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HR三支柱課程

【課程背景】
華為在2009年正式開始建設HR三支柱，2013年基本完成。那么華為為什么選擇HR三支柱模式？HR三支柱模型對哪類企業比較適用？華為的HR三支柱與戴維尤里奇的原始的三支柱模型有什么不同？與阿里和騰訊的HR三支柱有什么相同和不同之處？ 華為的HR三支柱模型落地要點在哪里？
實事求是的講，華為的HR三支柱也存在非常多的待改進問題。我們在學習華為HR三支柱的時候，不分場景，不分良莠，全盤生搬硬套，效果會大打折扣，還會帶來人力資源管理風險。
這(zhe)就是本課程要回答(da)的問題(ti)？

【課程收益】
1、了解華為的HR三支柱的發展歷程，理解什么樣的公司適用HR三支柱
2、理解典型的四類HR三支柱的運作特點
3、掌握華為HR三支柱的詳細的運作模式和未來的發展趨勢
4、了解華為HR三(san)支柱的短(duan)板以及改進建議

【課程特色】
接地氣：實戰干貨、案例解剖
有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎
可立即應用于實戰：與(yu)學員有(you)效互動，提供針對性的解決方案

【課程對象】CEO、人力(li)總(zong)監、企業中高(gao)層(ceng)管(guan)理(li)人員(yuan)、公司人力(li)資(zi)源管(guan)理(li)全體(ti)員(yuan)工等

【課程大綱】
一、華為為什么要用HR三支柱重構華為的人力資源部？
1、華為人力資源部演進的歷史和HR三支柱的構建
華為人力資源轉型的四個階段
華為為什么要構建HR三支柱？
業務部門為什么對HR總是不滿意？
HR也對自己不滿意
華為構建HR三支柱的難點---HRBP
HRBP從哪里來？不愿意做怎么辦？怎么才能做好？
2、HR三支柱構建的兩個階段
HR三支柱的初步構建
初步建設：全面探索建設HRSSC
打造典型：研發體系建設HRBP
全面推廣：成立公司級變革委員會，全面推廣
HR三支柱能力持續構建--核心在于HRBP的能力構建
HRBP角色模型構建
HRBP賦能
HRBP在崗鍛煉(lian)

二、華為HR三支柱與其他幾個典型HR三支柱的對比
1、戴維尤里奇的HR三支柱模型
2、華為的HR三支柱模型
3、阿里的HR三支柱模型
4、騰訊的HR三支柱模型
5、海爾從(cong)HR三支柱模型(xing)演化(hua)為SHARP模型(xing)

三、華為HR三支柱詳細介紹
1、HRCOE
華為HRCOE為什么不是按照標準人力資源模塊方式劃分？
HRCOE在集團層面、區域層面、產業集團層面的角色定位
華為HRCOE的發展趨勢
2、HRSSC
HRSSC角色定位
HRSSC服務定位
什么樣的服務可以納入HRSSC
華為HRSSC的未來發展規劃
3、HRBP
HRBP 的模型： V-Cross模型
華為HRBP角色描述及關鍵業務活動-戰略伙伴
華為HRBP角色描述及關鍵業務活動-HR解決方案集成者
華為HRBP角色描述及關鍵業務活動-HR流程運作者
華為HRBP角色描述及關鍵業務活動-關系管理者
華為HRBP角色描述及關鍵業務活動-變革推動者
華為HRBP角色描述及關鍵業務活動-核心價值觀傳承者
華為HRBP與業務負責人在業務流程中的職責
華為項目HRBP崗位能力要求
華為HRBP崗位進階及能力發展
華為HRBP常用工具
BM模型
GROW模型

四、華為HR三支柱的不足和改進探討
1、HRCOE為什么容易淪落成“證明領導正確的專家”
2、HRCOE脫離業務后，還能夠提供人力資源產品或者通用解決方案嗎？
3、HRCOE人員從哪里來，從業務中來還是從HRBP來？
4、瑣碎的HR工作交給HRSSC后，HRBP跟員工的關系疏遠了怎么辦、
5、HRBP如何做(zuo)到“業(ye)務伙伴”的地位，而不是“伙計”的角色？

五、集中答疑
對部分沒有(you)回答的問題集中答疑

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