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研發項目管理 培訓課

課程大綱：
一、研發項目管理的定位分析
研發項目成功的七大要素分析
書籍推薦：《PMBOK 第五版》、《培思的力量》
提升研發項目管理效率的4-5個先決條件
項目管理的10大知識領域
項目管理的5大過程組
項目管理在行業實施的現狀研究
研發項目管理過程應注意的3大分離：
技術開發與產品開發相分離
產品線與資源線相分離
商業決策和技術評審相分離
研討：我們公司產品成功的標準是什么?在項目的源頭如何控制?
案例分析：《我的項目為(wei)什么(me)會(hui)失敗》

二、研發流程與項目管理的組織保障：產品開發的組織與團隊
典型的組織模式：職能型、項目型、矩陣式
職能型的優缺點分析
項目型的優缺點分析
矩陣式的優點
企業在項目管理組織運作中存在的典型問題
部門之間協調困難
人員忙閑不均
項目成員更改頻繁
忙于救火
溝通效率低下的原因分析：
職能型組織結構?
是否推卸責任和扯皮?
如何推倒厚重的部門墻?
文化的建設：三講、三不講……
公司級的投資決策委員會
打造矩陣式組織結構，其運作模式及四大實施條件
跨部門的產品開發團隊的構成、角色定位、職責與任職要求
研發項目組的N大金剛
重要角色分析：PM、QA、用戶體驗專員、訂單履行……
QA(項目質量保證人員)
項目經理能否兼任QA?
新員工能否擔當QA?
QA集五大角色于一身
演示：QA周報及月報
PM的素質要求與培養方式
研發項目經理“為將五德”
資源池方式培養
研發項目經理的培養課程清單
職能部門經理在項目管理中的角色定位與職責
矩陣式組織結構實現起來的四大前提條件
矩陣式中一個人多個主管，如何考核?
實例講解：某公司跨部門的產品開發團隊的組織運作
演練與問(wen)題討論(lun)：貴公司的跨部門(men)團隊角色有哪些?

三、研發項目的計劃管理
計劃管理中術語解釋：WBS、PBS、OBS、RBS、工時、工期……
研發項目的分層實施與分層監控
研發項目計劃制定的四大時機
立項階段詳細計劃
后續階段概要計劃
方案階段詳細計劃
后續階段詳細計劃
研發計劃是計劃包
進度計劃
質量管理計劃
風險管理計劃
溝通計劃
計劃制定的原則
研討：時間管理

編寫計劃評審要素表
規范性：SMART、6W2H
合理性：并行工程、提升效率
研討：公司的三級計劃體系
演示：如何制定計劃模板
監控計劃
監控點設置原則：4-40h
監控計劃總攬圖
監控計劃一覽表

研發項目控制手段：項目報告
項目報告種類
項目報告機制
研發項目控制手段：項目例會
項目例會種類
例會議程和內容
開工會如何開?議程介紹
項目例會中應注意事項
研發項目控制手段：計劃變更控制
變更控制流程
計劃滾動刷新
研發項目控制手段：業務決策評審
研發項目控制手段：狀態轉移
產品規劃要合理、且有節奏感
項目變更管理
項目多時，高層領導從事該(gai)做(zuo)的事情，“殺貧濟富”

計劃監控：
演示PERT、GANNT圖
關鍵路徑法介紹
如何尋找關鍵路徑
項目經理如何決定員工是否可以請假?
資源有限時，如何保證效率優先?(案例研討)
情景化的研發知識管理：創建研發能力度量表
研發項目資源使用曲線
人(ren)員(yuan)梯隊化，避免“高(gao)手不高(gao)，低手不低”：技術任職資(zi)格

四、研發項目管理者的溝通管理
與領導溝通的重要性
對上、對下、對外部客戶、對同僚部門……
無數“革命先烈”的教訓分享
領導的溝通類型
與領導溝通的要點
高層領導喜歡的溝通方式
與領導溝通的方式、方法與技巧
向領導匯報方式和工具
要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬
如何做個成功的下屬
和下屬溝通的方法
溝通時應注意哪些?形式有哪些?
研發溝通管理的內容
溝通的目的與功能
溝通的種類與方式
面對(dui)面溝通避免的小動作(zuo)

五、研發項目管理者的團隊建設與自我修煉
研發管理者應給員工提供4-5個機會
如何針對不同環境和不同的技術人員進行管理
指揮傾向者
關系傾向者
思考傾向者
聽命行事者
確定游戲規則的方法：
亞斯蘭現象
破窗理論
蛇蛙原理
火爐法則
案例研討：技術人員允許犯什么樣的錯誤，不允許犯什么樣的錯誤
創建團隊文化
工程商人
避免盲目創新

習慣之一：成果導向
過程和結果的關系
追求過程的快樂還是成果的快樂
成果導向對技術管理者的要求
研討：技術管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向?
研討：如何保證FAQ真正有人看
技術的*目標(biao)是什么?

習慣之二：綜觀全局
對技術各級管理者來說全局在哪里?
綜觀全局的要求(理解自己在技術價值鏈中的位置和貢獻)
建立技術團隊的創造性與規范性相結合的文化
技術工作的特殊性決定了創造性和規范性的沖突
根據(ju)案(an)例(li)研討(tao)何謂綜(zong)觀全局?

習慣之三：聚焦重點
技術管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
技術管理人員的工作分類(四個象限)和時間管理
問題解答：誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好?
討論：對技術管理者來說到底什么是重要的工作?領導交代的工作到底屬于哪個象限?
案例(li)：技術部(bu)王經(jing)理的(de)工作如何聚焦重點

習慣之四：發揮優勢
不同的技術人員有什么優勢
是發揮優勢還是克服弱點
發揮優勢要求我們做到什么
采用什(shen)么方(fang)法才能發揮不同技術人員的優勢

習慣之五：集思廣益
差異會導致沖突嗎?差異與沖突的關系
小游戲：測試記憶力
技術沖突的原因
集思廣益(yi)經(jing)常使(shi)用(yong)的方法(fa)論(lun)(頭腦風暴法(fa)、德爾(er)菲)

研發項目管理 培訓課