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戰略年度計劃培訓

【課程關鍵詞】
戰略(lve)解碼、組織承接、經營賦權、量化資源、精準預算、績效管理、有效激(ji)勵

【課程對象】
董事長(chang)、總(zong)經理、高層管理者，區(qu)域(yu)或事業部總(zong)經理、職(zhi)能部門正(zheng)副職(zhi)負(fu)責人、戰略部負(fu)責人

【課程形式】
豐富新鮮的案例分析,深刻的問題解決建議,將與授課緊密結合。
授課現場需準備投影儀,電源拖板，如再配白板和白板水筆更好。
采用了電影剪輯和情境片斷等多媒體培訓技術，力求既緊緊扣住培訓要點又營造活躍，輕松和積極的培訓氛圍。
采取論壇式教學(xue)，在(zai)現場(chang)影音(yin)設(she)備的良好配(pei)合下,學(xue)員人(ren)數無限制。

【課程背景】
好的年度經營計劃是綜合能力的體現，它貫穿了戰略、戰術、戰斗的全過程，它是讓企業贏在起點的風向標、指示牌。年末做好總結與未來年度計劃，把握好戰略方向，合理制定加上有效的執行，決勝未來是必然結果！
常見問題：
一、年度經營計劃缺乏依據？
二、年度經營計劃整體思路不清？
三、年度經營計劃不能有效分解，團隊達成共識太困難，目標老板與高管博弈？
四、年度經營計劃經營計劃卻因為組織責任承擔不力，方案定性定量兩張皮？
五、有了年經營計劃可實際運營管理依然混亂，效率低下？
六、年度經營計劃和實際執行中總是執行計劃趕不上變化？
七、年度經營計劃目標與中高層的績效管理業績掛鉤？
團隊對持續調整更高目標缺乏熱情，各部門業績不想多擔、經費不愿少拿，團隊協作從源頭上缺乏系統與整體設計，企業有限的資源無法發揮出*效果。沒有企業會否認年度計劃的重要性，然而做計劃費時又費力，太粗沒有指導意義，太細無法應對實際；如此重要的事項，往往成為大家“嘴巴重視、心理抵觸”的工作！
有效的年度經營計劃，必須圍繞已確定的戰略目標編制的，應該是戰略規劃的行動實施，是對企業戰略規劃中第一年目標的分解落實，它需要公司核心的中高層人員共同參與，按照自上而下，從外至內等多種方式完成的一項重要工作。
有效的年度計劃，對上需要承接公司中長期的戰略發展目標，對下需要引領每個部門全年需要開展的重點工作，對外需要準確分析營銷中的種種問題并拿出對應的策略，對內需要關注組織管理中的“短板”并確定提升改進的方向；
有效的年度經營計劃是企業在本年度內的運營指南，年度經營計劃是企業及各部門對企業進行日常監管和分析的依據，年度經營計劃是對企業進行年度業績考評的依據；
本課程(cheng)濃縮(suo)了顧(gu)問(wen)講師將(jiang)近20年(nian)的(de)(de)(de)(de)豐(feng)富的(de)(de)(de)(de)企業(ye)高(gao)管(guan)和(he)管(guan)理(li)咨(zi)詢的(de)(de)(de)(de)經(jing)(jing)驗(yan)。借(jie)鑒了華為和(he)IBM公(gong)司等(deng)(deng)先進(jin)企業(ye)的(de)(de)(de)(de)戰略(lve)解碼，年(nian)度經(jing)(jing)營計劃以及執行(xing)(xing)與激勵的(de)(de)(de)(de)優秀*實(shi)踐(jian)。將(jiang)深(shen)度解決年(nian)度經(jing)(jing)營計劃與執行(xing)(xing)二張皮脫節的(de)(de)(de)(de)問(wen)題(ti)，深(shen)度解決年(nian)度經(jing)(jing)營計劃的(de)(de)(de)(de)制定和(he)執行(xing)(xing)過(guo)(guo)程(cheng)中的(de)(de)(de)(de)常(chang)見的(de)(de)(de)(de)目標分解、過(guo)(guo)程(cheng)管(guan)控、經(jing)(jing)營計劃調整(zheng)與風險防范、資源預算推進(jin)、組織(zhi)平臺搭建、流程(cheng)優化(hua)和(he)績效(xiao)激勵等(deng)(deng)方面(mian)的(de)(de)(de)(de)問(wen)題(ti)，切(qie)實(shi)實(shi)現(xian)從戰略(lve)發展理(li)念(nian)、經(jing)(jing)營管(guan)理(li)理(li)念(nian)、管(guan)理(li)機制等(deng)(deng)基礎支撐體系有效(xiao)執行(xing)(xing)。

【課程收益】
1、徹底打通從戰略任務承接到精準年度規劃執行背后的思考邏輯和連環工具系統。
2、讓企業內部的戰略家和執行者，在日常活動中實現緊密合作，避開執行陷阱，贏在起點。
3、學會和體會到將年度經營計劃制定的互動過程轉變為貫徹企業經營理念，達成對經營環境和現狀問題的統一認知，統一目標與行動方針，實現上下同欲，進而全員參與經營目標的達成的過程。
4、切實認識到年度計劃是培養經營人才的開端，制定計劃的過程，本身就是選拔、培養經營人才的過程；
5、學習如何將年度經營計劃切實轉換為企業及各部門對企業進行日常監管和分析的依據（月季年經營分析會和半年和年度述職的*實踐）
6、學習如何將年度經營計劃轉換為對企業進行年度業績考評的依據，轉換為年終獎金分配的依據
7、學習面對快速變化的經營環境，如何有效制定年度規劃和預算，如何實施彈性預算管理。
8、突破(po)掌握年度規劃和(he)預算的(de)難點：預測(ce)和(he)滾動(dong)預測(ce)方法論。

【課程大綱】
第一部分：戰略解碼與年度經營規劃概論
戰略的三次解碼。
從戰略規劃輸出關鍵戰略舉措
將關鍵戰略舉措解碼成為年度經營計劃和預算
根據年度經營計劃和預算輸出組織的KPI和業績承諾書或PBC
根據組織的KPI或業績承諾書制定崗位績效計劃。
IBM公司的BLM模型介紹
華為公司的DSTE模型介紹。
年度經營計劃和預算的管理閉環和有效激勵*實踐
戰略規劃和年度經營計劃的關鍵連接和主要區別
戰略性的關鍵任務與日常經營工作如何區分？
年度經營計劃制定中的三大難題
第一如何跨部門協同
第二如何跨層級對齊
第三如何形成有效衡量的考核指標庫。
戰略執行與日常運營融合為經營體系
案例：HW的“壓強原則”

第二部分：年度規劃的跨部門拉通
大部分的年度關鍵任務都非常需要跨部門的協同。
實現跨部門高效協同的年度規劃方法一：業務領導力模型BLM的戰略執行框架。
從關鍵任務到人才的維度考慮跨部門協同。
從關鍵任務到正式組織的維度考慮跨部門協同。
從關鍵任務到氛圍和文化建設的角度考慮跨部門協同。
實現跨部門高效協同的年度規劃方法二：戰略地圖拉通跨部門協同。
戰略地圖的4個層面。
案例 業務導向的關鍵年度任務用戰略地圖拉通。
案例 中臺部門的關鍵年度任務用戰略地圖拉通。
案例 后臺職能類型的關鍵年度任務用戰略地圖拉通。
業務單元的戰略地圖與職能部門的戰略地圖的異同辨析。
戰略地圖與平衡計分卡應用場景的區別。
戰略地圖與平衡計分卡在年度計劃中的一致性使用。
案例 在年度計劃中間用圖表卡貫通。
業務領導力模型BLM，差距疊加SWOT分析（DSTE），戰略地圖與平衡計分卡，三種戰略解碼與年度經營計劃的工具有不同的應用場景。
實現跨部門高效協同的年度規劃方法三：用責任中心劃分與責任矩陣法來實現跨部門拉通。
案例 各種責任中心的權責利。
案例 方案交付中心的獨特價值定位。
案例 從責任中心獨特價值地位分析出發，實現多關鍵任務的協同。
年度計劃中的跨部門責任矩陣。
實現跨部門高效協同的年度規劃方法四：用年度計劃中的目標和利益的互鎖機制來實現跨部門拉通系統。
案例 年度計劃中的銷售計劃，產品開發計劃和產品交付計劃的互鎖
案例 后臺職能部門與直接服務的前臺部門的指標互鎖。
實現跨部門高效協同的年度規劃方法五：用項目化管理實現年度重點工作的跨部門拉通協同。
如何區分戰略性的重點工作與運營性的重點工作。
不確定(ding)性很高的重(zhong)點(dian)工作(zuo)，如何進行項目化管理。

第三部分：年度規劃的跨層級穿透對齊
年度計劃最終要實現公司的高層目標與一線對齊連接。
案例 公司的高層中層基層在討論提高銷售額這一目標的時候有什么不同？
如何防止“目標層層加碼，員工怨聲載道，領導膽顫心跳”
跨層級溝通的上下共識。
案例：寶潔公司的OGSM年度計劃過程。
目的，目標，策略和可測量指標之間的區別和本質。
案例 從定性的目的到定量的目標之間的一致性轉換。
如何從業務的目標設計業務策略。
如何從戰略目的出發設計職能策略。
從目標到策略到可衡量指標之間的上下級群策群力的過程。
可衡量指標的時間約束。
設計可衡量的指標需要克服人性弱點。
從目的目標策略指標OGSM出發設計行動計劃。
案例 實現重點新產品銷售突破的年度戰略目的，配套的行動計劃。
案例 編制降本增效預算方案和日常分析的關鍵任務的季度行動計劃。
下級單位的目的和目標的來源是什么？
通過OGSM體系實現上下級的意圖和目標的可視化一致性。
下級如何承接上級的策略和目標。
案例 年度計劃中上級的可測量指標下沉為下級的目的和目標
案例 某企業使用(yong)OGSM實現(xian)跨(kua)層級穿(chuan)透對(dui)齊的年度(du)計劃過程。。

第四部分：有效保證年度規劃的可執行可衡量
華為的戰略執行體系BEM的優缺點分析。
有效的策略和行動設計是年度計劃可執行的前提
識別關鍵成功要素CSF是有效的策略和行動的起點。
如何使用戰略地圖識別關鍵成功因素？
在戰略地圖中無法看出關鍵成功因素的情況下，使用IPOOC法。
案例 業務類的年度關鍵任務的CSF分析。
案例 職能類的年度關鍵任務的CSF分析。
成熟業務使用IPOOC法分析CSF。
新興業務使用IPOOC法分析CSF。
案例 使用5WHY法識別關鍵成功因素。
使用5WHY法時如何層層深入找根因，防止停留在表面。
使用魚骨圖法識別關鍵成功因素找根因。
破局型策略和行動的特點。
案例 交叉SWOT策略。
常見的企業客戶策略，產品策略，增長策略，競爭策略和風險策略。
案例 四大常見年度關鍵任務和策略對應的行動庫。
用安索夫矩陣啟發有效策略和行動的設計。
建立有效行動的KPI庫確保年度計劃可衡量。
案例 華為公司的KPI庫的維護和刷新。
年度計劃中，關鍵成功因素，策略行動和KPI的一致性。
案例 職能類的關鍵任務“卓越運營”備選出KPI庫評估。
案例 關鍵年度任務與具體崗位考核任務的一致性。
KPI庫的來源。
KPI的4個維度評估。
職能部門KPI的外部化。
存量考核KPI和增量考核KPI的利弊。
案例 人力資源部門的考核KPI的外部化。
在KPI考核指標的設計和目標值的設置時，如何防止過多的內部博弈？
設計KPI庫的九宮格工具。
企業年度計劃中戰略類KPI和日常經營類KPI的區別。
如何使(shi)用平(ping)(ping)衡計分卡平(ping)(ping)衡各部門和(he)前后臺的考核指(zhi)標(biao)？

第五部分：嚴謹的年度規劃和預算編制過程
如何確保年度經營計劃，向上承接戰略向下輸出預算和考核。
案例 年度經營規劃和預算的日歷。
年度業務規劃的輸出模板。
業務規劃中的三類機會點區別。
從戰略規劃的輸出到年度經營計劃的輸入的關系。
年度經營規劃中要考慮的五大風險。
案例 職能單元類的年度規劃邏輯。
職能類的年度關鍵任務目標舉例。
項目型戰略重點工作的立項規劃。
案例 一個重點項目工作的年度規劃。
年度規劃和預算中，嚴謹的預測的重要性。
穩定的預測流程可以保障高效的執行。
滾動預測的方法可以應對快速多變的經營環境。
對預測的準確性適當考核。
案例 對于大型政企客戶市場的年度業務規劃，如何預測收入。
高成長中成長低成長的業務類型，在年度規劃中的KPI考核權重如何設計？
在嚴謹的預測基礎上設立考核指標的目標值。
在企業的不同的經營周期，考核指標的目標值如何區別設計？
業績合同和PBC的內容分析。
用業績合同確保年度計劃管理閉環。
用個人PBC確保年度計劃管理閉環。。
年度經營計劃與年度預算的關系。
嚴謹的預算管理流程。
業財融合的預算管理體系。
案例 華為的業財融合預算管理框架。
預算白皮書，預算基準數。預算基線庫。
經營預算，能力預算和戰略預算。
案例 某區域公司年度預算方案內容列表。
年度預算的基線如何確定？
年度預算如何體現戰略意圖？
年度預算的彈性管理機制。
年度預算的定額管理機制。
如何嚴謹的評審和批準年度經營計劃和年度預算？
如何在年度預算中間用業務收入的嚴謹預測來決定總費用和分項費用。
在年(nian)度預算中(zhong)間如何通過嚴謹的“互擰”的機制實現(xian)降(jiang)本增效。

第六部分：年度規劃和預算執行復盤和科學激勵
復盤的底層邏輯。
案例 某*企業經營績效復盤的日歷。
年度經營計劃和預算復盤5大步驟。
公司的主要部門在年度經營規劃和預算復盤中的分工和配合。
戰略執行復盤的主要關注點。
日常經營復盤的主要關注點。
重點工作項目復盤的流程。
復盤的載體〝一抱一會”。
年度經營復盤的關鍵步驟經營分析會。
經營分析會的4道必答題。
戰略執行專項復盤主題舉例。
同時監控關鍵經營指標和重點戰略項目的模板。
半年或年度經營復盤會議的匯報模板。
復盤的滾動預測方法。
3Gap3list。
復盤的差距和根因分析。
復盤的未來行動計劃。
職能部門如何在經營分析中做差距分析。
案例 某大型國企的復盤例會文化。
經營分析會中沒有群策群力的氛圍如何解決？
經營分析會中間如何用機會來牽引行動？
案例 經營分析會中的重點業務缺口預測。
案例 經營分析會中面向機會的策略行動資源部署。
年度經營計劃和預算執行的管理閉環。
管理閉環的組織保障
分場景的組織績效考評和個人績效考評。
如何對非業務類的關鍵重點目標進行考核？
案例 某*企業的管理者述職和績效考評日歷。
案例 某*企業的大區總經理述職考核內容。
PBC考評的5個等級分析。
如何用價值系數實現激勵的戰略導向？
案例 如何激勵經營團隊開拓新市場。
案例(li) 華為公(gong)司的(de)PBC考評結果對中(zhong)高層干部的(de)職(zhi)位(wei)影響。

戰略年度計劃培訓