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以(yi)業務為(wei)中心(xin)的人力資源體系

課程對(dui)象：CEO、COO、HRVP/HR總監、CFO、供應鏈(lian)總經理等各(ge)一層部門主管、企(qi)業部分關鍵中層管理人員等。

課程收獲
企業收益：
1、管理理念滿天飛，學會選擇適合自己公司的管理理念；
2、圍繞戰略設定薪酬激勵和非物質激勵方案；
3、基于戰略打造企業的人才供應鏈；
4、建立對準(zhun)業務戰(zhan)略的(de)人力資源管理系(xi)統。

崗位收益：
1、理解任總為什么把“熵”的原理作為華為管理的基層邏輯；
2、學習基于業務的戰略制定人力資源規劃的方法；
3、掌握業務戰略制定績效管理的(de)方法。

課程大綱
一、華為的成功在于“方向大致正確，組織充滿活力”，而“熵減”是華為的活力源泉
1、現在管理理論猶如春秋時期的百家爭鳴，到底什么理論是適合本企業的？
(1)企業家會遇到各種理論，到底誰說的正確？
(2)企業家會遇到各種管理模型，到底什么是企業管理的主要矛盾？
案例：秦孝公如何選擇商鞅的法家給秦國進行革新？
2、華為為什么選擇熵減作為企業管理模型
(1)任總：熵減是華為的活力之源
(2)管理學之父**：企業的管理本質就是解決企業的熵增問題
3、“熵”是什么？
(1)熱力學第二定律
(2)生命力在于熵減
(3)耗散結構
4、華為的三元熵減模型
(1)三元熵減模型之上下同欲
(2)三元熵減模型之系統開放
(3)三元熵減(jian)模型之打破(po)平(ping)衡

二、戰略人力資源規劃
1、華為戰略管理BLM模型最早是由人力資源部引入的
(1)BLM模型保證了華為人力資源管理圍繞業務戰略展開
2、BLM從戰略到執行
(1)戰略制定
(2)戰略執行
(3)戰略保障
3、華為的BP/SP制定流程和人力(li)資源的角色

三、戰略績效管理
1、索尼天外伺郎：績效主義毀了索尼
(1)績效管理讓激情團隊消失了
(2)績效管理讓挑戰精神消失了
(3)績效管理讓團隊精神消失了
2、為什么很多企業把績效管理做成了績效考評？
(1)績效管理，員工不滿意，管理者也不滿意
(2)績效管理好像變成了人力資源的工具
3、績效管理的發展歷史
(1)績效管理來源**的目標管理
(2)MBO/KPI/OKR/BSC的不同
(3)績效管理的演進
4、績效管理四部曲
(1)績效目標制定：起源于戰略，終結于戰略
案例：供應鏈的目標如何制定？
(2)績效輔導：檢查與戰略目標的偏離，戰略落地進度
(3)績效考核：以終為始，從對戰略目標的貢獻來看考核
(4)績效(xiao)溝(gou)通：不是讓員工(gong)同(tong)意，而是圍繞戰略目標進行溝(gou)通

四、戰略薪酬激勵體系
1、公司薪酬激勵的本質是什么？
(1)激勵體系設計的重心是圍繞公司戰略達成，而不是部門職責
(2)公司：從戰略到執行的催化劑
(3)員工：從付出到回報的保障
(4)如何打通激勵的“任督二脈”？
2、物質激勵是基礎
(1)物質激勵的分類：
(2)物質激勵的總和如何設定？
(3)物質激勵的結構如何設定？
(4)物質激勵效果往往只有三個月
思考：中國男足球員薪水那么高，為什么沒有激情？
3、非物質激勵是激發活力的關鍵
(1)非物質激勵也是有資源限制的
(2)基于人性的非物質激勵方案設計
(3)員工內驅力的激發
(4)非物質激勵的分類
4、負向激勵
(1)負向激勵的常見誤區
(2)負向激勵--熱爐效應
案例：北非(fei)的項目群人員考核(he)激(ji)勵(li)，如何實現北非(fei)地(di)區(qu)部三年銷售收(shou)入從6億(yi)美(mei)金增長到22億(yi)美(mei)金？

五、基于戰略打造人才供應鏈
1、任職資格管理的誤區
(1)任職資格做成了復雜的能力評價體系
(2)任職資格評價潛力嗎？
(3)任職資格是上崗標準，還是晉升的標準？
2、任職資格管理的本質
(1)將公司戰略需要的能力與員工個人成長需求的綁定
(2)任職資格不看潛力
(3)任職資格能力必須通過打公司的項目來衡量
3、華為任職資格標準體系建設
(1)專業任職資格標準設計維度
(2)專業任職資格標準建立步驟與方法
(3)華為任職資格的分類分級
(4)華為干部任職資格標準
4、華為任職資格管理體系
(1)任職資格認證程序與結果評議
(2)華為任職資格管理架構與職責
5、華為的人才梯隊
(1)基于業務戰略的人才梯隊盤點
(2)基于個人能力識別的“蒙哥馬利計劃”
(3)年度例行人才盤點
(4)基于業務的“資源買賣機制”
6、華為的戰略預備隊
(1)為公司未來三到五年戰略需求培養人才
(2)公司總干部為戰略預備隊建設責任人
(3)華為戰略預備隊運作原則
(4)華為戰略預備隊的進出機制
(5)華為戰略預備隊的輪崗機制
7、華為大學
(1)打造同路人的新員工培養機制
(2)打造有強使命感的干部隊伍
(3)華為大學(xue)的運(yun)作機制

六、綜合答疑

專家簡介
原華為全球技術服務部人才管理部長、人力資源管理金牌講師   解老師
實戰經驗
擁有近二十年華為人力資源和業務管理經驗，當前仍被華為兩個部門返聘為顧問，為華為做人力資源數字化轉型和領導力項目。對企業文化、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇員管理等方面進行了深入的研究，總結出了一套打造高績效團隊、激發員工內驅力、成熟的干部梯隊建設的方法論，將業界*管理理念與中國法家、儒家文化相結合，并在華為多個部門和領域進行實踐，取得良好的效果。
數字化人才轉型：在華為全球技術服務部數字化轉型項目，擔任人才的數字化轉型模塊負責人。為全球技術服務的數字化轉型培養數字干部和專家，兩年實現數字化賦能8000+人，培養數字轉型種子500+，培養和選拔數字化干部和專家30名等，為全球技術服務部的數字化轉型打下了堅實的基礎。
干部隊伍建設：代表北非交付與服務HR和業務團隊，建立北非地區部交付與服務干部梯隊，獨創的干部管理“三三制”，4年時間北非地區部部長級干部每年輸出-30%，變為部長級干部輸出+30%。
主講課程
《構筑人才倍出的干部隊伍：華為干部管理實踐》、《“熵”激發組織活力——華為管理的深層邏輯》、《非人力資源的人力資源管理》、《如何打造以奮斗者為本的激勵體系》、《人力資源三支柱：打造以業務為中心的HR隊伍》。
服務客戶
華為、中(zhong)國人民解放(fang)軍南部(bu)戰區、山西農(nong)業銀(yin)行、歌(ge)爾(er)集(ji)團(tuan)(tuan)、太平(ping)洋人壽、山東(dong)(dong)省科技局(ju)、華智汽車、山西農(nong)業銀(yin)行、浙江電(dian)信、吉(ji)林(lin)遼源聯(lian)通(tong)(tong)、廣東(dong)(dong)移(yi)動(dong)、神(shen)馬電(dian)力集(ji)團(tuan)(tuan)、汕頭企業聯(lian)合(he)會、沈陽(yang)某軍工企業、汕頭巴德(de)富、東(dong)(dong)莞思榕(rong)、國民實業、中(zhong)通(tong)(tong)快運、長帆物流、河南日報集(ji)團(tuan)(tuan)

以(yi)業務為中心的人力資(zi)源(yuan)體系