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目標與績效管理學習

【課程背景】
思路不清晰：看了很多書，聽了很多課，學了KSF、PBC、KPI很多工具，績效還是做不好；
上下不同欲：你說你的，我做我的，跟著感覺完成任務，老板說你好他好就我不好；
團隊不同心：指標設定有博弈，出了問題有借口，有了責任無承擔，跨部門目標協同難；
個人不積極：員工認為考核就是扣工資扣獎金，沒有積極性，推一下動一下，不推則不動；
指標不合理：指標不量化、標準欠妥當、評分無度量，結果不公平；
改善無效率：會議開了無數次，問題至今難改善，不懂方法沒有規范缺乏工具；
......
績效管(guan)理不(bu)能(neng)只是(shi)簡單的(de)(de)(de)定(ding)定(ding)指(zhi)標、做做考核、搞搞面談、用(yong)用(yong)結果，而應是(shi)系統分析(xi)、全面管(guan)控的(de)(de)(de)結果，是(shi)對影響績效關鍵要素的(de)(de)(de)全面管(guan)理！十年磨一劍(jian)，張劍(jian)老師根據多年工(gong)作、培訓、咨詢實踐(jian)經驗(yan)，從戰略解碼到持續改(gai)進，幫助企(qi)業(ye)提升招聘競爭(zheng)力！

【課程特色】
◆績效實踐升華：300+場公開課/內訓、40+企業績效管理咨詢、100+場專題論壇經驗升華；
◆標桿案例教學：精選30+家國內外企業績效管理案例/故事，對標PBC、OKR等新理論新工具；
◆工作經驗積累：十八年國企、合資、民企上市公司人力資源績效管理痛點理解、成功經驗積累；
◆思(si)維啟迪開拓：通(tong)過案(an)例的(de)多視(shi)角(jiao)研討(tao)、多維度(du)的(de)分析，啟發學員(yuan)深度(du)思(si)考(kao)，讓學員(yuan)自己(ji)找到答案(an)。

【課程收益】
★戰略解碼：1+3分解落實責任明確方向，實現目標拉通，確保戰略一致性；
★指標設計：掌握指標量化與精準設計的方法，準確反映績效現狀，確保度量一致性；
★過程管控：KPI工具創新，精準管控，避免績效跑偏，確保協作一致性；
★效能激勵：理論創新技術迭代結果綜合應用，有效激發員工動力，確保動力一致性；
 ★持續改進：績效溝通面談，問題(ti)反饋，高(gao)效輔導解決問題(ti)，持續改進績效，確保文化一致性。

【課程大綱】
導入篇：績效管理新認知
（一）分析：績效管理做不好的原因分析
案例導入：二十一世紀管理界十大難題調查結果
【知識卡】績效管理的內涵、績效管理的理論假設
【技能卡】影響績效要素分析表
團隊討論：績效管理是關注結果還是過程？績效管理難做的根本原因
案例：尋找紅氣球
（二）對策：績效管理理論認知、績效文化、5維力績效管理
導入：從質量管理的角度看績效管理
【知識卡】球隊理論、包產到戶理論
【技能卡】績效管理成熟度模型、五維績效力?
案例：績效管理中領導常說的三句話

第一講  戰略解碼力：目標拉通保戰略一致性
（一）戰略解碼：戰略的內涵、戰略實現路徑、目標分解、PDCA循環、黑馬模型
【知識卡】戰略解碼三要素、平衡計分卡、SWOT分析、波特五力模型
【技能卡】BSC圖、卡、表、1+3目標拉通法
案例：某企業的轉型思考、某公司戰略地圖
技能演練：戰略地圖梳理
（二）目標分解：目標的內涵、目標的三個來源、目標設置的原則、目標分解的常用方法
案例導入：某互聯網大廠王總的健康管理
【知識卡】目標與目的、目標與指標的關系、SMART原則、平衡法則
【技能卡】GSA目標分解
案例：華為的目標管理
小組研討：目標等于指標嗎？組織績效目標研討
（三）指標梳理：基于目標的指標梳理 
【知識卡】貢獻路徑圖、關鍵結果領域、流程關鍵節點、指標選擇的邏輯
【技能卡】貢獻路徑圖的三種方法、重要的職責/工作是否一定需要考核？
案例：阿里、永輝的績效考核
討論：指標多少才合適？
技能演練：關鍵崗位(wei)的KPI指(zhi)標提煉(lian)

第二講  指標設計力：精細量化保度量一致性
（一）指標定義：指標類型、定義要求、量化工具
【知識卡】指標三要素、指標定義的四項要求、指標定義的要求、指標量化
【技能卡】指標管理庫、等級評判法、行業錨定法
案例：酒店的床單、某高科技公司年度考核銷售部門的異議
小組討論：人員流失率該如何定義？
（二）權重設計：設置的邏輯、設置的方法、管理的技巧
【知識卡】權重設置的邏輯、權重的管理
【技能卡】權重設置的二種方法
案例：某高科技公司指標權重的動態管理
小組討論：如何解決指標權重上下級溝通的博弈問題
（三）指標值設計：難度設計、相對均衡、對標方法、特殊技巧
【知識卡】指標難度管理的價值、部門間指標難度的均衡
【技能卡】權重設置的二種方法、指標值確定常用的六種方法、聯合確定基數法
案例：某三甲醫院重要部門的某項指標值設計
小組研討：缺少信息和數據如何定準指標值？
（四）評分標準設計：常用方法、應用技巧
案例導入：某高新科技企業營銷部門各指標的評分標準
【知識卡】績效評分常見的六種方法、評分的技術偏差
【技能卡】線性插值法的應用技巧、基于OKR理念的KPI考核表設計
小組研討：指標難度如何在評分中體現并控制？
技能演練(lian)：關(guan)鍵崗位的KPI指標(biao)評分標(biao)準(zhun)設計(ji)

第三講  過程管控力：創新管控保協作一致性
（一）KPI技術短板的解決：工具的理論假設、KPI結合OKR、PBC等工具的創新
導入：KSF、KPI、PBC、OKR的流行現象
【知識卡】 X\\Y\\Z理論、各類工具的區別與聯系、PBC與OKR的創新思路
【技能卡】主基二元考核法、量化指標的三類指標值設定技巧
小組討論：重要但不關鍵的工作如何考核？不考核就不關注怎么辦？員工不愿意挑戰怎么辦？
（二）組織績效與個人績效的協同：機制設計、分解路徑
案例導入：某企業年底考核獎金的爭議
【知識卡】組織、個人績效協同機制、分解路徑的基本邏輯
【技能卡】機制協同的兩種類型、協同路徑選擇的標準
技能演練：部門崗位績效指標的梳理
（三）關聯性考核問題的解決：指標責任分解與承擔、關聯性指標的邏輯
故事導入：俄羅斯礦山故事在某些企業的重演
【知識卡】 關聯性指標、考核扯皮的原因、指標責任的分解與承擔
【技能卡】上下級指標的三種邏輯
小組研討：誰該承擔責任？如何承擔責任？
（四）常見問題的解決：職能部門的考核、項目的考核、班組的考核、評估主觀誤差規避
【知識卡】各類難點問題的原因、項目考核的主要難點
【技能卡】項目考核的二種常見方法、拉差法、均差法、量化積分法
案例：國家電網的班組考核創新、中信銀行客服部門的評估偏差及解決實錄
小組討論：都有(you)責任心(xin)的(de)考核(he)者為什么偏差這么大？如何避(bi)免考核(he)中的(de)趨中或(huo)趨近效應？如何避(bi)免輪流坐樁？

第四講  效能激勵力：激勵創新保動力一致性
（一）考核結果：結果排序、方法選擇、結果認定
導入：從高考錄取看績效結果的認定
【知識卡】考核排序、排序的誤差、強制分布的底層邏輯、考核結果應用
【技能卡】分數對應法、排序法、強制分布法
案例：GE活力曲線的興小組研討：強制分布法的利與弊？該如何選擇？
（二）考核結果的激勵：激勵的邏輯、激勵的類型、激勵的方法
導入：考核獎金該怎么發？考核結果如何應用于調薪、晉升、培訓？
【知識卡】需求理論、雙因素理論、強化理論
【技能卡】激勵理論在考核中的應用技巧、績效獎金發放技巧、績效調薪模型
小(xiao)組討論：績(ji)效工資與績(ji)效獎金是一回事嗎？考核中(zhong)該如何應用？

第五講  持續改進力：教練輔導保文化一致性
（一）績效面談：面談的本質、面談的程序、面談的技巧
案例導入：某科技企業營銷總監與銷售經理的面談
【知識卡】面談的本質、面談的職責、面談的準備、教練技術
【技能卡】面談程序的要點、BEST反饋技巧、PREP法則
小組研討：三明治法則是否還適合績效面談？
技能演練：團隊領導與下屬的面談
（二）績效輔導：績效問題的認知、最短路徑、輔導的方法
案例導入：誰的問題？
【知識卡】問題的本質、
【技能卡】WHY法、邏輯樹法、GROW輔導
案例：老牌商務酒店的績效改進會議、沃爾瑪新店的績效問題
小組研討：三明治法則是否還適合績效面談？
技能演練(lian)：指定場(chang)景的GROW輔(fu)導(dao)

目標與績效管理學習