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華為管理(li)模(mo)式實踐課程(cheng)

【課程背景】
學(xue)習標桿，與(yu)巨人同行，從(cong)(cong)危局邁向重生(sheng)、從(cong)(cong)平庸(yong)走向優(you)秀(xiu)，從(cong)(cong)優(you)秀(xiu)邁向卓越。華為(wei)不僅僅是世界(jie)500強企(qi)(qi)業，在(zai)短短的30多年(nian)時間里從(cong)(cong)投資2萬(wan)元到(dao)2020年(nian)收入(ru)8914億元，并且是在(zai)*極限施壓情(qing)況下取得的業績。華為(wei)靠什么在(zai)如此激(ji)烈(lie)的競爭環(huan)境(jing)下逆襲發(fa)展，是什么管(guan)(guan)理(li)(li)基因推動(dong)企(qi)(qi)業的持續(xu)增長？正(zheng)如任正(zheng)非說：“管(guan)(guan)理(li)(li)第(di)(di)一，技術第(di)(di)二；我們正(zheng)走在(zai)西(xi)方(fang)的路上；華為(wei)管(guan)(guan)理(li)(li)沒有秘密，任何(he)人都可以學(xue)，都可以學(xue)的會(hui)，唯(wei)有努力工作才能獲得機會(hui)”。本課程通過華為(wei)30多年(nian)發(fa)展歷程管(guan)(guan)理(li)(li)實(shi)踐(jian)經驗的梳理(li)(li)和總結，從(cong)(cong)文化、戰(zhan)略與(yu)執行、干部管(guan)(guan)理(li)(li)、流程機制與(yu)管(guan)(guan)理(li)(li)變革等多角度立體呈現華為(wei)的管(guan)(guan)理(li)(li)模(mo)式，將給你帶來全(quan)新的啟發(fa)和思考。

【授課對象(xiang)】企業負責人(ren)、中高(gao)層管(guan)理者及專業管(guan)理人(ren)員

第一天：管理實踐與文化建設
序：華為的管理實踐經驗
一、管理的基本假設：商業-人性-組織
二、耗散-熵增-熵減；開放-灰度-妥協
三、戰略基本正確，組織必須充滿活力
第一篇：華為企業文化實踐解讀（“道”重于“術”，“術”以載“道”）
一、資源是會枯竭的，唯有文化生生不息
1、任正非與華為的企業文化觀
2、企業文化就是企業管理的思想邏輯
3、文化核心價值觀的穩定與開放
二、華為企業文化的形成過程
1、企業生存的商業環境是文化形成的土壤
2、草莽創業的華為：本能生存的需要“狼文化”
3、1987年-1992年：創業階段，口號滿天飛
4、1992年-2000年：走出混沌-《華為基本法》
5、2000年-至今從哲學到實踐：愿景-使命-價值觀
三、企業文化的核心價值觀解讀
1、以客戶為中心
2、以奮斗者為本
3、長期艱苦奮斗
4、持續自(zi)我批判(pan)

第二天：上下對齊
第二篇：基于BLM模型聚焦“做正確的事”（力出一孔，上下對齊）
一、戰略基本正確，組織必須充滿活力
二、BLM業務領先模型介紹與應用實踐
三、BLM戰略制定：戰略基本正確
1、差距分析
2、五看三定
3、戰略意圖
4、創新焦點
5、業務設計
【現場演練點評與成果輸出】現場對公司的業務進行差距分析、五看三定、戰略意圖、創新焦點、業務設計等形成2024-2026得戰略地圖
四、BLM戰略解碼(SP-BP-KPI-PBC)
【現場演練點評與成果輸出】現場對公司的業戰略目標進行戰略解碼，模擬形成組織績效。
五、BLM戰略執行：組織必須充滿活力
1、文化與價值觀
2、人才與干部管理
3、公司治理與組織
4、績效與激勵機制(zhi)

第三天：左右拉通
第三篇：建立以客戶為中心的端到端流程體系（力出一孔，左右拉通）
一、公司戰略與價值鏈管理
1、公司戰略目標解讀
2、公司業務模式分析
3、公司價值鏈分析
4、公司關鍵能力識別
【現場演練點評與成果輸出】公司業務模式分析、價值鏈分析和關鍵能力識別
二、業務分析—流程體系規劃
1、流程架構規劃設計
2、流程體系構架設計基本要點
流程體系架構規劃核心方法
流程體系架構規劃分層設計
流程體系架構關系地圖設計
【案例分享】華為IPD,LTC,ISC等業務架構圖，LEVEL0-LEVEL1-LEVEL2-LEVEL3。
【現場演練點評與成果輸出】現場對公司的業務模式、價值鏈進行分析，對業務進行LEVEL0-LEVEL1-LEVEL2-LEVEL3分層分級理解，形成業務流程架構地圖。
三、關鍵流程設計
1、關鍵流程識別
什么是關鍵流程
關鍵流程識別方法
2、關鍵流程設計基本要點
設計的六大關鍵原則
設計的十大關鍵要素
繪制流程圖和編寫流程文件
設計流程度量指標體系KPI
設計流程活動模板
【現場演練點評與成果輸出】以公司某實際流程運行為案例，進行現場研討分析設計，包括流程圖繪制、流程說明表達、流程模版等內容。
四、關鍵流程優化
1、基于業務需求選擇優化策略
2、遵循流程優化七大關鍵步驟
選擇流程并組建團隊
收集信息分析業務痛點
面談和流程現狀建模
評估現狀流程與差距
設計未來流程目標KPI
調整組織流程試運行
推行并納入流程管理
【現場演練點評與(yu)成果輸(shu)出】以公司某實(shi)際流(liu)程(cheng)運行(xing)為(wei)案例，進(jin)(jin)行(xing)優(you)化(hua)改(gai)進(jin)(jin)，設定(ding)流(liu)程(cheng)優(you)化(hua)目標，輸(shu)出優(you)化(hua)后的流(liu)程(cheng)圖、流(liu)程(cheng)說明文(wen)件、模版表單和關鍵改(gai)進(jin)(jin)點等。

第四天：利出一孔
第四篇：建立以奮斗者為本的人才管理和干部管理體系：價值創造-價值評價-價值分配
一、以客戶為中心的全力創造價值
1、誰在創造價值？勞動、知識、企業家、資本、管理？
2、價值創造模式：技術、資金、人才、管理
3、堅持以滿足客戶需求的創造價值發展體系
二、以結果為導向的正確評價價值
1、“考”與“評”結合
2、組織績效考核(KPI)
3、個人績效考核(PBC)
三、以奮斗者為本的合理分配價值
1、明確資本所得與勞動所得
2、長期與短期、剛性與彈性
3、歷史貢獻與當前貢獻
4、物質激勵與精神激勵
【案(an)例(li)分享(xiang)】華(hua)為力出一孔，價值(zhi)創造-價值(zhi)評價-價值(zhi)分配案(an)例(li)分享(xiang)

第五篇：聚焦客戶需求持續的管理變革實踐
一、推動華為管理變革的原動力
1、聚焦客戶需求：以客戶需求為中心
2、商業環境變化：大需求、大機會
3、業務戰略調整：設備-服務-云-管-端
4、企業家的精神：任正非與華為變革
二、華為發展史上的典型變革事件
1、1996年市場部干部集體大辭職
2、《華為基本法》核心指導作用
3、1999年開展的主業務流程變革
4、2000年研發呆死物料反省大會
三、管理(li)變革(ge)的(de)主要經驗7個反對

第六篇：總結與回顧

華為(wei)管理模式(shi)實踐課(ke)程