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薪酬績效體系設計課程

一、什么是“戰略性績效管理”？
1.1績效管理與績效評估
1.2戰略性績效管理的基本特征
1.3績效管理在業績控制體系中的地位
1.4戰略性績效管理的三個組成部分
案例講(jiang)解：某消(xiao)費品企業(ye)績效管理診斷

二、戰略性績效管理體系設計“*”模式之D1：
——績效目標（Design BSC）
2.1 績效管理循環-*模式
2.2 KPI指標體系的開發流程：
草擬KPI、檢驗KPI、確定目標值、方案細化
2.3 KPI介紹
—主要的KPI開發工具
—價值樹
—魚骨圖
—關鍵因素分析等等
2.4平衡計分卡介紹
- 平衡記分卡的四指標
- 舉例: 指標的因果關系
- 某集團戰略地圖的基本結構
- 平衡記分卡的相關問題
2.5 目標的類型
2.6 目標的來源，常見的來源有哪些？
2.7 SMART目標要求
2.8如何確定衡量標準（目標值）
2.9目標設定的竅門及需要注意避免的問題
2.10經濟增加值（EVA）簡介
研討案例：“完美”績效激勵計劃為何破產？
案例講解：某服務(wu)集團績(ji)效管理

三、戰略性績效管理體系設計“*”模式之D2：
——績效督導（Driven）
3.1年度績效管理基本流程和重點
3.2短板障礙——如何快速找到短板
—找到工作中的短板
—解決短板的步驟
3.3組織障礙——如何界定職責
—目標與權責
—重建流程、分清責任
3.4 態度與能力障礙-如何提升
- 考核不可能全部量化
- 如何將能力轉化為可衡量的行為
案例講解：某重機企業戰略績效
案例討(tao)論：好戰略，執(zhi)行起來(lai)為什(shen)么(me)這樣難？

四、戰略性績效管理體系設計“*”模式之D3：
——績效評估（Domination of result）
4.1績效評估方式：如何找到正確的考核方法
4.2評估流程：一般步驟和流程
4.3評估面談：需要的注意事項
4.4評估中要注意避免的問題
4.5績效評估的級別與評估結果分布
案例講解：某汽車設計公司人力資源管理

五、戰略性績效管理體系設計“*”模式之D4：
——績效激勵（Reward & Develop）
5.1如何確保薪酬與績效掛鉤
5.2考核與薪酬多長時間掛鉤一次？
5.3高管人員的激勵
5.4銷售人員的激勵
案例講解：某物流公(gong)司績效(xiao)管(guan)理

六、小結及績效管理相關問題
“4 P”薪酬管理體系設計
一、經營環境巨變背景下人力資源管理與薪酬管理
1．薪酬設計中的難與易
2．“4P”薪酬設計的理念和模式
二、“4P”薪酬管理體系設計之P1：
——為職位（Position）付薪
3．職位分析與梳理
4．如何**職位評估（重點介紹點因素評估系統） 正確反映職位的價值
5．德翰職位評估軟件演示
三、“4P”薪酬管理體系設計之P2：
——為市場（Price）付薪
6．09年主要行業薪酬狀況及熱點演示
7．如何進行薪酬調查并正確使用獲得數據
8．如何設計有競爭力薪酬方案
9．如何**對不同職類職位薪酬的合理定位優化薪酬總額方案
10．薪酬結構的選擇與結構參數的確定
11．寬帶結構
12．薪酬定位與結構設計實戰案例展示
四、“4P”薪酬管理體系設計之P3：
——為能力（Person）付薪
13．如何將員工能力與薪酬掛鉤
14．如何設計薪酬以吸引和激勵知識型員工
五、“4P”薪酬管理體系設計之P4：
——為績效（Performance）付薪
15．基于績效的獎勵模式的選擇
16．如何**薪酬加強銷售力
六、管理人員的薪酬激勵
17．管理人員的薪酬戰略
18．管理人員的短期和長期激勵計劃
19．聘用協議與績效評估
七、福利與非現金獎勵
八、企業文化與薪酬管理
20．整合薪酬、行為、文化和戰略
21．如何將績效與年度調薪掛鉤
九(jiu)、現場(chang)答(da)疑及案(an)例分析

薪酬績效體系設計課程