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人力資源應用課程

課程背景：
面對當今市場環境的巨大變局：美元收緊、國內需求不振、大宗商品價格上漲、疫情仍在持續，市場競爭更為殘酷。企業唯有提升自身的經營管理能力，直面這一巨大的考驗，才能練就內功，抵御寒風與危險。作為內部管理的重要核心，人力資源管理與開發已成為企業必須重視的關鍵環節。
從企業的角度來看，人力資源管理與開發不再單純的只是一個部門的問題，而是需要管理者和各個部門共同優化與推進。從管理者的角度來看，企業對于管理人員的選撥和晉升，更多情況是因為業績或績效突出，而并非管理能力卓越，他們晉升后所面臨的種種問題，和缺乏系統的人力資源管理知識和能力，有莫大關系。
本課(ke)程將會幫助(zhu)學(xue)員從人資協同、到人資規劃(hua)、招聘、培育、激勵、薪酬(chou)管理(li)、員工關系等(deng)，全方位、系統性提(ti)升(sheng)認知和能力(li)，幫助(zhu)企業顯著提(ti)升(sheng)內部管理(li)效能。

課程目標：
幫助企業的中高層和業務及職能部門正確的認知人力資源管理與企業經營的關系
幫助企業的中高層和業務及職能部門掌握人力資源管理的思路與基本方法
幫助企業的中(zhong)高層和(he)業務及職能部門改(gai)善(shan)與人力資(zi)源管理者的對接方法(fa),由被動(dong)配合人力資(zi)源工(gong)作轉為主動(dong)實施人力資(zi)源管理

課(ke)程對象：企業各級(ji)層(ceng)管(guan)理人員

課程大綱
第一講：協作關系——直線部門與人力資源部的分工與協作
一、部門經理人面臨的管理挑戰
1. 既要理事，也要管人
2. 管理困局：員工年輕化、個性化、知識化、富有化
案例分析：李經理的明升暗降
二、直線經理面對的八大困惑
困惑一：招了不合要求的員工
困惑二：人員流動率高
困惑三：工作積極性不高
困惑四：感到薪酬的不公平
困惑五：缺乏系統有效的培訓而影響效率
困惑六：勞資矛盾
困惑七：業績評估不合理
困惑八：工作壓力大
三、直線經理與HR經理的職責分工
1. 符合企業發展的直線經理首先必須是HR經理
2. 直線經理與HR經理的職責梳理
3. 直線經理與HR經理的配合與合作
案例分析(xi)：華為的調崗(gang)與兼(jian)任(ren)機(ji)制

第二講：規劃分析——直線經理的人力規劃、工作分析、勝任素質模型應用
一、人力規劃的要領
1. HR經理與直線經理的爭論：究竟需要多少人
2. 人力配置的評估方法
1）歷史維度提升參考法
2）同行調查類比法
3）人均效能反推法
3. 戰略性人力資源儲備如何評估
1）儲備環境評估：業務處于高速發展期，并有持續發展性
2）儲備類型評估：前置思維，分析發展中的業務短板
3）儲備條件評估：培訓與培養機制完善，培養階段與轉崗階段的考核、銜接已落實
招聘案例：招兵買馬之誤
二、工作分析、職位說明書的編制與應用
小組討論：招聘不成功的問題癥結在哪里？
1. 工作分析法：訪談法、關鍵事件法
2. 成果產出：崗位說明書范例
小練習：列出職位說明書的結構
三、勝任素質模型的提煉方法
1. 行為事件訪談法
2. 專家小組討論法
3. 問卷調查法
討論：為(wei)何總經(jing)理(li)/部門(men)經(jing)理(li)/HR經(jing)理(li)對(dui)招人意(yi)見不一(yi)，難于(yu)取舍

第三講：人才招募——直線經理的招聘面試技巧
一、招聘與甄選流程中的職責分工
1. 人資部的權責
1）人員招聘需求、編制審核權
2）人才綜合素質面試評定權
3）薪資福利談判權
4）招聘及時準確到崗責任
2. 直線部門的權責
1）人才專業能力復試評定權
2）薪資福利建議權
3）試用期員工考核任留權
3. 合力提升雇主品牌
二、面試方法與技巧
1. 面試過程中的三個誤區
誤區一：好為人師，壓制面試者
誤區二：招聘就是要尋獵到最好的人才
誤區三：招聘人才容不得半點缺點
2. 結構化面試的方法
3. 無領導小組面試法
案例分享：某企業人資總監崗位無領導小組面試法
4. 提高效率：不同崗位應用不同的評估手段
三、人才招募后續
1. 做好員工到崗準備
2. 做好入職環節對接及關懷
3. 人才招募流程及節點優化
練習：梳理并(bing)優(you)化(hua)本部門的人(ren)才(cai)到崗(gang)對接流程

第四講：人才培育——部門經理人的人才培育能力提升
案例分享：人才培育的故事：計劃員小張的成長
一、新進人員面臨的五大問題
問題一：人員不熟悉
問題二：環境不適應
問題三：制度不清楚
問題四：文化不融入
問題五：工作不順利
案例：怎樣減少新員工的流失
二、新進人員的培訓內容與培訓計劃
1. 培訓內容的設計方法
1）企業入模子鍛造設計法
2）崗位素質分析設計法
3）員工能力分析設計法
2. 培訓計劃如何制定
1）先入模，再專業
2）有理論，有實踐
3）有人文，有訓練
3. 考核如何實施
1）過程考核：考察學員學習過程的投入、參與度
2）理論結果考核：考察學員知識性問題的掌握程度
3）實踐結果考核：考核學員專業實操的掌握程度
三、經理教練技術
1. 教練中的教與不教
1）教學相長，對教練而言是能力提升
2）設置積分、考核、獎金等利益關聯機制
3）塑造師徒制文化，讓教練具有榮譽感
2. 教練式培育方法設計
1）教練積累崗位操作說明書（SOP)
2）制作培育輔導計劃，并簽核執行
3）接受直接上司、培訓部門的監控與評定
案例分析：從訓練培訓師看教練技術
四、如何推進部門的培訓計劃
1. 建立三級培訓體系
2. 資源運用：建立部門講師制
3. 建立學習與分享機制
案例(li)分析：效果評估—怎(zen)樣使一堂培訓課經濟又(you)實效？

第五講：激勵機制——目標導向的績效管理能力提升
一、管理者回避或不愿進行績效管理的四個原因
原因一：忙于事務工作，無暇顧及
原因二：績效關聯薪資，談錢傷感情
原因三：老好人思想，不愿指出下屬問題
原因四：不懂得績效面談的意義和方法
二、“判定”績效管理
討論：是結果重要，還是過程重要
1. 績效管理的全流程解析
2. 以終為始：達成個人和組織目標
三、績效管理方案的設計與實施
1. 目標分解體系：BSC戰略平衡計分卡應用
2. 定量指標的設定：SMART原則
3. 定性指標的設定
1）具體化
2）行為化
3）流程化
4）可驗證
4. 績效管理實施：成本*化的方法
案例：比亞迪的績效契約范本
四、績效反饋與輔導
1. 績效考評結果反饋三及時
1）績效結果數據的及時反饋
2）被考核者的及時確認
3）考核結果的及時應用
問題分析：您企業的工資為什么不能5號前發放？
2. 績效考評申訴的機制
1）上司對績效不足的有效復核
2）績效結果的主動溝通與輔導
3）申訴通道的建立與維護
案例：因績效考核而產生的勞動爭議
3. 反饋面談的技巧
技巧一：對評價結果進行描述而非判斷
技巧二：評價結果需要具體而不是籠統
技巧三：避免使用極端化的言語進行評價
技巧四：鼓勵下屬充分參與，關注和肯定下屬長處
技巧五：指出其進步和不足，最后要再表揚、激勵
技巧六：通過問題解決方式確定未來績效目標
工具：績效討論計劃表
案例：生產經理與車間主管績效面談（第一種狀況）
工具：部門經理人運用下表為員工制定具體的個人改進目標
五、創新激勵法
1. 項目制工作激勵法
2. 劇本殺工作復盤法
案例：劇本殺策劃案
3. 工(gong)作與生(sheng)活(huo)平衡設計法

第六講：薪酬管理——激勵導向的薪酬管理、公平調薪技巧
一、部門經理對建立公平薪酬的責任
1. 入職員工評價
2. 在職員工績效
3. 年度晉升考評
案例：激勵方案的運用
二、企業報酬系統的建立
1. 崗位價值評估原理和操作方法了解
2. 寬帶薪酬設計及運作關鍵
1）打破傳統薪酬結構的等級觀念、僵化體系，保持組織結構靈活性和外部市場環境適應性
2）較大的薪酬空間，可以引導員工重視個人能力和績效結果的不斷提升
3）有利于組織結構的扁平化
4）以市場為導向，對管理者提出了更高的管理要求
3. 薪酬平衡性設計及應用
1）短期與長期的平衡
2）個人與企業的平衡
3）風險與回報的平衡
三、能力薪酬、績效工資體系設計要領
1. 生產工人的計件工資制
2. 生產班組或團隊的績效報酬
3. 報酬系統的獎金/傭金/紅利
4. 對(dui)中高層管理(li)人員的(de)有效(xiao)激勵(li)

第七講：員工關系——經理人的領導力、員工關系經營
一、情境領導的風格及運用
1. 情景領導四維度
案例：一位老教師的困惑
2. 部屬發展的四個階段及應對
1）學習階段——輔導提升
2）創造階段——資源支持
3）成熟階段——授權擔當
4）倦怠階段——項目運作
案例：多年的有功之臣該不該升職？
二、如何領導和激勵下屬
1. 精神激勵技巧
1）故事引導
2）情感投入
案例：順豐對待員工的故事
3）娛樂體驗
案例：阿里的文化
2. 慎用物質獎勵
1）剛性原則
2）循序漸進
3）重在用心
3. 承擔責任
案例：一個售后引發的故事
個案研討：針對一位成熟銷售精英的激勵策略
三、員工關系的經營
1. 員工關系處理中的難題及對策
1）員工不服從管理
2）員工要求加薪
2. 建立良好的員工心理環境
1）環境調整法
2）張弛有度法
3）排解釋放法
3. 對于不匹配員工的日常管理與應對
1）做好工作安排、完成情況的記錄，保留簽核證據
2）重點輔導與培訓，并保留好相應記錄和簽核證據
3）始終站在客觀立場，并幫助和輔導員工提升，切勿激化沖突
4. 離職員工管理：提升雇主品牌，管理部門人才庫
——發展人，而(er)不是立足于留人

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