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學習流程與制度

課程大綱
第一講  業務流程與工作效率提升
第1單元  成功=系統+細節——工作分解與事業做大
問題1：我就是*的業務員80-90%
西南財大董事長班：有位重慶老板
何謂?°分工協作?±：合并同類項
分工協作：業務管理三種模式
分身有術：業務工作三個層次
沒有分工就沒有協作
何謂能力？
問題：業務經理自己做的業務要不要提成？
案例：婚喪嫁娶【一條龍】服務
員工對細節負責，管理者對系統負責
啟示：管理者不能無為而治
策略體系：業務工作金字塔
問題：“細節決定成敗”，對嗎？
解析：完整性原理
問題：有知識是不是一定有能力？
*消息：英報披露ISIS欲收買俄羅斯以換取伊朗核秘密
專題：業務員自主管理
業務員管理的幾個維度
工作日記——每天寫、每天有保證  
工作日記范例
范例：業務員工作日記（關鍵：拿出結果來說話）
——關于工作日記
——為什么要每天寫？
——每天寫工作日記會不會太辛苦？
——什么情況下可以不用寫工作日記？
工作成果日報表（潛在客戶流水記錄表）
周報表
工(gong)作策略澄清：未來一周工(gong)作重點

第2單元  企業運作與運行——李氏管理循環與流程化
問題：如何克服本位主義？
1、流程化與接口——企業運行體系
A、結果導向：從縱向到橫向
企業的縱橫向：縱向界面與橫向接口
輸出才是業績：對下工序負責
讓下工序滿意就是讓領導滿意
問題解決：如何克服本位主義？
B、何謂流程化：用結果交接
案例：電話溝通還是短信通知？
電話與短信對比
案例：廣州某房地產機械設備安裝公司
啟示：流程化管理幾個要點
案例：酒店預訂，問題百出
問題：逐個打電話他們才來
分析：逐個電話才來，是買你個人的賬
奇跡：哦，老師，是我想岔了
？？打電話最好吧？
C、接口與效率：交接、銜接、交割
流程：現場授權——↓對領導的依賴性
流程化的前提：接口標準化
日本：倒金字塔理論
中間統計報表：電腦化一秒鐘搞定
量化：80%得分可從電腦化系統中得來
張瑞敏回應海爾裁員一萬中層：一點不算多 不裁員就會死
D、單*向
時間是一維的
組織是一張由工作鏈條組成的網
崗位是一個或多個角色的組合
績效是工作流程中各個環節的輸出值
情景片段：解決要與不要
基于工作鏈條：搞清楚你的客戶是誰！
E、接口可靠
廣州：男子做包皮手術致陰莖被烤熟 被迫切除
接口可靠與高效運作：李澤堯共享郵箱
信息傳遞中的接口可控性
管事抓接口、管人抓責任
F、拉動式管理：B=0最積極
臺灣空姐：服務陸客“傷身” 服務臺客“傷心”
原理：下工序不會包庇上工序
橫向部門投訴計分辦法（跨部門）
拉動式管理：銷售部對內勤部門
上限管理與正向列舉法
與利益無關        形式主義
2、李氏管理循環——企業運作體系
李氏管理循環：主導創造價值
李氏管理第1循環：投資回報循環
李氏管理第2循環：管理職能循環
李氏管理第3循環：管理實務循環
李氏管理循環：主導創造價值
李氏管理循環與流程化
李氏管理循環de特(te)點

第3單元  目標到位——崗位工作標準制定
一線崩潰即是全線崩潰：倒金字塔理論
問題1：員工不自覺怎么辦？
問題2：難量化的如何量化？
工作內容=工作標準+工作計劃
日清管理：每日目標達成
1、崗位工作標準的必要性
城管與賣菜大媽當街互跪 稱“我也不容易”
存在問題：崗位職責有內容無標準
崗位工作標準使用要點：本本主義
問題：行政辦主任不會做部屬的工作標準
問題分析：工作風格暨執行力
少談意識觀念，多談手段做法
美女都有標準，管理怎能沒有標準？！
2、崗位工作標準的幾種模式
崗位工作內容標準清單
A、工作必做清單（生產經理為例）
與傳統的【崗位說明書】之別
B、每日工作流程（日、月）
C、管理桌面（工作時間節點控制）
D、崗位服務標準承諾
3、崗位工作標準制定的幾種技法
A、量化的本質：工作要求明確化
B、量化的思路:ZY三步曲
量化的思路:ZY三步曲-2
問題：有的工作說不清楚，怎么辦？
可表達、可考核——才可以被管理
要點提示：你要什么，你就考什么！
承諾-要什么體系：工作內容+標準
案例：老板真的不會做崗位工作標準嗎？
對策：循循善誘、實事求是
C、職能部門的考核
管理=維持+改進
維持：服務下工序——內容+標準
改進：立項管理法——策劃+計劃
領導檢查：未發現即為滿分；下工序：無投訴即為滿分
交辦：臨時任務管理
4、落地：聚焦崗位、抓住接口
【聚焦崗位、抓住接口】
【抓住接口】若干要點
管理(li)如(ru)何落(luo)地(di)：聚焦崗位

第4單元  跨部門主導——外行如何管理內行？
問題：外行如何管理內行？
1、互補與協作：外行管理內行在所難免
補漏：管理就是打雜？
縱橫向：技術是節點、管理出效益
成功學——縱向與橫向：專與精
2、管事抓接口、管人抓責任
案例：房屋裝修——門的接口：安裝尺寸
案例：房屋裝修——門的結果標準
抽象把握問題：節點內與節點間
節點內是技術、節點間是責任
把握住接口：可交付成果
把握各部門的接口——結果導向
只問結果不問過程
何謂職責：領導放心+客戶滿意
關于：崗位職責說明書
如何把“崗位職責”寫到實處？
實戰運用案例：錄音下載收聽
實戰運用案例：錄音下載收聽
3、復雜問題簡單化：黑箱方法
小學生老板如何管理博士后
黑箱方法與切片理論
升華：黑箱理論&過程方法
企業管理的輸入與輸出接口一覽
管理——實現管理跨度內的主導
內行與外行的相對性：不同層面
案例：蒸飯箱設計——順藤摸瓜
4、人格魅力與技巧
5、跨部門主導與企業組織結構
主導與執行力——組織角度
主導與執行力——組織角度
主導(dao)與組織變革(ge)——矩陣式組織

第二講  制度設計與執行要點
第5單元  何謂制度——運行與驅動
正副科長用車爭執辦公室互咬 副科長鼻子被咬掉
新華社評廣東高速坍塌：“一定會塌”的解釋令人震驚
新華社的評語中肯嗎？
規則與第三方：公說公有理婆說婆有理
*：法治是治國理政的基本方式
光天化日之下：是否都有點過分？
責任與使命：管理者是規則制定者
企業基礎建設：行政制度+業務制度
何謂制度：制度的本質
廣義與俠義：制度+機制
業務簽約：責任=目標±利益
隱含：天下所有的制度
員工不自覺怎么辦？——下限與軌道：約束力&執行力
下限與軌道
如何調動積極性？——獎金+特獎機制
員工不積極怎么辦？——上限與牽引：驅動力&創造力
管理上下限：執行力+創造力
何謂制度？以事管人；何為機制？以人管事
1、流程與機制：管人管小人
深圳一派出所長受賄50萬元放走28名嫌犯
制度管理與人性上下限
2、制度管理與道德宣傳
制度(du)四(si)維(wei)度(du)：不該、不能、不敢、不想(xiang)

第6單元  制度設計要點
問題：90%的制度都無法執行，怎么辦？
對策：制度別理想化，“打不贏就別打！”
不能堅持的原因：嚴陣以待
法不制眾？——制度是妥協的結果
李澤堯：制度是妥協的結果
整體思考,分步實施
制度=標準：可表達
誰打誰的游擊：做支持者，而非工頭
第三人來檢查+有客觀結果說話
案例：保安巡邏記錄本
案例：保安巡邏電子記錄
不可操作：能把制度轉換為檢查表嗎？
問題：犯罪成本與犯罪合算嗎？
案例：深圳矮江橋疑因超載被軋斷
國外案例：犯罪成本
光天化日之下：是否都有點過分？
2010年8月19日，黃興路步行街
偷盜立案金額隨人民生活水平提高而提高
對策：犯罪不合算==群體人性化
沒有讓他痛：連捅4名親人 嫌犯面帶笑容
威懾力：兩條腿走路——形式與內容
案例：供電局安全制度分A、B、C三級
警告處分？——當場結帳與秋后算帳
秋后算賬+當場結帳
你真的理解“制度對事不對人”嗎？
制度對事不對人
制度參照系——標準化與學習型組織
沈陽鐵路局火車撞死人只肯賠400元遭法院否決
李氏做法：制度要有【有效期】
持續改進與有效期：制度不是死的
總結(jie)：制度有效的六個(ge)關鍵環節

第7單元  制度執行要點
問題：制度很完善，但是沒有執行
1、要不要執行——管理者執行了嗎？
為違法者擦屁股
對違法者：惹不起，躲得起
不執行制度的不是手下而是管理者自己
管理者不執行，所以員工不遵守
不要說：“扣款不是目的”
問題：扣錢不是目的？
其實，扣錢從來都不是目的，而只是手段
案例1：婦女將辦假證名片散發到城管執法車
案例2：城管執法車被貼23張色情廣告
誰說中國人沒有執行力——酒駕治理效果好
結論：不是能不能，而是要不要！
要目標就得要手段：拒絕葉公好龍
制度管理與人性化管理矛盾嗎？
群體人性化：制度就是人性化！
誰說【執法=無情】？
2、何謂勒令？——制度要有約束力
案例：甘肅幼兒園慘案
20個孩子的生命失去了
——請問：什么叫勒令？
慘痛案例的啟示：制度要有約束力
追責——對檢查者、執法者的檢查
案例：蒼白無力的通知時有所見
中XX部通知禁拉票賄選
制度執行力堵漏：政策≠制度
政策≠制度
政策是一廂情愿：沒有約束力
約束力：漢朝后宮-女子穿開襠褲
人類六種約束力
引申：【李澤堯：什么叫和諧？】
3、企業制度約束力在哪？工商文明+
工商文明：沒有人會跟錢過不去
云南：大麗高速“最牛釘子戶”開拆已對峙1206天
要點：公信力+標準+籌碼=執行力
4、策略性手段
連坐制——依靠群眾
執行新制度：找頭面人物配合
釋疑：為什么偏偏是領導首先破壞制度？
釋疑：為什么偏偏是領導首先破壞制度？
情理法
情理法還是法理情
案例：制度遇(yu)到皇親國戚怎(zen)么辦？

第8單元  推行策略：反向糾錯與正向列舉——聚焦有問題部分
問題：交期重要還是質量更重要？
問題分析：質量標準要有上、下限
品管高手：別人不敢要的東西，他敢要
引申：做人有【底線】、做事有【下限】
正向列舉法+反向糾錯法
反向糾錯法【扣分法】
正向列舉法【加分法】
1、能做到、不做不行——扣分法
下限管理與扣分法：聚焦有問題的部分
底線：苦勞——扣分項的含義
給分法與扣分法：同樣是88分與92分
下限管理與反向糾錯法
糾錯法：領導檢查未發現，即為滿分
稽核：過程保證事項
糾錯法：下工序無投訴，即為滿分
投訴：跨部門配合事項
扣分法得分建議處理公式
2、難做到、不做不好——加分法
上線：功勞加分項的含義
3、目標上下限：加分法+扣分法
反向糾錯法&正向列舉法一覽
功勞&苦勞：三種處理方式
4、反向糾錯法與【分開考核】
差之毫厘、失之千里
如果是100道工序,打折到多少？
為什(shen)么(me)要【分開考核】？

學習流程與制度