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企業危機管理的培訓

課程背景：
新時代，是個VUCA的時代，是個黑天鵝突發事件頻發的時代，加上移動互聯網、人工智能、機器人、新能源等技術出現，以及全球經濟一體化和全球貿易戰興起，全球經濟呈下行趨勢，消費日漸疲軟，眾多企業經常遇到前所未有的困境和突發事件：
面臨社會大環境的突發事件，比如地震、疫情、動亂等安全問題，企業該怎么辦？
面臨企業內部的突發事件，比如合規、高端人才、質量、核心部件等問題，該怎么辦？
資本運作、人口紅利、原材料低廉、寬松勞動權益、政策優惠和環境優勢等正在消失！
管理模式、組織設計、人才培養、固定資產、供應鏈等跟不上市場發展，該怎么辦？
同質化低價惡性競爭，供應鏈兩頭擠壓利潤不斷下滑，企業該如何提升核心競爭力？
隨著全球經濟結構調整，眾多企業缺乏核心技術和管理能力，后勁乏力，該怎么辦？
面對全球環境的變化，企業員工固守過去的經驗和思維，缺乏變革創新，該怎么辦？
絕大部分企業面臨內外的各種困境，如何突破瓶頸去不斷做大、做強、做久？
……
可見，新時代，企業面對內外的各種突發事件和困境帶來的危機，必須盡量避免危機發生和減少危機對企業的損失，為應對未知危機做好各種儲備和應對措施，才能讓快速可持續發展。
為此，我們對華為進行(xing)長(chang)達二十多年的(de)研究發現，華為從創業以來經歷過眾(zhong)多的(de)危(wei)機，華為有今天，是(shi)經歷過九死(si)一(yi)生(sheng)的(de)危(wei)機中練就的(de)，這些危(wei)機處理(li)(li)是(shi)我們廣大企業值得學習(xi)參(can)考和掌握應用(yong)的(de)。本課程就是(shi)通過華為的(de)各種危(wei)機處理(li)(li)來幫助學員快(kuai)速提升(sheng)危(wei)機管理(li)(li)能力。

課程亮點：
用本源思維構建認知體系確保高速發展，用逆向思維構建未知體系確保企業生存；
揭示眾多百年企業之所以長久的共同經營本質，抓住本質，做到“以不變應萬變”；
本課程實戰性強，案例來源于大型卓越企業內部*實踐，榜樣的力量是無窮的；
互動式教學為主，運用視頻、案例研討、場景演練等，良好的用戶體驗激發學習的興趣；
講師擁有十五(wu)年以上變革創新管理專(zhuan)家，言傳(chuan)身教(jiao)才能讓(rang)學員相信和掌握學習的內容。

課程收益：
讓學員認識到新時代的危機管理已經成為必要和必然的常態；
讓學員掌握如何構建危機管理的大腦：藍軍參謀部；
讓學員掌握華為如何應對企業外部各種危機的策略；
讓學員(yuan)掌(zhang)握華為如何應對(dui)企業內部(bu)各種危機(ji)的策(ce)略(lve)。

授課對象：
企業(ye)負責人、中(zhong)高層領導、各業(ye)務部門(men)主(zhu)管、人力(li)資源總(zong)監等(deng)

授課方法：
 理論講授(shou)(50%）+案例(li)分(fen)析、互(hu)動交流(liu)、小組研討(40%）+實操練習(xi)(10%）

課程大綱
第一講：危機管理的大腦：藍軍參謀部
一、企業負責人的常規思維
1. 企業存在的普通現象
2. 企業關注的重心變了
二、危機管理的基本框架
1. 逆向思維的概念、特征和要求
2. 確保經營底線的三不做
3. 構建危機管控的日常運作機制
1）信息管理系統
2）危機預警系統
3）培養危機意識
4）經營要有余裕
案例：樂觀上司遭遇悲觀員工
三、華為危機管理的大腦
1. 《華為基本法》對危機管理的要求
案例：*制裁中興通訊
案例：*制裁華為
2. 華為的藍軍參謀部
四、本講總結(jie)：危機(ji)管理的經驗教訓

第二講：華為應對企業外部危機的策略
一、環境危機
1. 社會突發事件給公司帶來的危機
案例：2020年以來的疫情
1）新時代的基本特征
2）華為處理社會突發事件
案例：2018年12月1日孟晚舟事件
案例：2007年華為萬名員工重簽勞動合同以對2008年元月發布新“勞動法”
3）本節總結：處理危機的經驗教訓
2. 公司國際化之路遭遇陷阱的危機
1）企業存在的普通現象
2）華為處理國際化之路遭遇陷阱
案例：華為進軍巴西市場的國際化經歷
3）本節總結：處理危機的經驗教訓
3. 公司出現不合規事件帶來的危機
1）企業存在的普通現象
2）華為處理不合規事件
案例：傳說華為員工海外商業賄賂
案例：2019年12月7日愛立信承認在五國行賄，拋10億美元和美方達成和解
3）本節總結：處理危機的經驗教訓
二、市場危機
1. 公司發展中應收賬款激增帶來的危機
1）企業存在的普通現象
2）華為處理應收賬款激增
案例：2005年—2008年華為高速發展，尤其國際化導致應收賬款激增
3）本節總結：處理危機的經驗教訓
2. 公司出現重大產品質量問題的危機
1）企業存在的普通現象
案例：研發活動不規范
2）華為處理重大產品質量問題
案例：98年以前，隨著華為公司的高速發展，各種產品質量問題頻發
a．《華為基本法》對質量管理的要求
b．質量問題的回溯機制
3）本節總結：處理危機的經驗教訓
三、行業危機
1. 公司核心技術或關鍵部件被卡脖子的危機
1）企業存在的普通現象
2）華為處理核心技術或關鍵部件被卡脖子
案例：2017年華為mate9pro被三星卡脖子手機屏（OLED）和閃存（NAND）
案例：多年來華為收購高科技公司
3）本節總結：處理危機的經驗教訓
四、競爭危機
1. 競爭對手惡意競爭給公司帶來的危機
1）企業存在的普通現象
2）華為處理競爭對手惡意競爭
案例：華為面對愛立信、思科、*O、諾基亞和中興等競爭
a．戰略層競爭的三個維度
b．華為任正非提出灰度理論
3）本節總結：處理危機的經驗教訓
2. 公司被競爭對手告發侵權帶來的危機
1）企業存在的普通現象
2）華為處理被競爭對手告發侵權
案例：2003年1月22日思科起訴華為侵犯其知識產權
3）本節總結：處理危機的經驗教訓
3. 辭職員工創業對公司侵權或競爭帶來的危機
1）企業存在的普通現象
2）華為處理辭職員工創業或加盟競爭對手
案例：2006年6月6日華為并購李一男創辦的港灣網絡
案例：2017年1月18日六名前華為員工因涉嫌泄密被抓
案例：華為員工創業和加盟其它公司成功率低
3）本(ben)節總結：處(chu)理(li)危(wei)機的(de)經驗教訓(xun)

第三講：華為應對企業內部危機的策略
一、體制危機
1. 公司出現合伙人沖突帶來的危機
1）企業存在的普通現象
2）華為處理合伙人沖突
案例：華為的其它五個合伙人
案例：2000年華為兩員大將鄭寶用與李一男內斗
案例：華為黃金搭檔
3）本節總結：處理危機的經驗教訓
2. 公司接班人問題帶來的危機
1）企業存在的普通現象
2）華為處理接班人的問題
案例：華為傳說中的接班人
案例：華為成立EMT解決接班人問題
3）本節總結：處理危機的經驗教訓
二、文化危機
1. 公司內部山頭林立帶來的危機
1）企業存在的普通現象
2）華為處理內部山頭林立
案例：1996年 –1998年人大以彭劍鋒為首6位教授起草了《華為基本法》
3）本節總結：處理危機的經驗教訓
2. 公司出現利益鏈與價值鏈不匹配帶來的危機
1）企業存在的普通現象
2）華為處理利益鏈與價值鏈不匹配
案例：1996年1月28日，孫亞芳帶領華為市場部大辭職
案例：2011年4月，任正非與華為公司高層召開“如何與奮斗者分享利益”的座談會
案例：華為激勵模式的演變
案例：華為奮斗者協議
3）本節總結：處理危機的經驗教訓
三、現金危機
1. 公司發展出現現金流斷裂的危機
1）企業存在的普通現象
2）華為處理現金流斷裂
案例：1993年華為與全國21家省會城市郵電系統聯合成立莫貝克公司
案例：1999年深圳市長李子彬在CCTV2《對話》談狀告華為3000多封信
3）本節總結：處理危機的經驗教訓
2. 公司預算與實際嚴重不匹配帶來的危機
1）企業存在的普通現象
2）華為處理預算與實際嚴重不匹配
案例：2001年華為的“萬人大招聘”
案例：2001年10月31日華為以60億賣掉華為電氣給艾默生
3）本節總結：處理危機的經驗教訓
四、戰略危機
1. 公司錯失重大市場機會帶來的危機
1）企業存在的普通現象
2）華為處理錯失重大市場機會
案例：錯失小靈通（PHS）、CDMA、TD-*MA的*時機
案例：華為的壓強原理VS中興的低成本嘗試
3）本節總結：處理危機的經驗教訓
2. 公司進入無人區陷入迷茫的危機
1）企業存在的普通現象
2）華為處理進入無人區陷入迷茫
案例：2014年華為已成為全球通信設備商的老大，進入無人區而感到迷茫
案例：任正非對干部的三點要求
案例：2014年4月23日任正非參加華為上研所專家座談會上的講話，首次提出咖啡理論
3）本節總結：處理危機的經驗教訓
五、人員危機
1. 公司出現大量骨干流失帶來的危機
1）企業存在的普通現象
2）華為處理大量骨干流失
案例：1998年以前華為流失率10%-20%對公司造成很大損失
問題：人才是企業的核心競爭力嗎？
案例：2015-2017年樂視大量招聘高端人才
案例：華為的國際化大公司管理模式
a．企業的核心競爭力
b．眼鏡蛇組織
c．信息安全
3）本節總結：處理危機的經驗教訓
2. 公司發生員工意外事件引發的危機
1）企業存在的普通現象
2）華為處理員工意外事件
案例：華為作為大公司經常在全球會出現員工犯罪、自殺、過勞死、意外死亡等突發事件
案例：2019年1月華為突然開除涉間諜罪的波蘭代表處高管王偉晶
案例：華為前員工李洪元事件
案例：華為人力資源部胡玲揭發丑聞事件
3）本節總結：處理危機的經驗教訓
六、運營危機
1. 公司推進組織變革失敗帶來的危機
1）企業存在的普通現象
2）華為處理組織變革失敗
案例：1995年，華為斥資1000萬元從*和德國引進二套先進管理系統
案例：99年花了20億用5年時間引進IBM的IPD
3）本節總結：處理危機的經驗教訓
2. 公司出現丑聞事件帶來的危機
1）企業存在的普通現象
2）華為處理公司內部丑聞事件
案例：2014年8月，華為已經查實的116名涉嫌腐敗的員工
案例：2015年3月華為五名員工犯非國家工作人員受賄罪
案例：2017年華為消費者BG大中華區執行副總裁滕某因為受賄被公安機關刑拘
案例：2018年1月18日因為華為發現經營質量事故和業務造假，任正非自罰100萬
3）本節總結：處理危機的經驗教訓
回顧和行動計劃
1. 回顧總結
2. 針對學習內容制定行動計劃
1）良好習慣的養成過程
討論：培訓心得和行動計劃
2）需(xu)要掌握價值(zhi)理念及如何落(luo)地的行動計劃

企業危機管理的培訓