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培訓搭建規劃培訓

課程背景： 
業務的飛速發展，面對匹配高速發展人才的需求，如何配合業務做好基于戰略的人才培養與規劃，成為每個培訓專員必須面對的問題。人才供應鏈的打造要求培訓專員對組織發展與培訓體系搭建的方法、思路和落地執行有深刻的理解。但目前培訓管理員仍存在一些問題亟待解決：
對培訓專員的角色認知不清晰；
人才培養關中文化DNA、能力詞典與邊界知識等模糊，人才培養不聚焦；
人才梯隊建設工作滯后，無法及時配合業務的發展；
培訓規劃不夠聚焦、培訓方案不夠前瞻、內訓師隊伍建設有待加強；
培訓體系搭建缺少方法；
本課程從戰略解碼(ma)的(de)(de)角(jiao)度，對標“我(wo)們需要(yao)什(shen)么樣的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)”和“我(wo)們擁有什(shen)么樣的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)”，幫助培(pei)(pei)訓專(zhuan)員從組織文化(hua)DNA解碼(ma)梳理(li)開始(shi)，到戰略落地與人(ren)(ren)(ren)才(cai)供應鏈打(da)造，從人(ren)(ren)(ren)才(cai)畫像(xiang)的(de)(de)選人(ren)(ren)(ren)到學習地圖的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)才(cai)培(pei)(pei)養(yang)(yang)，通過人(ren)(ren)(ren)才(cai)培(pei)(pei)養(yang)(yang)721模(mo)型(xing)、帶教師(shi)徒制和課程、講師(shi)系統(tong)建(jian)設，打(da)造真(zhen)正適合自己的(de)(de)培(pei)(pei)養(yang)(yang)體系，打(da)通“選人(ren)(ren)(ren)”和“育人(ren)(ren)(ren)”的(de)(de)壁(bi)壘，通過植入剛(gang)柔并濟雙(shuang)線培(pei)(pei)養(yang)(yang)模(mo)式，激發上下同欲新動力，核心目(mu)標打(da)造HR文化(hua)內驅化(hua)，人(ren)(ren)(ren)才(cai)管理(li)執行和諧化(hua)，人(ren)(ren)(ren)才(cai)培(pei)(pei)養(yang)(yang)賦(fu)能化(hua)，選育用(yong)留工具化(hua)。

課程收益：
1.拿來即用：【拿來即用的工具與模型 提升效能】100個培訓師拓展小游戲N套帶教、人才培養體系、制度、模板等，拿來即用，提高培訓專員技能
2.知行合一：【打通思維 角色認知與崗位定位】通過對培訓專員的崗位職責進行角色認知和崗位定位；
3.升維思考：【解碼戰略目標制定人才培養規劃】通過解碼戰略目標，通過企業文化DNA落地和能力詞典錨定人才培養規劃；
4.降維落地：【構建學習地圖 搭建高效人才培養體系】對標“我們需要什么樣的人”和“我們擁有什么樣的人”，通過721人才培養模式、帶教師徒制和獨創學習地圖模型進行人才培養體系搭建；
5.專業賦(fu)能(neng)：【提(ti)高造(zao)血能(neng)力 提(ti)升內訓師(shi)效能(neng)】解讀內訓師(shi)特點，植(zhi)入(ru)剛柔雙線內訓師(shi)模式(shi)。讓員(yuan)工變被(bei)動為主動，變執行(xing)為自行(xing)，變獎懲為賦(fu)能(neng)。

課程設計理念：
體(ti)驗新(xin)知(zhi)、思(si)維破(po)局、參與(yu)實戰(zhan)、提升能力、智慧共創

課程對象：
培訓專員、HR

課程方式：
講解+工具+案例+討論+演練

【課綱】
引導案例：什么是企業的真正護城河？
任正非：華為的核心競爭力不是人才，而是人才的有效培養和管理
引導案例：教殘缺的猴爬(pa)樹與(yu)教豬爬(pa)樹？

第一講我們是誰？
一．培訓專員的價值
上支撐戰略，下與業務體系接軌，左服務好員工，右正確面對客戶
1.人的數量與質量；
2.為COE決策提供指出，為業務發展提供建議
3.培訓專員崗位職責解析
（1）培訓體系搭建
（2）人才培養梯隊建設
（3）經驗萃取與沉淀
（4）課程開發與傳承
（5）內訓師團隊打造
實戰演練：
業務部門：我該培養什么樣的人？
COE ：總經理的疑惑？到底增編不增編？
二．培訓專員的人才畫像
（一）培訓專員的角色
1.培訓專家
2.業務伙伴
3.人才供應鏈打造者
4.變革推動者
三．培訓專員的素質模型
1.思想意識：客觀、公平、公正、公開
2.知識素養：培訓與開發、心理學、企業管理、業務知識
3.技能水平：丁字型人才
實戰演練：本崗位的勝任素質畫像
四．培訓專員與業務的三個層次的關系
1.基礎層：跟著業務跑（伙計）
2.應用層：陪著業務跑（伙伴）
3.戰略層：引導業務跑（合伙人）
五．CEO期望的培訓專員畫像
CEO最期望的：PARTNER
P是Passion，A是Action，R是Recommendation，T是Technology，
N是Network，E是Ethics，R是Result
實戰演(yan)練：我們通過哪些途徑能(neng)實現PARTNER？

第二講我們要培養的人什么樣？
引導案例：00后在整頓職場
一．新生代員工的特點
1.不缺學歷缺閱歷
2.不缺思想缺感情
3.不缺干勁缺韌勁
4.不缺知識缺文化
5.不缺活力缺定力
案例：對新生代員工的培養--一張白紙畫夢想
案例：求人與求學選擇求佛，上進和上班選擇上香的原因分析
二．適合員工培養的方式
1.重塑員工培養新認知
2.植入剛柔雙線新模式
3.激發上下同欲新動力
4.構建雙贏培訓新文化
5.培養出優秀內訓師

第三講我們該如何搭建人才培養體系？
一．人才培養“四大痛”
（一）人效低
1.從經營角度看人力資源將本增效
（1）人力資源投資回報率
團隊共創：九宮格繪畫投射技術
（二）人崗不匹配
（三）人才斷層
（四）培養體系不好用
二．人才培養陣痛的原因：三個不匹配
（一）人與崗位的匹配
（二）人與組織的匹配
（三）人與文化的匹配
案例分析：阿里巴巴的干掉野狗計劃
共創互動：文化DNA的提取與人才選拔的劣汰
三．戰略解碼到人才培養體系搭建
（一）培養員工要對齊兩個基本目標
1.能力合規：員工能力符合任職資格
2.加速成長：員工快速成長，損益平衡點降低
案例分析：華為的黃金不等式
（二） 721模式與學習地圖1+1培養模式，提高人才培養ROI
導入：培養員工的意義
案例：80分位的薪酬招聘到60分位的員工培養后跳槽的成本核算分析
分析：不同類型員工的培養方向
1.人才發展：70/20/10原則
案例：華為“721法則”推動新員工融入團隊
70%：工作實踐
方法：5維工作歷練
20%：師徒帶教
方法：經驗萃取
案例：如何在移動在線做好師徒帶教
工具：師徒帶教工具套表
10%：培訓學習
（1）內訓師團隊建設
（2）學習地圖與培訓體系搭建
工具：
培訓九宮格
2.人才梯隊建設與差異化人才發展
（1） 人才評估：高績效與高潛力的不同
分析：高潛力人才的特點（從自我認知、結果敏銳度等五個維度分析）
（2）潛力評估：學習敏銳度五要素
工具：人才評估問卷、人才九宮格
思考：關鍵崗位繼任者人選及其準備度
案例：人才九宮格決策和個性化發展計劃
演練：學習地圖與帶教任務分解表的演練，提高培養周期，提高效能  
（三）課程系統建設
引導案例:以始為終，持續改進
1.課程規劃
根據崗位構建立體的課程系統
2.企業文化課程設計
案例解析：文化DNA與人才培養體系
3.專業能力課程規劃設計
案例及練習
4.課程開發
（1）根據課題目及需求調查明確培訓目標
（2）做好知識點規劃
（3）課堂知識的四步構建
（4）編寫提綱
（5）選擇學習方式
（6）設計講義
（7）講師手冊
（8）學員手冊
（）9考核和測評
附件：課程資料包包括內容
（四）講師系統建設
1.建設常態化的師資隊伍
三個案例分析優秀企業的師資隊伍的構成與分級管理
分享本企業的師資隊伍建設思路
2.講師能力模型設計
（1）講師的心態
支持心態
不支持心態
（2）講師的思維模式
邏輯思維
整體思維
形象思維
案例及分析
（3）講師的基礎素養
語言
表情與眼神
臺風
（4）講師的技能
課程設計能力
演講授課能力
輔導能力
運用多種形式將課程落地能力
（5）內訓師的建設
演練：經驗萃取萃礦五部曲
反思與總結

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