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房地產全面預算管理 培訓

課程大綱：
第一章：房地產企業全面預算管理系統的建立
【提出問題】 
什么是地產公司的全面預算管理？
為什么要進行全面預算管理？
如何進行全面預算管理？
房地產企業如何建立全面預算管理系統？
全面(mian)預算為什么(me)會成為流于(yu)形式的(de)數字游戲？

【討論問題】
全面預算形象的比喻應該是“一張網”，在這張網內進度管理是“橫軸”，代表各時間節點達成的目標；成本管理是“縱軸”，代表各時間節點達成目標所付合同的費用。不管外界的情況如何變化，都能在這張網中找到所對應的位置。 
房地產全面預算管理與成本控制課程培訓，內容涉及房地產企業如何建立全面預算管理系統，房地產企業如何建立全面成本管理系統等，旨在使學員掌握全面預算管理的整體解決方案，掌握國內最為領先的全面計劃預算管理模式，掌握房地產成本管理的流程，組織，表單，分析工具等技能。
關鍵詞：房(fang)地產預算(suan)管(guan)理 成本控(kong)(kong)制 預算(suan) 成本管(guan)理控(kong)(kong)制

第一部分：從業務角度入手，做好全面預算管理
一．什么是全面預算管理 ？
【統一概念】：全面預算是什么？
全面預算就是成本控制？
全面預算是銷售預算、成本預算、費用預算等的預算綜合？
全面預算是工作計劃的數字化反應？
這幾種理解都對，但是都不全面！
關鍵詞：
全面預算管理(li)(li)是預算編制(zhi)、執行、考核過程中的(de)所有管理(li)(li)環(huan)節的(de)集成(cheng)。既體現(xian)出成(cheng)本(ben)控制(zhi)的(de)思路(lu)，又(you)是各項(xiang)預算表(biao)格的(de)綜(zong)合，更是計劃的(de)數字化反應。

它有兩個維度 ：
1、從表現形式看—全面預算是各種預算表格的集成
按時間維度劃分：可以分為靜態項（目標利潤預算）、動態（年度資金預算、月度資金預算)；
按控制項目劃分：可以分為銷售收入預算、工程成本預算、管理費用預算、銷售費用、財務費用預算、稅金預算、資本性支出預算等。
2、從管理環節分—全面預算是計劃、預算、考評的循環 
（一）、計劃：分為一級計劃（集團關鍵節點計劃）、二級計劃（項目主項計劃）、三級計劃（各專項計劃及輔助計劃，包含設計專項計劃、報批報建計劃、采購計劃、工程專項計劃、營銷與客服計劃）等；
（二）、預算：預算編制、預算調整、預算分析；
（三）、考評：目(mu)標設定（計劃目(mu)標與預(yu)算目(mu)標）、結果(guo)衡量（時(shi)間(jian)、質量、成(cheng)本）、績(ji)效體現（固定工資(zi)、季度獎金、年度分紅、項目(mu)提成(cheng)）等。 

二．為什么要實行全面預算？
【統一思想】：預算管理是全面預算會計、會計反映監督和內部控制三方面的統一
其中，全面預算包含以下內容：
全面預算項目，
全程預算控制，
全員預算規則
會計反映監督包含以下內容：
沒有業務沒有預算，
沒有預算沒有業務，
客觀反映及時反饋
內部控制包含以下內容：
業務規范化
流程制度化
權責明確化

【統一思想】四大功能是：
規劃（Planning ）、管理者認真考慮完成目標的方法，使企業目標、企業資源、國家政策有效對接，保證企業戰略目標按既定軌道得以如期實現。 
控制（Control）、全面預算明確的目標，地產的預算管理以項目成本控制為基礎，現金流量控制為核心，且信息共享，保證了財務部門與業務部門的統一，真實反映企業營運狀況，為決策提供支撐。
溝通協調（Communication coordination ）、預算編制，是上下左右溝通、協調的過程和結果，并分解到員工的桌面，使戰略真正落地，實現戰略到執行的一體化。
激勵約束（Incentives constraints ）、預算與薪酬制度的對接可以體現獎罰分明的原則，強化企業業績管理。
案例：一個房企老板的成本管理擔憂；
案例：xxx置業公(gong)司計劃(hua)運營管理內訓(xun)總結

三．如何做好全面預算管理
【統一行為】：
1.全面預算保障條件：
資源保證（人，財，物，時）；
人：人力資源配置，專業人員各司其職，各部門或各種職能均要參與到預算編制與管理中來；
財：預算資金預留；
物：信息系統建設，ERP系統在經營計劃、工程成本、銷售客服、財務等各領域的集成；
時：工作時間保證，留下充足的時間做好事前“預則立”的工作，并在預算運行事中做好將實際數與預算數比較、糾偏、調整的工作，在期末做好決算事后考評工作。 
管理保證（組織，流程，制度，科目）；
組織保證：設置合適的組織架構，保證預算的上傳下達、橫向溝通、修改調整、考核評價；
流程保證：先梳理基于信息系統且匹配組織架構的全面預算管理流程，這是全面預算管理成功的關鍵；
制度保證：將梳理后的流程以及各崗位在全面預算管理中的職責描述和未完成預算指標的工資薪金考評方案全部以制度形式列明；
科目保證：公司的各種科目統一，財務部、工程部、合約部用同一種語言行事。
其中組織機構案例（主要以萬科、龍湖、萬達、華潤置地、萬通集團等企業的組織構架特點說明），另在專業方面簡介一下：科目體系，核算科目，目標成本模板，合約規劃模板等）
2.全面預算流程編制
確定項目目標利潤 ；
編制項目主項計劃；
編制預算。
縱軸——目標利潤預算；目標成本預算綜述
橫軸——三級計劃模板及控制要點（主項，專項，樓棟）；
1)制定目標--確定項目定位與目標利潤率；
2)制定計劃--制定集團關鍵節點計劃、項目主項計劃、項目專項計劃、樓棟施工計劃。
3)組織實施；
4)績效管控；
3.靜態預算與動態預算
簡介項目目標利潤，年度預算，月度預算
靜態預算項目分解控制
4.靜態預算流程編制
案例分析：公司項目預算分許（收入，支出，年度利潤預算等）
5.動態(tai)預算流(liu)程編制

四、項目利潤預算控制方式 
項目利潤預算是靜態的預算，它由收入減去成本、費用以及稅金最終形成企業的利潤。具體每一項預算控制方法：   
1、銷售收入； 
2、土地成本； 
3、前期費用； 
4、工程成本； 
5、營銷費用； 
6、管理費用； 
7、財務費用； 
8、稅金(jin)。 

第二部分：房地產全面預算管理體系分享與交流
房地產企業全面預算管理的“困惑
現狀：偏重財務視角推行全面預算管理的房地產企業，其全面預算管理絕大多數已淪為流于形式的“數字游戲”。 
癥結：財務與業務“兩張皮”，預算管理缺乏運營管理支撐
全面預算為什么會成為流于形式的數字游戲？（四個問題討論）
一、綜述：如何理解房地產全面預算管理
二、房地產全面預算管理—計劃篇
三、房地產全面預算管理—實務篇
四、房地產全面預算管理—保障篇
案例1：LH地產集團公司的全面預算管理特點和學習借鑒點；
案例2：龍湖集團(tuan)xxx項目啟動會之成(cheng)本管理部分

第二章： 房地產企業成本管控系統的建立
第一部分：開發項目前期成本管理的重要性
【提出問題】 
什么是成本管理？為何進行成本管理？怎么進行開發項目前期的成本管理？
為什么采取了很多種的方法，但找不到有效的途徑控制成本？ 
控制成本就是降低質量，降低標準嗎？ 
控制成本的重點在哪里？
企業何時進行成本控制？ 
【討論問題】
成本管理的定義、范圍、管理方式；
成本管理的作用和效果；
實行成本管理的保障條件；
新常態下成本管理的思路，流程和方法；
目標成本指定的階段和作用；
目標成本與動態成本的管理及責任成本；
簡單介紹房地產成本管理的三大階段及趨勢：
如：始自2003年以萬科為代表的成本核算階段—關注造價，強調算得快、算得準；如：從2006年起以龍湖地產為代表的強調成本控制階段—關注目標，強調目標成本控得住；以及從2009年起開始形成的成本策劃階段—關注收益，強調成本結構的不均勻分布；（圖示說明三大階段各有側重，主要體現在事后，事中和事前控制的主要手段）
重點闡述設(she)計階(jie)段的成本管(guan)控要領

第二部分：成本管控術—成本策劃：企業利潤的節流閥與監控者
【提出問題】 
成本管理操作過程中的困惑：
成本部門“單兵作戰”較多，各部門的協同不夠；
目標成本測算準確度不高；
合約規劃實際指導意義不大，流于形式；
控成本還是保品質？這是個問題！
變更簽證太多，怎么管？
動態成本數據不能準確及時獲取；
資金計劃預不準，難以真正做到資金平衡；
房地產企(qi)業成本管理控制要點

【討論問題】
房地產企業成本管理控制要點：
控目標、控合同、控付款、控動態
控目標---（分享案例）Z企業“不同階段目標成本編制”
概念設計階段、方案設計階段、初步設計（擴初設計）階段、施工圖設計階段及構件深化設計階段目標成本形成及成本重點控制對象；
目標成本修訂調整指導原則；
目標成本編制原則與調整流程；
控合同---公司董事長或者總經理在進行合同審批時，如何判斷合同價格是否合理？預算夠不夠？
成本控制vs與成本核算；
合約規劃對成本控制的作用；
合約管控案例分享：X企業“成本管理的三大儲備”
控付款—無計劃不付款
付款計劃，基于審定工程量，定期刷新合同付款計劃并與計劃聯動；
月度資金計劃每月匯總生成，上報集團審批后，達成率納入部門考核；
合同付款：無計劃不付款，合同付款申請、審批嚴控計劃外審批付款；
控動態—實時對比  指導定價
目標成本→動態成本→產品動態單方
目標成本：成本控制線、上線VS基線
動態成本：實時、動態反映“預計最終成本”，合約規劃余量的蓄水池作用，動態成本月度回顧→預警、強控
產(chan)品動(dong)態單方：指導定價、橫向對(dui)標

第三部分 房地產規劃設計階段投資控制要點和策略；
策略一：實行設計方案招投標，優化設計
策略二：實行限額設計，有效控制造價
策略三：加強對圖紙的會審與審查
策略四：深入運用價值工程。運用價值工程的優勢：
策略五：采用合同措施，有效控制造價  
案例：xx集團設計階段成本管理控制的經驗教訓
成本不是算出來的，是規劃出來的;
開發商項目成本管理的特點---突破承建市場的造價控制觀念，建立投資控制的理念;
全成本管理---全面、全過程、全員;
傳統“成本管理”的誤區，現代成本管理理念；
核算型的成本管理已瀕臨淘汰，控制型的成本管理模式已不能滿足市場的要求，成本管理必須向價值創造型轉變---核心就是產品“價值工程”研究。
項目各階段成本管理各階段成本管理重點內容，要點與案例；
案例：三(san)步“控住”工程項(xiang)目成本；成本控制(zhi)的“三(san)把鎖”

房地產全面預算管理 培訓