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人才管理方法課程

課程背景：
現今企業競爭越來越激烈，企業要永續經營，人才成為企業最重要的資產越來越成為共識，而人才的管理和發展更成為企業制勝的重要因素之一。對于人才的“選、育、用、留”管理已不再是專業人力資源工作者的責任，一線業務主管、業務負責人在公司中起著承上啟下的作用，他們是員工的第一知情人，他們最了解下屬各崗位的職責、下屬員工的心態、技能、優缺點，最了解下屬員工的工作表現甚至是個人發展規劃……如果這些工作做得到位，就會大大激發員工的積極性，提高團隊的執行力。而目前很多管理者由于種種原因，缺乏系統的關于如何做員工管理（peoplemanagement）的學習和訓練，缺乏對HR體系全局性、系統性、整體性的認識，導致在工作中對事的管理能力較強，而對人的管理能力不夠。
本課程以華為公司的(de)人(ren)才管理(li)實踐(jian)為例，將有助于高中層(ceng)管理(li)者(zhe)全面了解(jie)并掌握人(ren)才管理(li)的(de)先進觀(guan)念(nian)、思維方式和(he)*實踐(jian)，提升企業人(ren)才資源效能，提高所(suo)領導團(tuan)隊(dui)的(de)工作(zuo)表現(xian)和(he)生產(chan)力。

課程收益：
增進業務管理者對人才管理重要性的認識，具有人才管理的創新思維
掌握必要的人才選、用、育、留相關人力資源管理知識、方法和工具
打造一批既懂業務又懂人的管理者，使其能夠有效通過對人的管理推動業務價值實現
增(zeng)強業務管理者管人信心(xin)，更有(you)心(xin)、有(you)力(li)地做好“非人”工(gong)作

課程對象：
企(qi)業中基層管(guan)理(li)人(ren)員、新晉升的(de)管(guan)理(li)者、中基層后備人(ren)才(cai)梯隊（技術(shu)或業務骨(gu)干）

課程方式：
講解(jie)+課堂互動+案例分析(xi)+視頻欣(xin)賞+分組討(tao)論

課程大綱
第一講：企業管理，人才先行
討論：職業經理人首先是稱職的人力資源管理者嗎？
一、管理者的兩大人才理念
1.以人為本（以奮斗者為本）2.先人后事
二、人才管理策略（以華為為例）
1.人才管理的對象——人才金字塔
分思想領袖、戰略領袖、專業領軍人、商業管理者、職能管理者、項目管理者、業務專家、基層管理者、業務骨干、基層員工
2.人才管理機制
1）人才需求及人才標準
2）人才識別基本指導原則
責任結果導向、賽馬文化、優先條件、猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡
3）人才任用基本指導原則
職責與目標清晰、*配置原則、因才施用，用人所長、不合格調整
4）人才激勵基本指導原則
以奮斗者為本、獲取分享制、鼓勵當責，導向沖鋒、善用物質激勵與非物質激勵
5）人才發展基本指導原則
自(zi)我發(fa)展、實踐中(zhong)發(fa)展、訓戰結合

第二講：選人篇——直線經理如何發現挖掘人才
一、人才甄選的8個理念
1.最好的不一定是最合適的
2.堅持用人所長
3.“學歷”不代表“能力”，“經歷”不同于“經驗”
4.強調企業文化的認同感
5.招聘是一場企業與應聘者之間的“互動營銷”
6.寧缺勿濫，“請神容易送神難”
7.注重兩面性（科學性+藝術性）
8.招聘工作只有開始，沒有結束
案例：阿里核心員工的錄用決策
二、用人需求的提出（增人3問）
1.是否真的需要招聘人員
2.是否無法把離職人員的責任分攤給現有員工
3.是否公司內沒有別的員工可供提升或者培訓達到要求
三、人才畫像
1．為什么要人才畫像
2.如何進行人才畫像
工具：素質的“冰山模型”
案例：阿里“北斗七星”銷售選人等畫像
案例：華為干部選拔能力畫像
四、標桿企業招聘實踐分享（以華為為例）
1.面試官隊伍建設
1）考官隊伍的組建——明確資格條件
2）考官隊伍的培訓——提升面試技能
2.考官的基本行為規范
3.招聘質量回溯
1）面試評價意見的準確度分析
2）離職新員工招聘材料回溯
4.提升招聘質量的優秀實踐
1）《社會招聘規范綱要》——提高簡歷篩選質量
2）面試資格人培訓——提升面試官的面試技能
3）文化培訓與新員工培養——降低招聘質量風險
五、高端人才社招面試新動態（以華為為例）
1)高端精英類人才的面試方法
以用促招、深入考察、主題演講、互動交流、集體合議
2.軟件類人才面試方法
簽署(shu)NDA、網上編程、兩輪(lun)面試、集體評議

第三講：育人篇——直線經理如何培育輔導員工
1.直接經理培育下屬的思想障礙
1）教會徒弟，餓死師傅（主要用于幫助他人）
2）來日方長，現在沒空（需大量時間）
案例：某高科技企業如何讓帶教不成為良心活
2.人才培養發展的10大方式
工具：7-2-1學習法則
1.傳統講師培訓
2.輪崗
3.壓擔子（含項目鍛煉、艱苦地區鍛煉）
4.自學（含E-learning）
5.導師指導
6.專題研討（學習分享會）
7.對外交流
8.列席高階會議
9.行動學習
10.測評（照鏡子）
案例分享：某知名企業管培生培養的“六脈神劍”
3.任職資格認證體系與員工成長（以華為為例）
1）職業發展通道與任職資格等級的設置——專業技術人員、管理人員
2）任職資格認證管理（六步）
第一步：了解職位說明書，學習資格標準
第二步：主管輔導，參加培訓
第三步：積極承擔工作任務，注重經驗積累（周邊鍛煉、輪崗）
第四步：資格認證/復核
第五步：獲得資格
第六步：持續改進
4.干部的能力發展（以華為為例）
1）干部能力發展的主要模式：7-2-1模型
2)基層干部轉身
案例：華為新任主管90天轉身計劃
3)華為干部梯隊培養框架
案例：青訓班、高級干部培養、戰略后備隊（面向未來發展建立梯隊）
素材解析(xi)：華為三級(ji)（中基(ji)層(ceng)）、四(si)級(ji)（中高層(ceng)）干部任職資格標準

第四講：用人篇——直線經理如何有效用活人才
導入：員工的敬業之路
一、如何做好員工績效管理（以華為為例）
1.績效管理的常見誤區
2.績效管理的三個導向/側重點
1）控制導向（代表性方法：簡單排序法、對偶比較法）
2）發展導向（代表性方法：目標管理法、360度評估法）
3）經營導向（代表性方法：KPI、OKR、BSC）
3.組織績效目標分解之道（BLM模型、戰略解碼）
4.員工績效管理關鍵過程介紹
1）績效目標制定（方法：如何與下屬共識制定目標、如何化解來自下屬的目標阻力）
2）績效輔導（GROW輔導模型）
3）績效評估（方法：績效評級校準討論會）
4）績效結果反饋（工具：KISS反饋法則+績效反饋面談提綱）
5）低績效員工處理（PIP）
案例：華為如何進行不合格干部調整（能上能下）
三、差異化人才任用策略（基于人才盤點）
1.關鍵崗位的識別
2.績效-潛力九宮格
3.如何快速識別員工的潛力
四、員工授權管理
1.授權的好處——節省精力、減少瓶頸、激勵員工、發展員工
2.管理者為什么不愿意授權？
3.員工有權無權時的表現
4.哪些工作可以授權？
5.哪些工作不可以授權？
6.如何防(fang)止“反授權”（別讓猴子(zi)跳回背上(shang)——下屬給上(shang)司布(bu)置(zhi)工作）

第五講：留人篇——直線經理如何有效激勵員工
一、常用激勵機理
1.人性假設
2.強化理論
3.雙因素理論
4.期望理論
5.公平理論
6.馬斯諾需求五層次理論
二、員工激勵體系
1.薪酬激勵
案例分享：華為的薪酬福利機制、人崗匹配中調薪矩陣的應用
2.文化激勵
案例：華為企業文化建設的三到及解析（以奮斗者為本如何融入制度建設）
3.榜樣與榮譽激勵
案例：華為如何進行員工的榮譽激勵（金牌團隊、金牌個人、激勵矩陣等）
4.及時認可激勵（員工感覺好才會做得更好）
案例：華為的及時認可激勵做法
案例：福克斯波羅公司的“金香蕉獎”
5.員工關懷激勵
案例：公司給予≠員工想要（關懷需要貼心、接地氣）
課程(cheng)回顧：學(xue)習(xi)收獲及轉化(hua)

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