HRBP專家課——構建HR三支柱與HRBP七項專業技術
講(jiang)師：蘇(su)潔(jie) 瀏覽次數：2553
課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安排SCHEDULE
課程(cheng)大綱Syllabus
構建HR三支柱課程
課程背景
在競爭激烈、市場變革的今天，如何能持續以低成本、高品質保持競爭優勢獲得永續經營，成為許多企業管理者需要深入思考的問題。企業發展改革，促進成功的是人，阻礙成功的也是人，要掃除障礙還是靠人，一切都與人分不開，幫助企業找到高績效的人才，想辦法激活員工的斗志，留住優秀人才，持續改善團隊業績，努力提升企業利潤，是人力資源管理的重中之重。
在VUCA時代人力資源管理者如何上接戰略下啟業務？如何從人力資源1.0跨越到人力資源4.0？組織三支柱型人力資源管理是非常重要的轉型。
三支柱型人力資源管理是企業人才觀念的集中體現，占得先機，才有機會可持續發展。在未來組織三支柱型人力資源管理，將可以更好為企業、為優質職場保駕護航。
課程收益
1、認知人力資源管理者發展趨勢與職責勝任力要求，轉型專家型人力資源管理，保證組織對人力資源的需求得到滿足；
2、學習人力資源三支柱搭建職能，學習人力資源戰略工作規劃制定，參考企業*的人力資源地圖模型，*限度開發與管理組織內外的人力資源；
3、掌握組織發展技術，學習組織設計、組織診斷模型、組織發展第二曲線干預，使組織潛能得到*限度的發揮；
4、HRBP如何上接戰略，下啟運營，成為業務老板的合作伙伴，從場景下學習業務梳理的工具，促進業務發展與運營；
5、學習人才標準勝任力模型搭建，進行訪談練習，制作企業人才標準勝任力模型，建立企業核心人才觀；
6、學習組織與人才盤點技術，了解盤點流程及方法，掌握領先的崗位設計與績效考核方法，使人力資本得到提升與擴充。
受眾人群：人力資源負責人、人力資源管理者
課程大綱
第一講：人力資源知識體系與思維認知
案例分析：劉備為什么要三顧茅廬請諸葛亮出山？
1、HR管理者三個管理維度
1) CEO角度：發揮HR管理杠桿作用
2) 業務角度：HR管理幫助業務拓展實現業務目標
3) 職能角度：整合HR職能提升管理水平
案例分析：劉邦成功V項羽失敗？
2、傳統人事管理VS現代人力資源管理
3、管理工具VS管理資源
4、中國人力資源發展的三個階段
1) 人事管理
2) 人力資源管理
3) 組織人力資源管理
第二講：人力資源三支柱搭建
1、傳統人力資源管理六大功能VS現代人力資源管理六大功能
2、企業HR價值鏈三項打造
1) 價值創造（做蛋糕）
2) 價值評價（論功）
3) 價值分配（行賞）
3、企業“贏”模式體系
1) 戰略環境（上下同欲）
2) 支撐環境（人盡其才）
3) 領導環境（領導有方）
4、HR三支柱演變管理職責
1) COE：戰略參與、流程優化、制度制定等
2) HRBP：制度落地、需求管理、業務支持等
3) SSC：系統管理、員工關系、信息管理等
5、HR部門的角色與挑戰
1) 戰略伙伴
2) 變革推動者
3) 員工支持者
4) 管理專家
分組研討：在了解HR部門角色后，討論HR部門具有哪些工作職責？企業CEO對人力資源一號位的要求
第三講：HRBP的工作價值與職責
1、HRBP的角色與關鍵業務舉措
2、HRBP業務平臺搭建
1) 基本保障
2) 競爭平臺
3) 成長平臺
4) 事業平臺
3、HRBP工作三張地圖
1） 戰略地圖
2） 組織地圖
3） 人才地圖
4、HRBP如何才算懂業務
1) 主營業務
2) 拳頭產品
3) 業務分布
4) 業務流程
5) 應用場景
6) 核心技術
7) 競爭優勢
8) 主要問題
5、HRBP干些什么（身陪伴、心感知、懂業務、搭場子、促文化）
6、如何建立業務全景報告模型
1) 業務維度
2) 組織維度
3) 人員維度
7、高效業務交流的步驟
1) 數據準備（人事數據、薪酬數據、業務數據）
2) 問題準備
3) 心態調整
8、高階HRBP必會的三張表
1) 職位管理-崗位勢能圖
2) 績效管理-組織績效表
3) 培訓管理-人才地圖
第四講：HRBP技能1-人力資源敏捷組織設計
分組研討：人力資源工作應該在哪一點施加作用？
1、組織四大功能（定位、目標、協調、制約）
2、九型組織架構不同設計，獲取資源優勢
3、安東尼結構管理層次
1) 戰略規劃層
2) 戰術計劃層
3) 運行管理層
案例研討：幫助案例企業設計管理層次，并從組織效率的角度說明理由
4、管理層次VS管理幅度
5、集分權管理模式與管理嘗試
6、組織有效性評估（剛性、執行、外部、適應、柔性、協同、內部、控制）
7、權限金字塔
案例研討：某企業審批權限金字塔
8、不同行業企業基本職能的典型形式
案例學習：戰略發展部
案例學習：財務部
9、職能分解方法
1) 行業特點設計和調整
2) 企業外部環境分析
3) 企業規模分析設計
10、組織部門化設計
1) 職能劃分
2) 產品或服務劃分
3) 地域劃分
4) 顧客需求劃分
5) 流程劃分
6) 渠道劃分
7) 項目劃分
8) 關鍵職能
案例研討：某企業的部門設計與轉型
第五講：HRBP技能2-人力資源組織診斷與組織發展
1、組織大圖的邏輯與運營
2、組織能力楊三角（員工能力、員工思維、員工治理）
3、麥肯錫7S模型
案例研討：某企業用7S進行組織診斷，請對你的企業進行7S組織診斷
4、阿里巴巴六個盒子
5、六個盒子作用過程
6、應用場景
7、美世組織診斷全面框架
8、六大體系、十一個維度、三十三個子維度，全面掃描組織管理效能
9、人員效能管理
1) 理解業務
2) 創造人力資源戰略
3) 確立和實施解決方案
第六講：HRBP技能3-人力資源崗位價值與層級評估
1、崗位價值評估的意義
2、人力資源管理的3P付薪模型
3、崗位評估原則
4、崗位評估價值
1) 明確崗位級別
2) 清晰職位序列
3) 確定等級晉升
4) 了解崗位關系
5) 職稱體系參考
6) 領導崗位發展
7) 設計薪資結構
8) 職位與任職者盤點
5、評估過程
1) 挑選標桿崗位
2) 做出職位描述
3) 評估委員會
4) 溝通培訓
5) 評估職位
6) 確認應用
6、崗位評估模型與實際操作
第七講：HRBP技能4-人力資源人才標準勝任力模型搭建
1、人才標準在企業中的應用
案例分析：各企業人才標準
2、勝任力冰山模型
3、勝任力洋蔥模型
4、萊爾史班瑟心理學才能評鑒
1) 成就和行動
2) 協助和服務
3) 沖擊和影響
4) 管理
5) 認知
6) 個人技能
5、勝任力模型構建的三種方法
1) 歸納法
2) 推導法
3) 引用修定法
6、勝任力模型構建戰略
1) 研究與開發
2) 模型評估與確認
3) 模型應用
7、勝任力詞典
8、人才標準構建方法
1) 戰略推導
2) 文化推導
3) 業務推導
4) 管理研討
5) 崗位評估
9、如何做組織與環境特點推導
第八講：HRBP技能5-標桿與行為事例訪談
1、如何組織管理者研討
2、如何做崗位評估推導
3、行為事件訪談
1) 高管訪談ORID技術
2) 標桿訪談STAR技術
3) 員工訪談CLOSE技術
工作場景演練：請對招聘主管的崗位建立人才標準
第九講：HRBP技能6-人力資源組織與人才盤點
案例研討：根據A公司現狀請設計人力資源項目
1、人才盤點的定義
2、人才盤點四大模塊
1) 定義人才
2) 人才測評
3) 人才盤點（圓桌會議）
4) 盤點結果應用
3、人才盤點五步論
4、人才盤點產出
1) 個人盤點報告
2) 組織盤點報告
3) 人才地圖
4) 員工發展計劃
5) 人才梯隊池
6) 人才梯隊建設
7) 領導力發展計劃
5、盤點會議實施
6、人才盤點全景圖
第十講：HRBP技能7-人力資源績效PBC管理實踐
1、績效管理：是一個管理過程、不只是績效評價
2、PBC管理
1) 目標制定
2) 績效輔導
3) 績效評價
4) 績效反饋
3、績效目標管理的三對齊（目標對齊、思路對齊、理念對齊）
4、PBC的形成
1) 戰略解碼
2) 目標分解
3) 個人PBC
5、績效輔導（日常輔導、中期審視）
6、績效評價
7、全面評價個人績效
8、個人評價等級和比例控制
9、如何舉行集體評議
10、績效反饋
1) 基于績效事實的雙向溝通
2) 績效評價結果和改進措施的溝通
11、低績效員工管理的主要環節和原則
1) 績效預警
2) 警告
3) PIP實施
4) 結果溝通
12、績效結果應用
構建HR三支柱課程
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/289068.html
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- 蘇潔
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