第五
三、績效輔導的推進的四個階段
1、文化適應階段
2、習慣固化階段
3、逐步改善階段
4、自動(dong)運行階段

第十八講：后盾-全心全意關注員工健康成長
一、HRBP如何搭建完善的培訓管理體系
1、培訓需求分析
2、培訓項目設計
3、培訓項目跟進
4、培訓項目的評估
二、勞動關系與心理健康管理促進員工健康成長
1、豐富多樣，團隊和諧 
2、關注員工的業余生活
3、合情合理 完善制度
4、有理有據 合法合規
5、勞動爭議處理的原則
6、勞動爭議處理的程序
7、協商的具體步驟
三、六感企業文化塑造
1、安全感
2、參與感
3、存在感
4、歸屬感
5、成就感
6、榮耀感

HRBP修煉與賦能之道