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HRBP如(ru)何為業務創(chuang)造價值學習

學(xue)習對象(xiang)：企業人(ren)資總(zong)監、部門高管(guan)及HRBP等

項目背景：
在當前充滿波動性、不確定性、復雜性和模糊性的商業環境中，企業對人力資源部門的期望已經超越了傳統的六大模塊。HRBP（人力資源業務伙伴）的角色應運而起，成為企業戰略執行的關鍵推手。企業領導者期望HRBP能夠深入業務核心，理解并推動公司文化，培養人才，成為業務成功的直接驅動力。
然而，要成為一名合格的HRBP并非易事，他們面臨著一系列挑戰：
1、如何制定有效的人力資源規劃，保障業務的成功？
2、人力資源應定位為權力部門還是業務支撐部門？還是戰略支撐部門？
3、許多HR從業者缺乏業務經驗，他們如何快速了解業務并贏得業務部門的信任？
4、HRBP如何確立其“業務伙伴”的地位，避免淪為“伙計”的角色？
這(zhe)些問題長期(qi)困擾(rao)著眾(zhong)多HR從業(ye)者，而他(ta)們迫切需要突(tu)破。

向華為學習“HRBP 賦能業務”
華為的HRBP模式，經過長期實踐，已成為行業標桿。自2006年探索至今，華為的HRBP不僅是業務伙伴，更是組織能力提升的催化劑。他們深入業務，通過精準的人才選拔與培養，促進團隊能力提升，快速適應市場，打造高效協同的“狼性”團隊。
作為(wei)HRBP建設的成(cheng)功(gong)典(dian)范，華為(wei)究竟如何將HRBP的價值在體(ti)系建設過程中發揮到*，使其成(cheng)為(wei)業(ye)務成(cheng)功(gong)的直接(jie)(jie)驅動(dong)力(li)(li)呢？關鍵在于華為(wei)構建了(le)一套高效運作的HR三支柱模(mo)型，HRBP作為(wei)關鍵一環，緊密(mi)連接(jie)(jie)業(ye)務與(yu)人力(li)(li)資源(yuan)政策，確保策略與(yu)業(ye)務需求(qiu)高度(du)契(qi)合。通過深度(du)參與(yu)業(ye)務規劃、執(zhi)行與(yu)評估，HRBP成(cheng)為(wei)推動(dong)業(ye)務變革(ge)與(yu)增長的核(he)心力(li)(li)量(liang)，直接(jie)(jie)促進了(le)市場份額的擴大和(he)產(chan)品創新速度(du)的提(ti)升(sheng)。

向騰訊學習“HRBP如何成為關鍵業務合作伙伴”
企業的成功依賴于戰略與組織能力的雙重驅動，而在提升組織能力方面，HRBP扮演著至關重要的角色。他們不僅為業務團隊提供建議和支持，更需要主動采取行動，幫助團隊成長。所以HRBP需要像產品經理一樣，深刻理解業務的每一次變化，主動探索和分析，以應對挑戰并解決問題。產品經理思維用得最好的，莫過于騰訊。
騰訊HRBP把自己定位(wei)成業(ye)(ye)(ye)務合作(zuo)伙(huo)伴，與(yu)(yu)企業(ye)(ye)(ye)內部客戶緊密(mi)協作(zuo)，共同(tong)實現業(ye)(ye)(ye)務目標，并與(yu)(yu)他(ta)們(men)建立伙(huo)伴關(guan)系，確保在(zai)遇(yu)到業(ye)(ye)(ye)務問題時，他(ta)們(men)能(neng)夠(gou)與(yu)(yu)HR部門主動溝通，共同(tong)尋找解決方案(an)，建立起真(zhen)正的業(ye)(ye)(ye)務同(tong)盟。

綜上，本次(ci)項目(mu)融合了(le)華為、騰訊兩家標(biao)桿企業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)HRBP成功實踐，分別從不(bu)(bu)同角度深入剖析(xi)了(le)HRBP的(de)(de)角色定位、核心(xin)技能及實戰策略，在(zai)相互補充、相輔相成中(zhong)構建了(le)一個(ge)完整的(de)(de)學習體系。通過學習，我們不(bu)(bu)僅(jin)能夠(gou)掌握(wo)HRBP在(zai)業(ye)(ye)(ye)務(wu)中(zhong)的(de)(de)關(guan)鍵作用和價值創造方法，還能獲得深入業(ye)(ye)(ye)務(wu)核心(xin)、精準把握(wo)業(ye)(ye)(ye)務(wu)脈動的(de)(de)實戰技能，從而在(zai)推動組織發(fa)展(zhan)、實現業(ye)(ye)(ye)務(wu)目(mu)標(biao)的(de)(de)過程中(zhong)發(fa)揮更(geng)大的(de)(de)作用。

課程收益：
1：理解華為、騰訊人力資源管理成功的背后邏輯
2：了解人力資源如何為戰略創造“獨特價值”
3：掌握HRBP切入業務、融入業務、支撐業務的方法
4：分析(xi)不同業務模式(shi)下的HRBP案例，討論在貴司如何(he)發揮HRBP價值

課程安排：
第一天：騰訊題分享（09:00-12:00）--騰訊專家
主題分享：《互聯網時代，HRBP如何成為關鍵業務合作伙伴》上
一、互聯網大潮下HR的“生存之道”
1、HR的現狀思考與分析
2、HR轉型突破的必然
3、HR三支柱的角色與定位
解讀：HR三支柱與HRBP的價值定位
二、當今HRBP面臨的問題與挑戰
1、業務眼中的“HR”到底是怎樣的？
2、業務不信任，HRBP無奈成為“打雜的”
現狀呈現--原因分析--轉變討論
3、業務不認可，HRBP苦于無資源難以推動
現狀呈現--原因分析--轉變討論
三、HRBP在業務團隊的角色與定位
1、邁出第一步，跨域業務語言的障礙
2、“讀懂”業務對HRBP的需求
3、如何與業務成為朋友，而不是服務員
4、最(zui)關鍵(jian)：如何贏(ying)得業務的認可與信任

主題分享：《互聯網時代，HRBP如何成為關鍵業務合作伙伴》下（13:30-16:30）
四、HRBP的核心技能修煉
1、扎實HR專業領域知識，做好COE與業務的橋梁
2、HRBP借助BOTC業務圖來厘清思路
（1）如何制定人力資源解決方案，組織落地實施？
（2）如何激發業務招聘潛能，既緩解招聘COE壓力，也幫助業務找到合適人才？
（3）如何建立人才發展體系，為業務發展識別、培養源源不斷的梯隊人才？
（4）如何推動組織文化落地，提升團隊戰斗力？
案例：以內部案例拆解HRBP的BOTC模型內容分布
討論：如何運用HRBP的BOTC模型，分析當前對接業務可能的機會點
3、掌握如何與業務有效溝通，拿到第一手信息，了解業務真實需求
討論：如何拿到“第一手”信息，并判斷需求的真實性和實時性
4、如何推動和整合HR現有資源，活用GAPS解決業務團隊問題
5、優秀的HRBP的四點原則--“原點、節點、痛點和盲點”
五、HRBP如何堅守“HR本心”
1、HRBP的升維思考與降維管理
2、高速發展中HRBP既做“副手”又堅守底線
3、回歸本心，搭建HRBP自己的資源發展之路
 總結：如(ru)何從(cong)傳統HR真正轉型(xing)HRBP？如(ru)何真正做到(dao)業(ye)務(wu)合作伙伴？

第二天 華為(wei)主(zhu)題分享(xiang)：《HRBP如何為(wei)業務創造(zao)價值》（09:00-12:00）華為(wei)專家

主題分享：《HRBP如何為業務創造價值》上
一、華為為什么要用 HR 三支柱重構華為的人力資源部？
1、華為人力資源部演進的歷史和 HR 三支柱的構建
● 華為人力資源轉型的四個階段
● 華為為什么要構建 HR 三支柱？
■ 業務部門為什么對 HR 總是不滿意？
■ HR 也對自己不滿意
● 華為構建 HR 三支柱的難點---HRBP
● HRBP 從哪里來？不愿意做怎么辦？怎么才能做好？
2、HR 三支柱構建的兩個階段
● HR 三支柱的初步構建
■ 初步建設：全面探索建設 HRSSC
■ 打造典型：研發體系建設 HRBP
■ 全面推廣：成立公司級變革委員會，全面推廣
● HR 三支柱能力持續構建--核心在于 HRBP 的能力構建
■ HRBP 角色模型構建
■ HRBP 賦能
■ HRBP 在崗鍛煉(lian)

主題分享交流：《HRBP如何為業務創造價值》下（13:30-16:30）華為專家
3、華為 HRBP 的模型： V-Cross 模型
■ 華為 HRBP 角色描述及關鍵業務活動-戰略伙伴
■ 華為 HRBP 角色描述及關鍵業務活動-HR 解決方案集成者
■ 華為 HRBP 角色描述及關鍵業務活動-HR 流程運作者
■ 華為 HRBP 角色描述及關鍵業務活動-關系管理者
■ 華為 HRBP 角色描述及關鍵業務活動-變革推動者
■ 華為 HRBP 角色描述及關鍵業務活動-核心價值觀傳承者
● 華為 HRBP 與業務負責人在業務流程中的職責
● 華為項目 HRBP 崗位能力要求
● 華為 HRBP 崗位進階及能力發展
● 華為 HRBP 常用工具
■ BLM 模型
■ GROW 模型
4、華為 HRBP 如何贏得業務部門的信任，如何做“政委”？
● HR 的客戶是誰？
● 沒有業務經驗的 HR 如何了解學習業務？
● HR 做“政委”的關鍵控制點是什么？
● HR 如何贏得(de)業務部門(men)的信任？“三(san)(san)性三(san)(san)善于”

HRBP如何(he)為(wei)業務創造價值學(xue)習