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企業人資管理培訓

課程對象
企(qi)業高管，企(qi)業各部門經理(li)、主管，企(qi)業人(ren)力資源管理(li)人(ren)員

解決問題
1、綜合：基于能力的人力資源開發與管理；
2、規劃：描繪人力資源管理藍圖；
3、選才：招聘策略與面試技巧；
4、育才：培訓與開發；
5、量才：績效管理；
6、用才：任職資格管理；
7、留才：薪酬管理。

課程大綱
笫一單元  綜合：基于能力的人力資源開發與管理
A、核心問題
人力資源管理者不清楚在現代企業中應扮演的角色？
人力資源管理者不明白一名優秀人力資源管理者應具備哪些素質？
頭痛醫頭，人力資源管理者缺乏人力資源管理系統運作思維：
企業在轉型升級時期，人力資源管理者不知HRM如何變革？人力資源管理發展趨勢有哪些？
B、重點收獲
1.企業的可持續發展與企業的核心能力
企業可持續發展與人力資源的關系
企業可持續發展的理念依據
企業可持續發展的客觀依據
2.人力資源是企業核心能力的源泉
“戰略—核心能力—核心人才”關系模型
企業人力資本的類型
差異化人力資源政策
3.人力資源管理者如何成為企業的戰略伙伴呢?
人力資源管理者必須轉變思維方式
人力資源管理者的角色如何定位?
成為戰略人力資源管理者的四個關鍵轉變
人力資源管理3大支柱
資源管理者的四個角色與人力資源管理3大支柱之間的關系
4.人力資源管理者如何提升工作效率和效果?
管理者工作的IEE模型
HR管理者提升工作效率的四寶
HR管理者提升工作效果的法寶——“復盤”
5.現代企業人力資源管理模式
企業績效產生的過程
企業人力資源價值鏈管理
雙基點復合式人力資源管理模式
基于能力的人力資源管理體系運作方式
C、咨詢案例分享（聽完就能模仿）
某公司HRM系統設計為什么會失敗
某企業的HRM系統建設案例討論與思考
D、實用工具（拿回就能用）
人力資源開發與管理滿意度調查表
運用GREP法確(que)定企(qi)業人力(li)資源改進分(fen)析表

笫二單元  規劃：描繪人力資源管理藍圖
A.核心問題
1.缺乏對人力資源戰略有效性的把控
2.缺少提升人力資本價值的策略
3.缺少集團人力資源管理思維
4.對人力資源戰略規劃概念模糊
5.不知如何規劃人力資源數量
6.不知如何規劃人力資源結構
7.不知如何規劃人力資源素質
8.不清楚員工能力提高對人力資源配置的影響
B、重點收獲
1.人力資源戰略的有效性
人力資源戰略分類
人力資源戰略有效性審計標準
人力資源戰略有效性審計3C模型
人力資源戰略有效性審計工具
2.人力資本管理
人力資本管理發展的三個階段
如何縮小“人崗差距”，提升人力資本價值
如何避免人力資本流失
3.集團人力資源管理
組織管控模式
不同組織管控模式下的集團總部功能定位
集團的責權體系
不同管控模式對核心管理流程的控制比較
4.人力資源規劃的內容
人力資源規劃在企業經營管理中的地位
人力資源規劃內容框架
人力資源規劃的一般內容
人力資源規劃八歩法
人力資源規劃的依據
5.人力資源盤點
人力資源盤點
人力資源盤點之要點
6.人力資源數量規劃
人力資源數量規劃方法
如何選擇人力資源數量規劃方法？
7.人力資源規劃模型
C、咨詢案例分享（聽完就能模仿）
某公司手忙腳亂的人力資源經理
某公人力資源戰略規劃案例討論與思考
D、實用工具（拿回就能用）
人力資(zi)源戰略有效性審計表

第三單元  選才：招聘策略與面試技巧
A.核心問題
企業為什么招不到合適的人？
沒有明確、系統的用人規劃
缺乏清晰的崗位分析
沒有建立良好的企業文化
領導很少親自參與招聘
招聘渠道單一且缺少招聘的有效性分析
缺少辨別求職者的能力
B、重點收獲
1.招聘渠道，廣儲人才
招聘渠道往哪里去？
突發性招聘渠道之戰
讓招聘效率倍增的人才官計劃
2.簡歷篩選，提高效率
磨刀不誤砍柴工
洞查簡歷背后的含義
審查簡歷應認真考慮以下可能的“簡歷欺騙”指標
3.通過三層“匹配”選人
招聘前后的落差
三個層面剖析最合適的人才
企業文化適應性：工作的終點，能不能長期做？
崗位工作適應性：工作的起點，能不能做？
領導（團隊）風格適應性：工作的熱情，能不能做得開心？
循序漸進，把握要點
行為面試法——過去預測未來
4.高管人才面試技巧
高管人才面試難在哪里？
傳統面試失效的根源
把握系統面試的五項原則
打開系統面試八扇門
問出“你的風采”
甄選高管的六大關鍵
5.壓力面試：尋找逆風飛揚的人才
不打無準備的仗
打破沙鍋問到底
6.讀心術：你會解讀肢體語言嗎？
解讀肢體語言的三維度
不同的肢體語言揭示不同的人性特質和內心活動
如何解讀肢體語言？
7.薪酬談判，踢好臨門一腳
定薪原則
定薪策略
談薪策略：“壓、拉、隱、放”四步走
8.背景調查，構建“防火墻”
選擇合適的調查方式
背景調查實操流程
9.建好“人才庫”，將招聘戰線“前移”
做好招聘，打好“提前量”
定好“人才庫”建設的方向
為有源頭活水來
“人才庫”的建設與管理
C、咨詢案例分享（聽完就能模仿）
某公司招聘渠道分析與選擇
某公司招聘渠預期作用與目標人群定位
某公司人才官計劃的實施思路
某應聘者簡歷背后的含義分析
某公司三個層面剖析合適的人才案例
某公司行為面試法案例
某公司壓力面試案例
D、實用工具（拿回就能用）
企業文化適應性——細微面談法、試巻測試法、問巻考察法
領導（團隊）適應性——天賦特質測評
崗位工作適應性——關鍵事件法
壓力面試——設計問題思路
談薪策略(lve)：“壓、拉、隱、放”四步(bu)法

第四單元  育才：培訓與開發
A、核心問題
企業培訓投入不足，沒有從戰略角度對人才進行優先投資與開發;
培訓效果不佳，培訓不能為企業創造價值
企業培訓開發體系缺乏系統設計與推進系統，缺乏機制與制度的配套與保障
培訓效果難以評估，缺乏科學的培訓效果評估系統
培訓缺乏針對性，沒有基于員工潛能及工作績效狀況進行個性化培訓與開發
B、重點收獲
1、認知人力資源培訓與開發
人力資源培訓與開發的界定
人力資源開發與組織的核心能力
基于能力的人力資源管理體系
培訓與開發在人力資源管理體系中的地位
員工職業發展與培訓開發
2、培訓開發系統的建立與管理
培訓與開發系統模型
培訓管理體制
培訓需求分析
培訓計劃
師資培養、認證與管理
培訓課程開發
教材構體與開發流程
學員對課程信息的反應
小組活動的設計
提高培訓成果轉化的方法
培訓效果評估與反繢
3、培訓開發技術與方法
傳統的培訓方法
新培訓技術
團隊培訓的方法
培訓方法的選擇
C、咨詢案例分享（聽完就能模仿）
某公司培訓組織設計案例分享
某公司企業戰略對管理類人員能力的要求
某公司培訓需求分析模型
某公司培訓需求分析歩驟制
某公司定年度培訓目標及計劃
某公司培訓師選拔流程
某公司培訓課程體系
某公司培訓評估體系
D、實用工具（拿回就能用）
“戰略—核心能力—核心人才”模型
動態的員工職業發展機制
培訓開發系統的內部結構與運作模式
培訓經營過程與運作程序
培訓組織設計的層級
培訓組織設計模型
培訓需求分析模型
培訓與開發管理體系的供需模型
培(pei)訓效果評估模型

第五單元  量才：績效管理
A、核心問題
目標在組織、團隊、個人之間無法串聯
績效管理僅為專業技術，未與其他人資模塊協同
績效管理等同績效考核，其核心目的不明
績效管理為人資部工作，其他部未承擔責任；
績效管理未牽引和激勵絕大多數人
目標沒有重點，未關注關鍵目標
目標未協調短期與長期，僅突出業績而忽視經營管理
績效考核僅為期末獎金分配手段
績效管理忽視員工參與
B、重點收獲
1、揭開績效管理面紗
績效管理體系與企業價值鏈的關系
績效管理體系的戰略定位
績效管理的核心思想：在于不斷提升組織和員工績效
企業為什么要推行績效管理？
績效管理是誰的工作？
營造績效文化而非僅僅是制度
績效管理有效落地的四個基本條仵
2、目標如何設定
正確理解目標
目標的分類
如何建立組織目標體系
設計關鍵績效指標的方法
方法一：基于平衡記分卡（BSC）設計關鍵績效指標；什么樣的企業才適合用BSC。
方法二：基于關鍵成功因素分析（CSF）設計關鍵績效指標；什么樣的企業才適合用CSF。
方法三：基于組織總目標四維度（GFD）設計關鍵績效指標；什么樣的企業才適合用GFD。
目標如何描述：10＋1模型
3、績效如何考核？
績效評價者：誰才是績效評價者
如何制定月度績效計劃？
不同職能部門、不同崗位如何考核？
工作態度及工作能力是否需要考核？
沒有溝通就沒有績效管理
績效面談：績效面談的內容（六字方針）
績效申訴：員工申訴流程
4、績效考核結果如何運用
錢途 ＋ 前途
C、咨詢案例分享（聽完就能模仿）
“某公司績效管理與戰略的關系”案例分析與思考
為何績效主義成就了三星，毀了索尼
“績效文化”案例分析與思考
“職責、目標、計劃的區分”案例
某企業在歲未年初是如何制定年度目標？案例分析與思考
“某公司崗位目標管理計劃表”案例分析與思考
“某公司年度總目標”案例分析與思考
某企業關鍵成功因素分析案例
D、實用工具（拿回就能用）
全面績效管理結構模型
戰略性績效管理模型
績效管理體系分階段構建方法
管理者實施績效管理所需的五大技能
職責、目標、計劃的區分方法
目標如何描述10＋1模型
績效計劃表

第六單元  用才：任職資格管理
A、核心問題
員工
職業意識淡薄，未樹立個人職業品牌
角色錯位，工作繁忙而效率不高
素質高、有熱情，卻無法創造高績效
沒有時間一次把事情做好，卻有足夠的時間一做再做
企業
職業發展通道單一，員工“官本位”思想普遍
成功經驗未及時模板化、未實現共享
培訓體系針對性不強，無法支持員工的職業發展
對員工的評價過于偏重結果評價，忽視過程評價
B、重點收獲
1、揭開“任職資格管理”面紗
什么是職業化 ？
術業有專攻
舉止有方寸
處世有追求
任職資格管理是企業推進“職業化”的有效途徑
任職資格管理的內涵
績效產生的過程模型
任職資格管理開辟“雙重職業發展通道”
任職資格管理在企業建立動態的員工職業生涯發展機制
任職資格管理系統框架
2、開辟“職業發展通道”
開辟職業發展通道的方法
職位梳理
職位族、職位類與職位的關系
職位分類
職族、職類定義
職族、職類與職位的對應
職層、職級的劃分
職層、職級的劃分
職層、職級劃分時應考慮的四大因素
人才成長五級鉆石模型
人才成長階段的主要特征
職層、職級命名
職業發展通道等級的定義
開辟職業發展通道
3、公司能力演繹
任職資格標準設計的四個角度
開發任職資格標準時，如何選擇職類？
公司能力演繹：
公司能力演繹： 【3 ＋ 2 】模型
4、任職資格標準設計
任職資格標準基本結構
門檻標準、能力標準、行為標準、貢獻標準
任職資格標準設計的四大原則
任職資格標準開發的前期準備
主管訪談
行為標準設計
貢獻標準設計
能力標準設計
門檻標準設計
6、任職資格認證
任職資格試認證
崗前認證
在崗認證
7、任職資格等級認證管理
任職資格等級認證的類型
任職資格等級認證管理權限
通道轉換、多重通道、資格下降的規定
任職資格級等與職等的控制
C、咨詢案例分享（聽完就能模仿）
某公司職位族、職位類定義
某大型集團職族、職類與對應的職位
雙重職業發展通道案例㈠
某公司企業戰略對管理類人員能力的要求
某企業滿足戰略利益相關者的價值主張所需的關鍵能力推導表
某公司面臨的內部關鍵挑戰對管理類員工能力的要求（
某公司某職類的行為模塊
行為要項設計案例
某公司某職類級別差異分析結果
某公司某職類各級別行為要項一覽表
D、實用工具（拿回就能用）
建立動態的員工職業生涯發展機制模型
任職資格管理系統框架
開辟職業發展通道的方法
人才成長五級鉆石模型
人才成長階段的主要特征
主管訪談流程
行為標準的層次結構
行為標準的設計方法
標桿(gan)人物的訪(fang)談流程

第七單元  留才：薪酬管理
A、核心問題
“薪酬理念與戰略”缺乏，價值導向不明
“崗位價值”失衡，薪酬的內部公平性問題嚴重
“職業多元序列和通道”缺乏，形成嚴重的“官本位”思想
“薪酬組合”失衡，薪酬單元組合簡單且組合比例失調
“績效彈性薪酬”缺失，沒有科學依據讓“薪酬”動起來
“非物質薪酬”被忽視，精神價值未得到恰當的激勵
“薪酬激勵”短視，未顧及中長期激勵
“市場薪酬”脫軌，未充分考慮企業薪酬競爭性
“人員定薪”不合理，未設計有效的定薪評估辦法
“動態薪酬調整機制”缺乏，薪酬制度落后于內外環境和企業發展規劃
“薪酬差距”不合理，導致激勵效果較小或薪酬成偏高
“薪酬改革”沒有勇氣，薪酬問題積重難返
B、重點收獲
1、揭開薪酬管理的面紗
薪酬僅僅是一份薪水嗎
企業人力資源價值鏈管理
“公平”問題是“比較”問題
薪酬設計理論假設及薪酬支付的依據
薪酬體系設計模型
2、薪酬管理體系的調研與診斷
薪酬問題診斷五步法
3、制定薪酬戰略
什么是薪酬戰略
薪酬戰略的五個核心要素：
薪酬戰略設計五歩法
4、建立崗位與能力價值評估體系
“公平”問題是“比較”問題
崗位價值評估模型
能力價值評估模型
績效目標與結果：薪酬運轉的驅動力
崗位價值評估工具設計“五步法”
崗位試評價
職位正式評價
職位的相對價值和*價值
5、薪酬水平與薪酬標準設計
薪酬水平與薪酬策略
制訂薪酬政策線
如何確定薪酬結構
6、薪酬結構與薪酬分配方式設計
薪酬結構類型
薪酬體制類型
薪酬結構設計——3S模型
三種典型的薪酬分配模式
薪酬結構設計四步法
長期激勵計劃
7、制定員工個人定薪標準
員工定薪三要素
員工定薪的三種模式
員工定薪三步法
C、咨詢案例分享（聽完就能模仿）
某集團薪酬結構圖
公司戰略調整引發的薪酬變革
某公司的一次薪酬改革
某公司的薪酬戰略描述
某廣電公司職族、職類、職位歸類表
某公司薪酬要素分析表
某公司最終薪酬要素
某公司職位評價各類專家的權重分配
崗位價值評價等分回歸擬合曲線
某公司調查的市場薪酬表
公司擬合的市場薪酬曲線
某公司薪酬曲線與市場薪酬曲線比較的擬合圖
某企業規范后的薪酬結構及比例
D、實用工具（拿回就能用）
全面薪酬體系模型
人力資源管理的公平性及其達成方法
業績產生的投入產出模型
以“職位為基礎”的薪酬體系設計模型
員工滿意度調査
某公司薪酬診斷框架分析表
薪酬戰略分析──SWOT態勢分析法
崗位價值評估模型
崗位評估原始結果表
位評(ping)估(gu)結果處理表

企業人資管理培訓