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重慶企業培訓

【課程背景】
企業在逐漸成長的過程中，管理成本會大幅度增加，從而侵蝕企業的毛利率，其中很重要的因素，即是企業的目標力量分散。
當企業規模很小時，總經理或者創始人，會天天盯住每個層級，甚至于每一位員工，但當企業具備一定規模之后，公司的戰略將變得越來越難以實現。最終目標與戰略，都更像是“空中樓閣”。看著很美好，但無法落地。
今天隨著互聯網工具與思維的普及，企業將進入“多變時代”與“跨界時代”。企業必須迅速建立防御或抓住瞬間的機會，企業的總體目標與策略，也會隨之不斷變化。企業將面臨最困難的變革管理。如何將不斷變化的戰略梳理，并能夠貫穿整個公司的層級，將變得越來越重要。
本堂課程，將分(fen)析戰略與行動的(de)本質，剖析為(wei)何戰略與結果，總是很難的(de)連接的(de)原因。并給出解決(jue)的(de)答案(an)，提供目標國際(ji)最流行的(de)戰略工具。

【課程收益】
.讓企業管理者充分明白，“正確的戰略的含義”，及制定戰略的正確方法
.讓管理者學會“戰略落實”所遵循的戰略工具與戰略方法應用
.在“波特五力模型”的基礎上，更多的融合中國企業經營的方式與特點
.如今市場快速變化，企業跟隨變革，應如何制定“可操作性”的戰略及計劃
.真正“好的戰略”是將公司的年度策略、部門的重點工作與員工恰當的鏈接
.戰略應該是“指向未來”的機會，而非“解決過去的問題”
.大部分(fen)企業經營的(de)失敗，絕非戰(zhan)略錯誤，而(er)是(shi)執行不能夠聚焦(jiao)，資源分(fen)散

本堂課程的經濟效益：
.如“戰略到行動”不能夠鏈接，一切的日常工作都是 浪費
.降低“企業決策”的 巨大浪費，將人與資源聚焦在公司的策略上面
.讓我們的“KPI與戰略”鏈接起來，讓“考核為戰略”服務
.企業*的浪費是：員工們的工作，沒有與“公司的核心戰略”相關聯
.大部分企業的問題不在于缺乏機會，而是“公司的資源”沒有聚焦在機會上
.某“納斯達克上市公司”運用之后，減少年度“浪費預算”數百萬元
 .某食品連鎖企業(ye)(ye)運用后(hou)，聚焦核心業(ye)(ye)務，在經濟下(xia)行情況下(xia)，銷售增加一(yi)倍

【課程對象】
企業各層級管理者，以中高層管理者/中層管理者為主
【課程時長】
1天，6小時/天
【授課方式】
講師講授50%，學員互動50%
【課程工具】
（行(xing)業經典案例分析(xi)+實際工作案例討論+角色(se)練習+視頻互動+情景(jing)模擬(ni)）

本課程工具包
工具包   運用效益
1.藍海戰略的制定
1.企業的中長期愿景與核心價值觀
2.企業的機會（發現與判定）--運用“定位原理”
3.提出企業的“年度策略重點”
2.戰略地圖的形成
1.面對“明天的機會”，公司提出“年度重點工作”
2.聚焦在“公司重點”，各部門提出“部門要事”
3.梳理“部門要事”，聚焦“核心重點工作”
4.配置“部門資源”，人員的重新任務分配
5.梳(shu)理重點計劃的KPI指標

3.戰略實施的資源配置
1.將重點資源配置在公司層面的年度重點計劃
2.部門的重點工作與任務要支撐公司年度重點
3.個人工作目標與學習，要能支撐部門的改變
4.計劃的擬定
1.根據年度重點策略，拆分公司層面重點工作
2.以任務為導向，建立部門年度重點工作計劃
3.為部門人員分配(pei)重(zhong)點工作任務

4.日常工作體系
重新認知的概念
1.老板的戰略，沒有好壞，關鍵在執行
2.戰略就是“賭一個未來”，重點是聚焦做出來
3.戰略要貫穿公司，不要只是老板一個人知道
4.真正的“藍海戰略”，要聚焦在未來的“機會”
5.戰略成敗很重要的因素，在于資源是否集中
6.員工的工作內容與培育目標，都應與戰略結合
7.所謂變革，是從戰略到員工的轉變，要貫穿
8.*說：戰(zhan)略是擺脫昨天、面對機(ji)會

【課程大綱】
第一單元：企業變革環境下，年度戰略的因應
一、執行力與戰略的關系（理解戰略、藍海戰略的形成）
1.1企業從“戰略”到“執行結果”之間有哪些關鍵因素（拉姆?查蘭《執行》）
1.2戰略制定過程中，如何才能做出“好的戰略”，需要思考的方面
1.3企業“藍海戰略”是如何形成的
二、目標管理與MBO的真意（解析目標管理的本質）
2.1真正的目標管理（MBO）是什么
2.2目標管理應包括企業的中長期規劃、年度策略、部門重點、員工管理
2.3過去企業在(zai)落實“從戰(zhan)略到(dao)目標管理”的過程中(zhong)，常常失敗(bai)的原因

三、傳統的“目標制定”常常出現的狀況及誤區
3.1傳統的“目標管理”，是“從下至上”來匯總業績目標及單位指標
3.2傳統的“目標管理”是由公司高層來“分配”各部門的績效及預算
3.3傳統的KPI考核結果可能很優秀，但公司整體業績很糟糕
3.4傳統的KPI考核并沒有“真正的”與我們日常的工作連接起來
四、各部門年度目標課題的整合與KPI的制定（公司年度重點項目的選擇）
4.1企業戰略的制定，一定是“自上而下”，絕不是“自下而上的方向”
4.2根據市場及消費者趨勢，確定“公司年度計劃及經營策略”（公司總方針）
4.3運用工具（工具名稱：“戰略地圖”）進行公司年度計劃的分解
4.4年度戰略具有不可預測性，但在戰略落的過程中需反復PDCA（不斷調整）
4.5現場使用工(gong)具（戰略地圖）進行演練（練習、試(shi)做(zuo)）

第二單元：變革管理的形成與實踐
一、變革管理的思維與概念（企業至上而下的變革管理）
1.1消費者需求、競爭者、市場發生變化；企業必然進行 “變革管理”以應對
1.2以上三種“變化”，致使管理者需進行戰略轉變、模式轉變、執行轉變
1.3戰略的轉變，會引發“部門計劃”、“員工發展與培訓計劃”“考核”的轉變
1.4針對上述轉變，管理者的應對方式，是“戰略能否真正落地”的保證
二、部門內組織資源分配與職務分配的改善
2.1確定“年度戰略”之后，管理者應進行“部門年度預算與重點工作計劃”
2.2根據“部門重點工作”進行部門人員的“工作分配和重新編排”
2.3管理者應將“重(zhong)點要(yao)事(shi)”與“20%重(zhong)要(yao)人員”相匹配(pei)，資源向要(yao)事(shi)集中

三、作業表與職務表的運用（部門工作職責與動態性崗位職責）
3.1崗位職責過去的運用誤區：固定的、靜態的、與公司戰略無關聯
3.2當代管理者，應根據每年公司的戰略，調整崗位職責，轉換工作重點
3.3部門職責及部門工作目標，一定是為了“支持公司的年度戰略”
3.4員工的工作內容，是因為年度戰略的變化，而同時進行變化
四、制定個人目標卡與學習卡（由年度目標而下產生的部屬培育）
4.1員工根據公司戰略與調整，會有相應的“工作重點的變化”，產生新的目標
4.2根據員工新的工作目標與工作要求，會產生新的培訓計劃
4.3根據動態性工作分配(pei)，找(zhao)出能力(li)落差(cha)，制定學習卡與目標卡

第三單元、變革項目計劃的擬定方法
一、重點項目計劃的擬定方法（PDCA）
1.1根據形成的“戰略地圖”，擬定部門年度工作重點，與日常管理
1.2針對工作重點項目，制定項目計劃
二、公司年度戰略/部門重點項目管理/日常管理之間的連接
2.1公司年度戰略計劃，形成部門重點項目管理
2.2部門重點項目管理，形成個人工作計劃與學習計劃
2.3重(zhong)點工作（項目(mu)活動）來(lai)制定(ding)KPI

三、經營環境的變化與因應之道（企業長久經營的理解）
3.1戰略與經營是動態的
3.2企業經營伴隨不確定性、隨機性、變化性、不可預測性
3.3戰略到目標最重要的（將“不確定的戰略”計劃直到完美執行）
現場演練包含：
藍海戰略的擬定方法
戰略運用工具“戰略地圖”的使用
重點項目工(gong)作的計(ji)劃

重慶企業培訓