国产极品粉嫩福利姬萌白酱_伊人WWW22综合色_久久精品a一国产成人免费网站_法国啄木乌AV片在线播放

戰略解碼與落地系統

課程背景：
組織能力是一個團隊發揮的整體戰斗力，是一個團隊競爭的DNA，是一個團隊在某些方面明顯超過競爭對手為客戶創造價值的能力，離開組織能力的與時俱進，再好的業務戰略都是空中樓閣，無法落地，比如阿里多元化經營戰略需要組織能力具有創新的特點；戴爾的定制模式，需要戴爾具有速度、定制的組織能力；豐田的JIT管理要求具有組織能力高質量低成本的特點，商業設計外界看得見是顯性曲線，組織能力發展是外界看不見的隱形曲線，是企業的任督二脈，二者相輔相成。
隱形曲線的寶貴之處在于只可借鑒不可抄襲，也是絕大多數組織變革不成功的根源所在，馬云說：阿里的成功不是他個人的成功，是機制和體系的勝利，筆者管理咨詢十多年，發現很多的企業更多關注業務曲線的發展，對組織曲線的重視程度嚴重不足，導致企業組織能力嚴重不足，團隊之間協同性弱，團隊成員缺乏主動性，一把手經常充當救火隊員，無法發揮出團隊應有的戰斗能力。
本課程講(jiang)(jiang)解組(zu)織(zhi)管(guan)理本質及(ji)不同境界出(chu)發，以華為(wei)(wei)(wei)、阿里、騰訊(xun)、平安等(deng)企(qi)業戰(zhan)(zhan)略規劃、組(zu)織(zhi)演變(bian)及(ji)創新(xin)實踐為(wei)(wei)(wei)基礎，結合企(qi)業的不同發展(zhan)階(jie)段，以組(zu)織(zhi)能(neng)力(li)提升為(wei)(wei)(wei)主線(xian)，抽絲剝繭，為(wei)(wei)(wei)學(xue)員(yuan)介紹不同階(jie)段、不同場景下的組(zu)織(zhi)能(neng)力(li)如(ru)何利（力(li)）出(chu)一孔？如(ru)何發展(zhan)以實現戰(zhan)(zhan)略閉環管(guan)理，戰(zhan)(zhan)略執行所需(xu)要的組(zu)織(zhi)能(neng)力(li)、土壤、人才等(deng)底(di)層哲學(xue)及(ji)系統構建，以核(he)心理論為(wei)(wei)(wei)基礎，結合大量(liang)案例分享及(ji)小組(zu)研討為(wei)(wei)(wei)骨架，講(jiang)(jiang)與練相結合，讓學(xue)員(yuan)對戰(zhan)(zhan)解碼及(ji)落地系統構建有個全新(xin)的學(xue)習體驗。

課程收益：
● 掌握BLM戰略規劃機會及差距洞察方法
● 掌握華為BLM戰略質量判斷
● 掌握經營計劃分析基本方法
● 掌握戰略大圖及必贏之戰提煉
● 掌握(wo)BEM戰略支撐系統構建-組織、文化、人才

課程對象：企業(ye)中高層管理(li)者(zhe)、戰略(lve)管理(li)人(ren)員

課程大綱
第一講：BLM規劃篇——戰略有效落地從高質量規劃開始
小故事：經營二種思維-創新與系統
一、找準戰略支點、撬動業務高增長
分享：戰略差異化成功與失敗的案例
1、戰略是取舍的藝術
2、春秋航空差異化定位
3、一個完整的戰略-明茨伯格5PS
4、前瞻思考、聚焦資源、飽和攻擊
二、BLM模型之差距分析
案例：華為的壓強原理以及農村包圍城市
1、機會差距和業績差距
2、戰略規劃目標
1）增長多少
2）在哪里長
3）怎么增長
3、戰略規劃質量標準常見不足
1）差距分析不透-有哪些不足？
2）增長機會不清-機會在哪里？
3）管理、增長路徑不明-突破站、攻堅戰是什么？
案例：某企業規劃質量不高的典型問題
思考：面對未來3-5年的業務發展，識別目前業務上存在的關鍵業績或機會差距
三、BLM模型之市場洞察
方法：五看
1、看行業/趨勢
2、看競爭-
3、看客戶
4、看自己
5、看機會
工具：PEST和SWOT
小組研討：學員現身說法，運用“五看”模型
四、戰略意圖（三板斧）
1、使命愿景
2、3-5年戰略目標
3、首年目標
思考：明確公司的*目標（公司愿景）、戰略目標（未來3-5年）和2022年業務目標
五、創新焦點
1、探索和發現新的業務組合和增長機會點
2、探索和發展創新模式以獲取競爭優勢
3、謹慎地進行投資和資源分配以獲取*價值
思考：明確我們的業務組合
六、業務設計
1、客戶選擇
2、價值主張
3、價值獲取
4、業務范圍
5、價值增值
6、風險管理
七、不同發展階段企業六道坎
小組研討：公司競爭性定位及配稱-20分鐘，小組發言5分鐘/組
分析：戰略規劃目標及常見問題
八、增長機會點及常見分析工具
1、增長機會：先數出機會，再設定目標
公式：營銷生產力+產品競爭力+組織活力
2、增長不明的原因：缺乏原因分析、機會洞察和識別方法
3、優化提升戰略規劃質量三步曲（剝洋蔥-樹典型-解麻雀）
小組研討：本企業戰略(lve)差距、機(ji)會(hui)、路徑現狀不足(zu)及建(jian)議

第二講：經營篇——經營分析會不是走過場而是打勝仗
一、經營分析會問題解析
1、匯報會排排坐輪流匯報：刷微信
2、不解決問題，無提問及挑戰性
3、不預測及創造未來
二、經營分析會定位
1、聚焦目標：對照目標談結果、談差距、談行動
2、聚焦問題：業績差距、經營風險、問題根本原因及行動
3、聚焦機會：機會清單、機會能否支持目標、對準機會談策略及行動資源
三、經營分析會議要求（高質量報告+高質量會議）
1、儀表盤：主報告-暴露問題、風險及機會
2、業務報告：分析解決問題、預測機會、搞定全年目標
四、主報告常見問題
工具：財務科目表
問題分析：經營問題不清、經營風險不清、經營機會不明、下一步打法不明
小組研討：本企(qi)業經營分析會現狀(zhuang)不足(zu)及建議

第三講：解碼篇——BEM—戰略大圖及公司級戰略績效計劃 
小故事：瓦格納人捕魚-力出一孔-專業和爭先
案例：東航的MVB（年度必須打贏的仗）
1、市場洞察及SWOT分析-機會分析
2、年度戰略行動-MVB（年度必勝之仗）-以戰略為導向，如何揚長避短
3、戰略澄清及解碼-一圖、一卡、一表
4、業務規劃（BP）輸入-增加值
小組研討：繪制公司戰略大圖（含MVB、策略及核心指標）-40分鐘，小組發言5分鐘/組
5、戰略績效三個維度：創效、管理提升、人才發展
6、提煉公司戰略績效計劃-增量及提升目標
咨(zi)詢案例：生久集團（華為供應商(shang)、工業鎖具、電子鎖具及工業風扇）戰(zhan)略績效

第四講：作戰篇——本年度必贏之戰主題及行動計劃
目標小故事：兩匹馬的故事、*人的實驗
思考：如何保證力出一孔——三層面
一、績效管理模型及PDCA戴明循環
二、戰略解碼-戰略、戰役、戰斗
三、年度必贏之戰
1、是什么-差距及機會分析
2、為什么-成功狀態
3、有什么-阻礙因素、有利因素
4、動什么-行動計劃
分享：某企業年度必贏之戰項目及考核規則
小組研討：本企業必贏之戰主題及行動計劃
四、組織能力三大來源
來源1：價值主張
來源2：產品領先
來源3：精益運營
五、組織如何破局
1、自己主動
2、借力
3、被他們破局
案例(li)：微軟的組織成功變革

第五講：激勵篇——合理分錢、力出一孔，驅動集體奮斗 
一、什么是集體奮斗
公式：集體奮斗=一起干+爭著干
1、一起干
三個層面關系：企業與團隊、團隊與團隊、團隊與員工
2、爭著干
1）目標：主動挑戰高目標，士氣高漲
2）氛圍：你追我趕、爭當先進
二、如何分錢及管理痛點
前言：利益各自為戰
痛點1：推動機關難，研發生產響應慢
案例：華為鐵三角的由來
痛點2：產品沒有競爭力，生產成本高居不下
痛點3：天天價格戰，企業毛利率持續降低
痛點4：獎金與目標強相關，不愿意挑戰高目標
痛點5：獎金方案是扣錢機制
痛點6：獎金包與人頭掛鉤，人越多，包越大
痛點7：包產到戶，重收入，輕投入
痛點8：人員板結、有人不愿走，有人不愿去
三、如何處理好三個層面的關系
1、公司與部門利益一致
2、前中后臺力出一孔
3、團隊與個人利益一致
案例分享：華為的“獲取分享制”
案例分享：起個大早 趕個晚集
小組研(yan)討：結合企業特點，如何優化激勵，實現(xian)力（利）出一孔(kong)

第六講：協同篇——組織效率及共生邏輯
案例：*企業科技發展更迭四十年
一、組織創新重要工作-鏈接世界
案例：海爾“人單合一”-自主經營體
案例：華為IPD、IPMS、鐵三角
案例：阿里“數字化生態”-讓天下沒有難做的生意
案例：小米協作價值-“開放平臺與IOT平臺”
案例：騰訊-世界市值前十-鏈接者定位-賦能產業-人與人、人與商業和服務、人與軟硬件
二、組織協同-效率*化
1、協同影響因素：組織邊界、契約精神、內外協同
2、如何協同：價值驅動、行為規范、管理能力、中庸之道
3、協同思維：客戶思維（用戶需求）、速度思維（迭代）、敏捷思維（扁平）、包容思維（允許犯錯）、協作思維、生態思維、成長性思維（刷新）
4、協同類型：成本協同、業務協同、區域協同、利潤協同、現金流協同、價值協同
案例：華潤的業務及組織協同策略
小組研討：我(wo)們集團(tuan)在協同方面(mian)的優(you)勢及(ji)不足(zu)，如何改善？

第七講：理念篇——打造同頻共振的組織
引言：甲骨文說“文化”
小故事：華為“狼文化”及阿里瘋子
一、文化來源：7S
二、文化核心理念：沙因&彭蕾
案例：文化是生長出來的，可以定義每一處不清晰
三、企業文化四個層面-洋蔥模型
層面一：物質-看得見的
層面二：行為-九級秘書
層面三：制度-華為、吉利、得勝
層面四：精神-華為、海爾、小米
小故事：不同企業的制度文化-華為、吉利、德勝
擊鼓傳花小游戲：貴公司核心文化團隊認知
分享：一把手對企業文化的核心影響（任正非、馬云、馬化騰、馬斯克、國圖軟件）
四、影響企業文化成因的三類因素
1、創始人
2、核心合伙人
3、團隊成功實踐
五、不同國家的文化差異（美、法、德、日、中、韓）
文化差異小故事：三個人對話/觀賞魚的故事/集體過河
六、企業文化理念在各個層面的應用舉例
1、城市理念-休閑之都
2、商業理念
3、大學校訓
4、使命驅動
5、戰略理念
6、組織理念
7、人才理念
七、企業文化核心實踐
案例分享：任正非“動物世界”-讓一線呼喚炮火
案例分享：阿里“味道”-2B
案例分享：“厚道”小米-性價比
案例分享：騰訊“產品”-社交
八、企業文化管理系統設計（三部曲）
第一步：診斷-基因歸集-理解文化的優劣勢及傳承
第二步：文化理念大綱（基本法）-理念標準化、豐富化、可視化
第三步：落地規劃及實施推廣工程-以文化新，無信不立-集體無意識-華為的“奮斗”文化
咨(zi)詢案例分享：某企業文化(hua)管(guan)理(li)體系落地(di)推廣工程

第八講：人才篇—強化賦能激發，促進人才執行力-提升人才ROI
一、人才合適大于勝任（華為人才加速器及快速復制）
小故事：任正非/韋爾奇談人才培養
緩慢成長-勝任工作-經驗復制-創造性復制-人才復制
二、人才復制四種方法
導師制、輪替模式、快餐模式、替手模式
三、華為、京東、阿里人才盤點-人才分層分類，有進有出
四、人才三種保留方式
1、事業留人
2、報酬留人
3、情感留人
五、人才四種淘汰機制
1、輔業分流
2、角色轉換
3、提前退休
4、內部創業

戰略解碼與落地系統