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企業變革培訓

培訓對象
國企、民企、外企等各類大中小型企業總經理、分公司經理、部門經理、項目經理
等中高層管理者，社會公共事業服務機構管理者、團隊負責人、個體經營者，希望創業
者或正在籌備中的創業者、MBA或EMBA學員
授課方式
采用啟發式的教學方法，充分挖掘學員已有的經驗、體會，互動研討交流，鼓勵質
疑與爭論，從而產生新的感悟與提升。
培訓時間 1天，7課時

培訓內容
一 金融危機給我們的啟示
二 快速反應的五個時機
三 快速反應實施的五個戰略
四 如何將快速反應轉化為實際經營運作？
四 如何減少人們對快速反應帶來的變革的恐懼和抗拒？
一 金融危機給我們的啟示
觀念創新:
在觀念結構中加入危機意識與預測危機意識
危機是企業正常成長過程中的一個組成部分
要做好和自己相關的風險預測和檢測
不要迷信和依賴
局部的風險控制，不意味整體沒有風險
規制創新:
將危機意識變成規則、制度去監控、預測、預防
提高快速反映速度
加快企業信息化建設
關鍵時刻：
企業處于優勝劣汰的關鍵時刻
中國企業家經受考驗的關鍵時刻
企業產業、結構、產品調整的關鍵時刻
企業戰略轉型的關鍵時刻
企業自主技術創新的關鍵時刻
三個戰略：
逆向創新戰略
分拆外包集成的模塊化戰略
新產品流程開發管理戰略
世(shi)界產(chan)品研究發展的四(si)個階段

二 快速反應的5個時機：
意外之事
不協調
產業和市場結構的變化
人口和人口結構的變化
認知或理解方式上的變化
1 意外之事
意外之事往往沒有記錄在管理者指導企業所使用的信息和數字資料上，但卻很可能是向企業提供最偉大且最小風險的機遇創新的領域。管理者不愿意接受意外事件的表現與原因是什么？如何對意外之事從創新角度進行分析？
2 不協調
不協調是變化的一個征兆，不論是已經發生或即將發生的變化。這種變化是發生在某個產業、市場或程序內部的變化把程序中需要改變的薄弱環節或需要增加的缺項當作重要的創新機會。程序需要創新必須滿足的六個因素是什么？
3 產業和市場結構的變化
應如何評估產業和市場結構的變化？面對這種改變，企業應如何重新審視和回答那三個經典問題？
4 人口和人口結構的變化
人口的變化極其容易被企業忽視，但是其結果卻可以被可靠地預測，并帶來新的商機。
5 認知或理解方式上的變化
很多情況下，事實不變(bian)(bian)但是觀念和認知可以改變(bian)(bian)，而且在迅速發生著改變(bian)(bian)。企業應如何發現并及時(shi)應對(dui)呢？

三 快速反應實施的五個戰略
討論如何把創新引進市場以及創新本身的戰略，了解每個戰略的目標，策略和適用情景。
1. 市場領導
新產品或服務不僅是一種改進，必須創造出新的市場和消費者。其結果要么獲得市場或行業的領導地位，要么什么也沒有。
創造性模仿
市場已經被別人創造出來，你去占據市場領導地位，卻沒有去創造新的市場風險。靠創造性的模仿可以擊敗已有的市場領導者。
企業家柔道
利用已有的市場領導者的壞習慣，從而獲得自己的市場領導地位。找出已有的市場領導者的戰略和行為模式是什么？現在的市場或行業結構發生了什么變化？客戶需求發生了
什么變化？
生態適當位置戰略（特定市場戰略）
創新者如何在特定小市場中獲得壟斷？既要使產品或服務變的必不可少，又要使競爭者不愿意涉足進來？
改變價值和經濟特征
如何(he)為已(yi)有(you)產(chan)品或(huo)服務創(chuang)造新的(de)顧(gu)客？通過(guo)改(gai)變現有(you)的(de)產(chan)品或(huo)服務的(de)效用、價值和經濟特征(zheng)去(qu)實(shi)現。

四 如何將快速反應轉化為實際經營運作？
如何鼓勵創新的政策和措施：如何界定創新的差距，有計劃放棄的政策，鼓勵創新措施
如何評估創新績效的步驟：如何為創新項目建立信息反饋系統，如何對創新項目進行評估
如何建立創新項目的組織機構：機構組建、管理控制、考核激勵、待遇報酬等方面的幾個基本原則和具體做法
創新成功的幾個必須要做的事情和*不該做的事情
流程再造的兩種方法
技術驅動型：
流程驅動型：
流程再造的實施過程的四個步驟：
流程再造成功的6個關鍵因素
企業流程再造失敗的5個原因
流程再造中應考慮的幾個基本問題
案例：長安汽車(che)無縫式信息(xi)化(hua)流程再造成功的(de)實踐

五、 如何減少人們對快速反應帶來的變革的恐懼和抗拒？
引導學員理解變革阻力的來源，學習正確面對本組織進行的變革。
影響變革的阻力的來源
導致這種阻力增加的因素
如何降低影響變革的阻力的因素
如何調配變革時期組織的資源與人員集中于機會
實(shi)施推進(jin)變(bian)革時容(rong)易犯(fan)的錯誤

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