戰略人力資源管理——企業人力資源管理的重點把握與難點化解
講師：李彬 瀏覽次數：2577
課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日(ri)程安排SCHEDULE
課程(cheng)大綱Syllabus
人力資源管理重難點培訓
【課程背景】
作為經營要素之一的人力資源，在眾多企業被視為第一資源。甚至,有些企業認為企業經營的是人，而不是其他。然而，不少企業的人力資源管理雖然體系完善、運行規范，但由于未同企業長遠發展鏈接，規劃不足、缺乏前瞻；僅僅從HR專業角度出發，承載經營與業務的意識、方法尚未完全到位；未基于企業管理成熟度與文化背景開展工作，推進可謂障礙重重；忽略人性基本訴求與時代發展的新因素，管理的模式、思路與方法粗獷、老化；仍未構建起企業人力資源管理的大平臺，廣大用人部門不能很好協同人力資源管理部門，HR仍在孤軍奮戰……從而引致人力資源管理的價值作用難以發揮、相關管理難題無法化解，人力資源尚未成為真正意義上的企業戰略伙伴與業務合作伙伴。
【課程收益】
0 基于企業長遠發展與整體經營，構建基于戰略目標達成與業務推動的人力資源管理模式，讓人力資源管理同業務深度鏈接。
0 系統梳理、深度審視企業人力資源管理工作，把握主線、找準重點，提升人力資源管理的價值貢獻。
0 基于企業文化背景、發展階段與管理成熟度，設計人力資源管理工作的推動思路，規避簡單、制式開展人力資源管理工作，改善人力資源管理工作落地成效。
0 力促構筑企業人力資源管理的大平臺，規避人力資源管理部門孤軍奮戰的局面。
0 針對企業人力資源管理工作關鍵點、難點與盲點，講訣竅、化難題、出效果。
【課程形式】
課堂講授、案例分析、分組研討、分組PK等
【課時設置】
12小時，6小時/日，2日（或18小時，6小時/日，3日尤佳）
【適用學員】
Ø 企業家、企業高中層管理人員
Ø 企業人力資源副總（總監、經理）、人力資源專業經理
【課程提綱】
引言 企業經營與人力資源管理
案例&數據：企業經營的是“人”。
案例：沒有不重視人力資源管理的企業，更沒有不重視人力資源的老板。
第一部分 構建戰略人力資源管理模式
一、戰略人力資源管理模式認知
方法：戰略對于企業與人力資源管理的價值
研討&方法：何謂戰略人力資源管理？
二、戰略人力資源管理必須關注的“三個問題”
（一）做好一件事--助力企業實現“將戰略轉化為全員每天的行動”。
方法：運用績效管理平臺，推動企業“將戰略轉化為全員每天的行動”。
（二）攏好一批人--完善基于戰略達成與業務推動的人才管理體系。
案例&方法：基于用人部門問題解決，聯動人力資源各專業模塊，化解人力難題。
案例：某企業人力資源管理模型
（三）建好一平臺--構筑企業人力資源管理的大平臺。
案例&方法：打鐵還需自身硬。
--人力資源管理部門角色的準確定位與“專業”提升
案例&方法：讓每一位用人部門經理都成為合格的人力資源經理。
方法：人力資源管理部門與用人部門的組織分工
案例&方法：改善人力資源管理“三支柱”模式在企業的落地效果。
三、戰略人力資源管理必須把握的“三個關鍵”
（一）把握工作主線。
案例&方法：華為的人力資源管理--用一條主線統御人力資源管理的各項工作。
案例：某企業以“價值管理”為主線的人力資源管理
案例：某企業以“組織效能提升”為主線的人力資源管理
案例：某企業以“人崗匹配”為主線的人力資源管理
（二）把握重點工作。
方法：要事優先--將有限的資源優先投入到最重要的事情。
方法&工具：確定企業人力資源管理工作重點的決策方法
（三）把握關鍵人群。
案例&方法：企業人力資源管理工作應重點關注的四類員工群體
工具：運用“3K1E”模型識別企業核心員工。
四、戰略人力資源管理的五大原則
（一）鏈接經營，系統思考。
案例&方法: 某企業員工執行力提升工程
（二）客戶導向，凝智聚力。
案例&方法：員工績效管理工作“1+1+N”實效推動模式
--發展企業、提升員工，讓績效管理收獲上上下下的認同。
案例&方法：運用“頭腦風暴法”，改善員工績效目標設定工作。
（三）尊重人性，科學管理。
案例&方法：“新生代員工”帶給人力資源管理工作的啟發
（四）基于現狀，循序漸進。
案例&方法：某企業考核數據信息提取“三步走”
--管理要基于現狀，但不能臣服于現狀，而且要改善現狀。
案例：四家企業績效考核表的對比分析
--基于企業管理成熟度開展人力資源工作。
案例：萬人調資定薪項目的平穩實施
--企業要的不僅僅是專業管理工具和方法論，而是“讓工具方法落地，讓工作推動，讓成果呈現”。
（五）順勢而為，固守本源。
案例&方法：運用“翻轉課堂”讓培訓效果落地。
案例&方法：讓OKR與KPI共舞。
第二部分 戰略人力資源管理模式在企業的實戰落地
五、戰略人力資源管理模式下的工作開展
（一）組織設計
案例&方法：高績效組織設計的四大原則與應用
（二）績效管理
方法：績效管理是構建一個偉大組織的全部秘密。
--識別出、把握住績效的關鍵影響因素。
工具&方法：EPP組織效能提升與員工績效改善“TLTP（三層三力）”模型
方法：組織效能的高低是員工績效優劣的重要前提條件。
--筑平臺、造場域，為員工實施組織賦能。
案例&方法：員工績效管理“四部曲”
--績效管理不是“扣錢”，而是幫員工掙錢，并且持續提升員工掙錢的能力。
方法：承載企業戰略（經營目標）、規范團隊運營與改善員工執行的績效指標體系
（三）薪酬激勵
方法：薪酬體系構建與完善“六步走”
--提升薪酬的戰略承載性、設計科學性與運作規范性。
案例&方法：承載企業戰略的薪酬管理策略
案例&方法：華為任職能力體系調整帶給薪酬管理的啟發
--構建與完善以績效為導向的薪酬管控機制
案例&方法：企業分錢，是為了掙到更多的錢。
--規劃薪資分配思路，引導員工業績行為，力促經營目標達成。
（涵蓋薪資總額、崗位工資、績效工資、獎金、股份股權等多案例）
案例&方法：不漲工資，員工就離職，項目會泡湯，怎么辦？
--做好人力成本管控，需要跳出薪酬看薪酬；做好人力管理，要跳出人力看人力。
案例&方法：組織實施員工激勵的四大關鍵原則及其應用
（四）招聘管理
案例&方法：招聘可不僅僅是招到人、選準人，更要發揮戰略性作用。
案例&方法：系統思考，深挖根因，系統性化解“招聘難”癥結。
案例&方法：基于三層匹配，把握最關鍵因素，識別出、吸引到志同道合的戰友。
（五）培訓管理
方法：企業不同發展階段的培訓管理策略
案例&方法: 把握培訓本質--培訓不是福利，而是義務，是在消除與任職能力的缺口。
案例&方法：做培訓，不僅要關注員工層培訓需求，更要關注組織層培訓需求。
案例&方法：通用電氣（GE）與用友的培訓設計
--讓培訓上接戰略，下接績效。（運用“學習地圖法”改善培訓的系統性與專業性，運用“業務推動法”提升培訓的實效性與時效性。）
案例&方法：“華為任職能力體系調整”對于提升培訓實效產出的啟發
--“基于目標達成、業務改善與員工發展”的培訓內容設計
案例&方法：打造自成長、自發展的智慧型組織，讓員工在我們的團隊更容易收獲成功。
--完善企業知識管理體系，構建組織“知識銀行”。
案例&方法：培訓在某企業“中標率大幅提升”中的實效價值發揮
--實現從“培訓管理”向“績效顧問”的轉變。
（六）人才保留
案例&方法：切勿“重招人，輕留人”。
案例&工具：EPP人才保留模型--何時留人？留什么人？如何留人？留不住，怎么辦？
方法：企業留人，到底要留住的是什么？
--做企業，贏在組織；做人力，勝在體系。
（七）企業（團隊）文化建設
1、規避文化建設的誤區。
方法：文化建設的三大誤區
2、打造一支有靈魂的團隊。
案例：狹路相逢勇者勝 / 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
案例&方法：用積極的思想持續包裹員工的大腦。
3、讓文化成為生產力。
案例&方法：“虛”功“實”做，“軟”文化需要“硬”管理。
--阿里巴巴企業文化價值觀在各團隊的落地
--某企業工匠精神落地
--讓企業文化在團隊落地的實效方法
案例&方法：鏈接業務做文化。
--某企業員工執行力提升
人力資源管理重難點培訓
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