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企業轉型發展的課程

【課程關鍵詞】
洞察形勢、聚焦差距、分析根因、轉型突破、業(ye)務設計、高效執行(xing)

【課程對象】
董事長、總經理(li)、高層管理(li)者(zhe)，區域或事業(ye)部總經理(li)、職能部門正副職負(fu)責(ze)(ze)人、戰(zhan)略部負(fu)責(ze)(ze)人

【課程形式】
豐富新鮮的案例分析,深刻的問題解決建議,將與授課緊密結合。
授課現場需準備投影儀,電源拖板，如再配白板和白板水筆更好。
采用了電影剪輯和情境片斷等多媒體培訓技術，力求既緊緊扣住培訓要點又營造活躍，輕松和積極的培訓氛圍。
采取論(lun)壇式教學，在現場影音設備的良好配合下,學員人數無限制(zhi)。

【課程背景】
近 10 年，中國經濟進入了一個全新的階段，其主要表現為：
（1）經濟增長趨勢改變，增長速度連續十多年下滑；
（2）供需關系改變，原先絕大多數產品供不應求的狀況變成了
絕大多數產品都供過于求的狀況；
（3）市場規模改變，由于人口紅利消失，之前的增量市場變成了存量市場，市場規模不再持續擴大；
（4）增長方式改變，原先高投入、高能耗、高污染、高速度的增長方式已無法持續，只能調整為低速度、高質量的增長；
（5）行業熱點改變，隨著技術進步、需求升級和要素成本的改變，一些新的行業出現，而一些傳統行業逐步衰退；
（6）競爭格局改變，由于市場競爭加劇，出現了企業高淘汰率的情況；
（7）較長時間持續的新冠疫情，給企業經營和供應鏈帶來較大的不確定性。
中山先生說過(guo)：“世界潮(chao)流，浩浩蕩(dang)(dang)蕩(dang)(dang)，順之則昌(chang)，逆之則亡(wang)”。經(jing)(jing)濟(ji)持續高速(su)增長(chang)的(de)時代已經(jing)(jing)過(guo)去(qu)，我們進入了低增長(chang)速(su)度的(de)“新(xin)常(chang)態”。在(zai)新(xin)的(de)階段，轉型(xing)升級已成(cheng)為宏(hong)觀經(jing)(jing)濟(ji)、行業發(fa)展(zhan)(zhan)和企(qi)業運作都必須面對(dui)的(de)核心問題。本課程旨在(zai)幫助企(qi)業在(zai)新(xin)時期實現高質量、可(ke)持續的(de)發(fa)展(zhan)(zhan)，并展(zhan)(zhan)示如何通過(guo)系統的(de)方法和有效的(de)創新(xin)，找到通向卓越(yue)企(qi)業的(de)路徑(jing)。

【課程收益】
（1）幫助管理者掌握方法，認清宏觀趨勢，建立全新理念并制定合理的發展戰略；
（2）幫助企業進行商業模式優化；
（3）幫助企業進行最優的客戶資源選擇與管理；
（4）讓企業管理人員掌握投資決策的理論和方法；
（5）幫助管理者系統掌握企業運營創新的思路和方法；
（6）幫助企業在新的發展階段建立新的競爭優勢；
（7）掌握創建品牌和提升品牌價值的方法；
（8）幫助企業建立最優的管理體系。
最(zui)終，幫助(zhu)管理者掌握企(qi)業(ye)轉型升級的(de)完整(zheng)思路和(he)系統方法。

【課程大綱】
第一部分：企業轉型發展系統方法論
IBM的轉型發展設計利器：業務領導力模型
華為公司持續轉型成功的五看三定方法論
麥肯錫公司的三層面業務布局
亞德里安.斯萊沃斯基的發現利潤區和22種盈利模式。
羅伯特.卡普蘭的戰略地圖
海因茨.韋里克的SWOT分析法
企業的價值觀，使命和愿景對企業轉型的作用
上級集團的戰略意圖與區域公司或事業部轉型發展路徑的關系
問題互動研討：如何設定BHAG（膽大包天激勵人心）的轉型愿景？
問題互動研討：如何融會貫通市場洞察和發展規劃方法論，設計企業個性化的轉型發展路徑？
問題互動研討：中小企業如何用輕量級方法設計轉型發展路徑？
問題互動研討：大型(xing)(xing)國有企業(ye)如何兼顧效益和社會責任，設計轉型(xing)(xing)發(fa)展路徑？

第二部分：設計轉型發展路徑從聚焦差距開始
聚焦差距是為了關閉差距
與上級戰略意圖的差距分析
與自身使命愿景的差距分析
與競爭對手的差距分析
與優秀標桿企業的差距分析
如何進行量化的差距分析？
如何進行差距的根因分析？
稻盛和夫的差距分析案例
微軟公司的差距分析案例
大型國企的戰略轉型案例分析
問題互動研討：企業的經營復盤和差距分析的過程如何組織？
問題互動研討：事業部和區域公司如何承接上級的轉型戰略意圖？
問題(ti)互動研討：職能部(bu)門如何承接上級的轉型戰略意(yi)圖(tu)？

第三部分：分析宏觀環境捕捉轉型信號
宏觀環境洞察的重點不是過去而是未來
PEST宏觀環境洞察工具
從宏觀環境洞察中挖掘外部的機會和威脅。
“禁酒令”政策對白酒行業的經營影響與策略設計案例。
宏觀經濟政策對進口產品市場份額的影響預測案例。
日本社會變遷與7-11的轉型成功案例
當前一些*企業家對宏觀環境的分析
PEST工具與SWOT分析的整合
根據環境機會和威脅形成企業轉型的初步策略議題。
問(wen)題互動研討(tao)：如何在企業中(zhong)建立對于宏觀環(huan)境敏銳洞(dong)察的(de)機制(zhi)。

第四部分：洞察行業發展趨勢探尋轉型方向
行業分析的重點不是現狀而是未來價值變遷
十二個行業價值變遷的規律性趨勢舉例
波特五力模型概述
波特五力模型的行業細化分析案例
國際電信行業的技術發展趨勢案例
ICT行業創新趨勢分折案例
消費品行業的市場和渠道分析案例
某大型跨國公司的波特五力行業分析案例
如何從行業分析中尋找企業轉型的機會和威脅
波特五力分析與SWOT分析的結合
根據行業機會和威脅形成企業轉型的初步策略議題
問(wen)題互動研討：如何在企業中建立對于行業趨勢進行有(you)效監(jian)測分析的機制。

第五部分：辨析客戶需求變化把握轉型焦點
只有細分客戶才能看清客戶。
只有把握需求的變化才能找到轉型的焦點。
不要忽略潛在的高價值客戶
云服務市場的客戶細分案例。
To C客戶細分的方法舉例。
To B客戶細分的方法舉例。
細分客戶之后進行合并分類的案例。
用市場交易地圖分析客戶需求。
把市場交易地圖的分析成果與SWOT進行整合。
用客戶系統經濟學分析客戶需求。
辨別requirements wants pains三層次需求。
節能減排的政策對IT行業的大客戶帶來的需求變化分析案例。
問題互動研討：如何從客戶視角對SWOT分析的初步轉型策略議題進行篩選聚焦
問題互動研(yan)討：如何在企業中建立(li)對于客戶(hu)進行(xing)有效細分和分析的機制

第六部分：緊盯競爭模式改變搶占轉型先機
準確定義誰是你的競爭對手
競爭和合作的動態變化分析
直接競爭對手
間接競爭對手
微弱的競爭對手
未來的競爭對手
分析競爭模式的十八要素模型
某個區域市場的競爭對手份額分析案例
基于客戶視角和上級戰略意圖視角的$APPEALS競爭雷達圖的繪制和分析
某政企市場的視頻會議產品競爭雷達圖分析案例
互聯網視頻應用行業的競爭雷達圖分析案例
問題互動研討：發現你的競爭對手的產品和模式沒有弱點的時候如何突破？
把競爭模式分析的結果嵌入到SWOT的優勢劣勢內容中
根據競爭模式分析形成企業轉型的初步策略議題
問題互動研討：如何合法有效獲得競爭對手的關鍵信息
問(wen)題互動(dong)研討：如何在企業中建立對(dui)于競爭對(dui)手進(jin)行有效監測分析的機制(zhi)

第七部分：審視自身資源優劣鎖定轉型關鍵
審視自身是為了超越自己。
同業標桿
內部標桿
異業標桿
未來標桿
某大型企業選取標桿企業的標準案例。
問題互動研討：用何種分析方法對自身的業務增長情況進行仔細的審視，才能找到新增長的破局點。
降本增效的關鍵指標分析案例
某大型企業的對標分析指標庫案例
用商業模式畫布進行全面的對標分析
問題互動研討：如何在審視自身的時候，克服互相推諉責任的人性弱點
高效建立企業自身對標審視機制的案例
把審視自身資源的結果嵌入入SWOT的優勢劣勢部分
根據自身資源的對標分析形成企業轉型的初步策略議題
如何通過業務戰略的轉型牽引職能戰略的轉型
供(gong)應鏈轉型的案(an)例

第八部分：聚焦創新爭取轉型突破
匯總所有的企業轉型策略議題展開關鍵的創新設計。
對復雜而不確定性高的一些策略議題進行專門的研究。
IBM公司對于復雜的企業轉型議題進行探討和決策的案例。
職能部門在企業轉型設計中間的角色和參與時機。
產品和技術創新
服務的創新。
流程的創新。
業務模式創新。
文化和管理創新。
政策和社區創新。
問題互動研討:如果上級下達了超出本單位有把握完成的業務轉型目標怎么辦？
市場和產品組合創新的工具。
爭取轉型突破的工具：立體思考樹。
對非連續性多元化要非常謹慎的原因。
云行業的三層面業務突破的案例。
制造型企業三層面企業轉型布局的案例。
問題互動研討：如何激勵團隊大力拓展轉型中的新業務。
在轉型中提高資源效率的工具：戰略定位矩陣。
問題互動研討：在轉型中有兩個吸引力相同的機會點，只能選擇一個突破，如何決策。
問題互動思考：在難以用市場化的方式更換組織內的成員的環境下，如何用創新方法來推動業務的更新換代？
把經過創新迭代達成共識的策略整合到SWOT的交(jiao)叉策略部分(fen)。

第九部分：業務模式設計打開新增長之路
對企業轉型發展的機會點破局點的選擇和決策方法
對企業轉型發展的交叉策略的選擇和決策方法。
傳統汽車行業零部件企業轉型突破新能源汽車行業零部件市場的業務設計案例。
企業轉型的細分客戶選擇設計和決策。
企業轉型的客戶價值差異化設計和決策。
企業轉型的盈利模式設計設計和決策。
企業轉型的價值鏈和價值網分工定位設計和決策。
企業轉型的長期發展護城河設計和決策。
企業轉型的風險管理設計和決策。
互聯網的業務模式設計案例。
企業轉型的長期發展護城河設計的案例。
企業的差異化客戶價值主張設計案例。
傳統行業的差異化價值主張設計工具價值樹運用案例
傳統制造業的盈利模式（訂閱模式，量化模式，效用費用比模式和價值認同模式）的設計案例。
回避風險與利用風險的案例。
某企業三年業務轉型規劃的案例。
問(wen)題互動(dong)研討：企業轉型(xing)過程中，對于未(wei)來轉型(xing)的市場機會空(kong)間，銷(xiao)售部(bu)門與上級(ji)主(zhu)管單(dan)位意見不一(yi)致如何處理？

第十部分：明確關鍵轉型舉措實現高效執行
不能忽略執行過程的走偏會極大的影響轉型的成功率。
從企業轉型的意圖和策略設計中精準提取可執行的關鍵任務的方法
關鍵任務必須牽引企業的組織人才和文化方面的協同轉型。
關鍵任務必須牽引企業的流程制度和數字化方面的協同轉型。
企業轉型的關鍵任務的執行體系的建設。
關鍵任務說明書模板。
問題互動研討:高層和中層管理者在關鍵任務的執行方面如何分工協同。
問題互動研討:關鍵任務的執行周期應該長還是短？
關鍵任務之間的依賴關系。
用良性博弈來保證不同關鍵任務之間的合理協同。
人才和組織設計與企業轉型的策略高效協同的案例。
問題互動研討:兩個關鍵任務的目標之間出現矛盾如何處理？
關鍵任務牽引年(nian)度(du)經營計劃指定(ding)。

企業轉型發展的課程