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資深管理顧問·培訓專家
華中科技大學碩士
*GEORGE WASHINGTON 大學工商管理學院進修
* WILSON 國際管理學院進修
*項目管理協會（*）專家認證
德國SAP管理學院進修
曾任IBM（香港）公司資深管理咨詢顧問、華為管理【點擊詳細】
小(xiao)(xiao)公(gong)(gong)司的(de)(de)績效考(kao)核周(zhou)(zhou)期是月度還是季度呢？和(he)公(gong)(gong)司大小(xiao)(xiao)關系不(bu)大，主要看(kan)業務的(de)(de)特(te)點。當然小(xiao)(xiao)公(gong)(gong)司和(he)大公(gong)(gong)司相比(bi)的(de)(de)話，業務的(de)(de)復雜度可(ke)能(neng)(neng)并不(bu)高，考(kao)核周(zhou)(zhou)期其實就(jiu)是工作成效的(de)(de)反饋(kui)周(zhou)(zhou)期。反饋(kui)周(zhou)(zhou)期越(yue)(yue)短效果(guo)肯(ken)定越(yue)(yue)明顯，一個當天(tian)就(jiu)能(neng)(neng)把(ba)工作完成，就(jiu)能(neng)(neng)出考(kao)核結果(guo)的(de)(de)，如果(guo)把(ba)
現在很多企業的考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)(he)都(dou)是無效考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)(he)，主要(yao)有以下幾種情(qing)況。 一、考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)(he)周期(qi)長(chang)。比(bi)如只有年(nian)度(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)(he)或半(ban)年(nian)度(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)(he)，一年(nian)考(kao)(kao)(kao)一兩次，大家憑感覺、印象打(da)分，考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)(he)流于形式。 二、考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)(he)與績(ji)(ji)效未掛鉤。雖有月度(du)或季(ji)度(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)(he)(he)，但與月度(du)或季(ji)度(du)績(ji)(ji)效基本無關。例如一
某公司在實施績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)時(shi)，因忽略企(qi)(qi)業文(wen)化(hua)(hua)與績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)的融(rong)合。致使員(yuan)工產生抵觸情緒，影響整(zheng)體績(ji)效(xiao)(xiao)，企(qi)(qi)業文(wen)化(hua)(hua)未能(neng)為績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)提供(gong)支撐(cheng)。優化(hua)(hua)建議如下。 一、文(wen)化(hua)(hua)融(rong)合。將企(qi)(qi)業文(wen)化(hua)(hua)核(he)心價值觀融(rong)入績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)體系，使績(ji)效(xiao)(xiao)目標和評估標準與企(qi)(qi)業文(wen)化(hua)(hua)相契合，增強
績(ji)效管理的操作程序如下： 一、績(ji)效準(zhun)備階段(duan)：主要(yao)工作內容包括(kuo)：績(ji)效指標的提取(qu)、標準(zhun)的設置、確定考(kao)核對(dui)象及考(kao)評人員(yuan)、明確各崗位指標的考(kao)核方法(fa)周期及流(liu)程、設計績(ji)效獎懲(cheng)機制(zhi)，并與員(yuan)工進(jin)行(xing)前期的績(ji)效溝通，爭取(qu)在目標的制(zhi)定上和(he)大家達成一致，還有
在做績效考(kao)核時要考(kao)慮(lv)如何(he)保證公(gong)平公(gong)正(zheng)。 一、要做到(dao)公(gong)平公(gong)正(zheng)，首先考(kao)核指標包括 KPI 數量指標、GS 過(guo)程事件行為指標以及(ji) KCI 素質(zhi)指標，且指標要確定。 二、其次(ci)，公(gong)平的方式(shi)涉及(ji)能力、任務、職級等方面，本身(shen)存(cun)在權限區別(bie)，但在
績效(xiao)(xiao)評價當中最重要的(de)是(shi)問題(ti)(ti)分(fen)析(xi)，也就(jiu)是(shi)幫助員(yuan)工(gong)找(zhao)到問題(ti)(ti)，并分(fen)析(xi)出產生的(de)原因，這(zhe)也是(shi)管理者，最能給予員(yuan)工(gong)支(zhi)持的(de)地方(fang)(fang)，績效(xiao)(xiao)分(fen)析(xi)如何開展，通常可(ke)以從四(si)個維度來開展分(fen)析(xi)： 一、指標本身。是(shi)否存在指標設計(ji)，或者是(shi)目標值(zhi)不合理的(de)地方(fang)(fang)。 二(er)、
績效(xiao)考(kao)核的正確使用方法，具體內容如下(xia)。 一(yi)、績效(xiao)考(kao)核的目(mu)的。目(mu)的是(shi)增加員工收入，若員工覺得是(shi)扣工資則制度有問題。 二、績效(xiao)管(guan)理的環(huan)節(jie)。應包含(han)計劃制定、工作(zuo)執行(xing)、結(jie)果(guo)評(ping)價和個(ge)人(ren)反饋四(si)個(ge)環(huan)節(jie)，考(kao)核只(zhi)是(shi)其中之一(yi)。若設(she)計過(guo)于(yu)強(qiang)調(diao)考(kao)核，員
在績效評價時，管(guan)理者(zhe)可能有意(yi)或無意(yi)犯下(xia)一(yi)些錯誤傾向(xiang)(xiang)： 一(yi)、光環化(hua)傾向(xiang)(xiang)。將考核者(zhe)的某一(yi)優點(dian)或缺(que)點(dian)擴大，以(yi)偏概全，要么一(yi)好(hao)百好(hao)，要么一(yi)無是(shi)處(chu)，這種傾向(xiang)(xiang)，往(wang)往(wang)反(fan)映管(guan)理者(zhe)憑個人(ren)印象(xiang)考核下(xia)屬(shu)。 二、寬容(rong)化(hua)或者(zhe)嚴格(ge)化(hua)傾向(xiang)(xiang)。前(qian)者(zhe)是(shi)考核中不敢負
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