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班組長能力訓練提升

參加對象Who shold Attend:
一線主管、班組(zu)長、工(gong)(gong)段長、車間主任(ren)(ren)、技術主管、新任(ren)(ren)主管及希望參與管理工(gong)(gong)作的(de)人員

課程簡介和目標Corse objectie:
生產一線主管、班組長在企業中扮演著生產組織者、參與者、執行者的多重角色，是公司各項工作實現的關鍵。制造企業的各項管理，大多以現場管理為基礎并且通過現場來實現。作為現場管理的一線指揮者，在生產和管理中扮演著重要的角色，他們能力水平的高低直接影響到產品的質量、成本、交期，效率、安全生產和員工士氣，他們不僅承擔著這些重要任務，還要上下溝通協調，管理好團隊，需要有較高的管理能力與溝通能力。日本制造業的高速發展，主要得益于對現場管理和現場管理人員的高度重視。放眼于未來，立志成為*管理水平的企業，應該把培養和提升一線主管的工作能力作為工作中的一個重點。
班組長角色認知的能力
班組長日常管理
團隊建設
處理人事沖突的能力
激勵團隊的能力
輔導部屬的能力
改善工作的能力

課程大綱Corse Otline:
案例導入
第一章 班組長角色認知的能力
1.1 何謂管理
1.2 企業為什么需要管理者？
1.3 管理既是一門科學，更是一門藝術
1.4 什么是企業的一線班組長？
1.5 一線班組長在企業的定位和價值：承上啟下
1.6 案例討論：張班長該怎么辦？解決思路和方法
1.7 一線班組長的崗位目標和責任：P:效率、Q:質量、
S:安全、D:交期、C:成本、M:士氣
1.8 一線班組長的管理要素：
人: Manpower  ---選人，用人，育人，留人
機: Machine-------機器設備，工裝夾具
料: Material-------材料成本是產品成本主要成本
法: Method--------技術手段，工藝水平，企業文化
行事原則，標準規范，制度流程
環: Enironment—良好的工作環境，整潔的作業現
場融洽的團隊氛圍
1.9 一線班組長的角色類型：中艱吃苦耐勞型、中煎兩頭
受氣型、中監簡單粗暴型、中奸左右逢源型、中間兩
頭傳話型、中堅力量承上啟下型
1.10 中堅班組長的十大特征:
明確，清晰的目標
樹立正能理的工作態度
合理公證的人格品質
有效激發團隊的潛能
強大的溝通能力
挑戰困難問題勇氣
積極的成功欲望
較高的情商
分解工作任務和合理授權
冷靜分析和解決問題的能力
1.11 一線班組長應該是團隊中的:指揮、導演、教練
1.12 一線班組長不應該是團隊中的：保姆、警察、消防
隊員
1.13 認識班組長的權力與責任
1.14 一線班組長的工作使命：強大危機意識、良好的溝
通、制作(zuo)工作(zuo)計(ji)劃、整合資源、平常心態

第二章 一線班組長的日常管理
2.1 班組長的日常工作目標 – P:效率、Q:質量、D:交期、
S:安全、M:士氣、C:成本
2.2 如何圍繞工作目標制定工作計劃
2.3 班組長的日常工作任務
2.4 日常管理的菠菜法則：報告、聯絡、相談
2.5 上班前的工作重點
2.6 上班中的工作重點
2.7 下班后的工作重點
2.8 如何開好班前與班后會議
2.9 如何做好工作總結

第三章 激發團隊的潛能
3.1 團隊的基本條件
3.2 高效團隊說明圖
3.4 組織架構的特征
3.4 穩固的組織架構和工作關系
3.5 工作關系的幾個效應
3.6 激勵團隊士氣的四個原則
告之工作情況
什么是工作中的告之工作情況
讓新加入團隊中的員工清楚自身的工作崗位 
責任是什么？為什么公司設定這個崗位？這
個崗位的工作目標有哪些？做到什么程度表示工作是做到位了？不該有的行為有哪些？你對他的期望有哪些？
什么是《崗位職責說明書》
案例：某公司現場組裝崗位員工告知工作情況
案例：某公司倉庫發料崗位員工告知工作情況
案例：某公司 IPQC 過程檢查崗位員工告知工 
作情況
練習：崗位作業說明模擬演練
鼓勵優良行為
員工為什么而工作？
讓團隊員工們認識到我是有價值的!
團隊中的激勵效應：比馬龍效應
鼓勵優良行為模型：描述行為、闡明結果、引
用事例、表明期望
案例1：某員工見義勇為公然制止某人的偷竊行為你如何當眾表場
案例2：某員工主動留下來加班，讓訂單按時交貨你如何表揚激勵
案例3：某員工善于觀察及時發現了產品上質量隱患避免了有缺陷的產品流到客戶處，你如何有效激勵
練習：激勵部屬模型訓練
變動事先溝通
團隊成員中的員工類型
團隊員工中的資深員工
資深員工最需要的是什么？ - 尊重
變動事先溝通的有效定義
為什么要做好變動事先溝通？
案例討論: 為什么張主管的訂單安排，會引起  
部屬兩個領班的抗拒？
情景模擬：如果你是張主管你會如何溝通？
有效溝通模型：輕松的開場、簡明扼要的說明情況、信任與稱贊、傾聽對方的想法、詢問、反饋、達成共識、期望結束
練習：溝通模型的有效訓練
發揮長處潛能
案例說明：個性化的團隊成員
以獨特的個人對待部屬
如何觀察團隊成的潛在能力？
看人十字真決
不(bu)同性格的(de)團(tuan)隊成(cheng)員適合的(de)工作定位

第四章 班組長如何處理人事沖突問題
4.0  身為一線主管碰到以下問題該“怎么辦？”
公司高層要求在盡可能不增加成本的基礎上提產
這個月生產任務重，需要員工配合加班
有兩個部屬在工作現場爭吵起來
員工普遍對這次加薪不滿！沒什么干勁！
大部分員工對搞 5S 不理解
連續幾個員工跑來請假！說“身體不舒服，要請假”
4.1 解決問題的四階段法
4.2  第一階段：掌握事實
1.詳查過去的資料
2.找出相關規則與慣例
3.找有關人員談話
4.傾聽當事人的理由與感受
應掌握全部事情經過
4.3第二階段：思考措施
1.整理事實
2.分析事實間之間聯系
3.根據事實，找出可能采取的措施
4.必須符合公司規定和方針
評估措施對目的、對當事人、對其他部署、對生產的影響切忌以偏概全地下決定
4.4第三階段：實施措施
1.應該自己去做嗎？
2.需要別人幫助嗎？
3.該向上司報告嗎？
4．執行時機恰當嗎？
4.5 第四階段：確認結果
1.什么時間確認？
2.確認多少次
3.當事人的工作態度、其他部屬的反應、產量品質是否變好？
每個階段講授結束后，都會有標準案例或者貴司實際案例的練習
4.6掌握問題的方法
問題的類型
預想型：政策、規章變動前，預測可能會發生的問題
感覺型：有征兆剛產生，已影響了部屬的工作情緒。
挑戰型：問題出現狀況或是已有部屬提出反應。
惡化型：已造成事故，要立刻面對、解決。
傾聽理由與感受的六原則
以對方為中心
不可與他爭論
不要中途插話
不自以為知道
盡量讓對方說
做個耐心的聽眾

第五章 班組長如何培育部屬
(1)工作教導對一線班組長的意義
工作教導的概念
工作教導的意義及目的
教導部屬的障礙
標準化作業與非標準化作業的教導
標準化培訓部屬的方式
不理想的培訓部屬方式：只是說的、只是做的、不認真的培訓
經典培訓部屬方法：四階段教導法
四階段培訓法基礎條件：符合現場實際情況的作業指導書
(2)產生作業指導書
作業指導書的定義
為什么現場需要作業指導書？
作業指導書普遍存在的問題：寫做不一致、理論文字過多、沒有重點、不接地氣。。。。。
工作分解的4個步驟
作業指導書的組成要素：步驟、要點、圖片、理由
步驟是：做什么
步驟是主要步驟，而非每一個動作
步驟是：動詞+名詞
什么是步驟超過10個以上時需分段
為什么步驟的主體作業與準備作業加以區分
要點是：怎么做
哪些要點是老員工的工作中的絕活？
什么工作是影響品質、安全、易做的動作，而非工作要達到的目的
要點如何做到簡單明了、量化
要點是影響工作成敗、作業員和設備安全、容易達成的方法
作業指導書配圖片的意義有哪些？
拍作業指導書圖片的注意事項
理由是：為什么
什么管理學中的不值得定律
理由是這樣做什么什么好處？不這樣做有什么壞處？
作業指導書工作分解中常遇到的問題
案例：豐田公司包裝輪標作業指導書
案例：德國博世汽車電子作業指導書
案例：韓國三星電子作業指導書
練習：通過講師提供的道具，寫出一個作業指導書，練習是否掌握寫作業指導書的技巧
(3)教導的實施方法
何時需要指導和培訓
常用的現場員工的工作指導方法
口授法、講授法
僅做給他看（實作）
一面講一面做的方法
四階段教導法（一對一指導方法）
工作教導四階段法
第一階段—準備
如何營造培訓的良好氣氛？
如何告訴他工作內容？
如何了解他的工作經驗？
如何告訴他學習的重要性？
如何調整到*的培訓位置？
第二階段—示范
如何說明工具、材料？
如何第一次實作？
如何第二次實作？
如何第三次實作作并且耐心的解答問題？
示范中，是否可發問？
主題之外問題是否要處理
學員要記筆記嗎？
第三階段—實作
學員如何先做一遍并且改正錯誤呢？
學員如何第一次標準操作？
學員如何第二次標準操作？
學員如何第三次操作？
如何鼓勵學員并確認已徹底了解？
第四階段—上線
如何告知作業標準的作業時間和和作業量？
什么是現場管理的報告、聯絡、協商？
如何指定他的人（對談機會）？
如何告知什么時候回來看他？
如何鼓勵他發問？
練習：每一階段講授完畢之后，都由學員相互之間扮演教導人員與受教導人員，練習工作教導的方法。
技能培訓的注意點
教導前的準備工作：教導場所、教導工具與材料、作業指導書、培訓計劃表
(4) 長期的輔導和培訓計劃
為什么要擬定長期輔導計劃
長期輔導計劃擬定要點
改變行為模式的要素
(5) 標準化培訓系統建立的三大要素：
標準的培訓方法：四階段教導法
標準的培訓教材：WI 作業指導書
培訓誰？培訓他什么工作(zuo)？什么時間段完(wan)成培訓？：培訓計劃表(biao)

第六章 班組長的工作改善
(1)工作改善實施準備
JM的定義
為什么要改善
什么樣的工作可以改善
JM實施的準備要點
(2)工作改善四階段法
第一階段：作業分解
1、將現在的作業方法分成小作業細目，逐一記錄，不要遺漏。
2、所有“搬運作業、機械作業、人工作業”全部列為細目（細目指動作的片斷）
3、練習
第二階段：作業分析
1、分析項目
為什么要做這個細目？
做這個細目的目的是什么？
在什么地方做最好？
在什么時候做最好？
什么人去做最好？
用什么方法最好？
2、下列事項應同時分析：材料、布置、機械、動作、設備與工具、安全、設計、整理整頓
3、產生構想，立即記錄下來
第三階段：創造對策
1、以構想創造對策，達成下列目標
（1）刪除不必要的細目
（2）合并可“同時、同地、同人”做的細目
（3）重組細目的順序
（4）簡化現行作業方式，使工作更省力與安全
l材料、工具及設備置于好找、好取與好使用的位置
l利用重力－斜坡、漏斗、滑槽等送料設備
l有效的運用雙手
l用治具、工模、夾具固定工件或工具
2、與部屬及相關人員討論
3、整理細目，成為新工作方法
第四階段：推動新方法
1、呈報上司
2、與部屬溝通
3、知會有關部門，如生管、制造工程、工業工程、品管、財務等單位（或送提案審查委員會通過），征得同意
4、立即并確實執行新方法
5、獎勵對改善有世界功勞的部屬。
(3)工作改善分析
改善分析的2個層面
改善分析的“5W1H”思維及案例應用
(4)發展新方法
產生新方法的6步驟
每個步驟的關鍵點及技巧
案例分析

第七章 答疑&討論

班組長能力訓練提升